Элвин Тоффлер:
Шок будущего.
Часть II. Недолговечность.
Глава 7. Организации: грядущая адхократия

Один из наиболее стойких мифов о будущем рассматривает человека как беспомощную мелкую сошку, «винтик» внутри огромной организационной машины. В этом кошмарном прогнозе каждый человек видится замороженным внутри узкой и неизменной в своих размерах ниши в некоем бюрократическом крольчатнике или муравейнике. Стены этой ниши выдавливают наружу его индивидуальность, уничтожают его личность, заставляют его в конце концов или приспособиться к ним, или погибнуть. Поскольку очевидно, что организации всё время растут и становятся всё более мощными, то будущее, согласно этим прогнозам, грозит превратить всех нас в самые ничтожные создания, в бесхребетных и безликих функционеров.

Это пессимистическое пророчество завладело умами людей, особенно молодых. Страх перед бюрократией, вбитый им в головы потоком кинофильмов, пьес и книг, сочинениями известных авторов — от Кафки и Оруэлла до Уайта, Маркузе и Эллюля, — этот страх пронизывает все их мысли. В Соединённых Штатах Америки каждый человек «знает», что именно безликие бюрократы изобрели такие длинные телефонные номера, они рассылают открытки, на которых написано «не сгибать, не вытягивать, не портить», они неустанно дегуманизируют образование, с ними невозможно бороться в Сити Холл. Страх быть проглоченным этим механизированным чудовищем толкает руководителей на бесконечные самопроверки, а учащихся — на вспышки протеста.

Эта проблема вызывает так много эмоций, поскольку несомненно, что организация — неизбежный компонент всей нашей жизни, как связь человека с вещами, местами и другими людьми. Каждое действие, совершаемое человеком, происходит не только в определённом географическом локусе, но и в некоем организационном локусе, в особом фокусе, находящемся внутри незримой географии человеческой организации.

Таким образом, если ортодоксальные социальные критики правы в своих предсказаниях относительно регламентированного супербюрократического будущего, мы уже сейчас должны возводить баррикады, портить ЭВМ, использовать каждую возможность для разрушения организационного аппарата. Однако если мы отодвинем в сторону наши концептуальные схемы и обратимся к фактам, то обнаружим, что бюрократия — та система, которая, как говорят, скоро сокрушит нас своей тяжестью — сама по себе страдает под бременем изменений. Эти критики необдуманным образом проецируют в будущее как раз те формы организации, которые с наименьшей вероятностью будут доминировать завтра. Ибо мы являемся свидетелями не только триумфа, но и распада бюрократии. Мы присутствуем при рождении новой системы организации, которая будет всё более соперничать с бюрократией и в конце концов займёт её место. Это — организация будущего, которую я называю «ад-хок-ратией».

Пытаясь приспособиться к новому стилю организации, человек встретится с огромным количеством трудностей. Но он увидит себя не заключённым в узкую щель, уничтожающую его личность, а освобождённым, странствующим в мире кинетической организации с новой, свободной формой. В этом незнакомом пейзаже его позиция станет постоянно меняющейся, текучей, разнообразной. И его организационные связи, так же как его связи с вещами, местами и людьми, будут обновляться с огромной и постоянно увеличивающейся скоростью.

Католическая церковь и небольшие группы по интересам

Прежде чем мы сможем понять значение этого необычного термина — «адхократия», — необходимо осознать, что не все организации являются бюрократическими. Существуют альтернативные способы организовать людей. Бюрократия, как указал Макс Вебер, стала основным способом человеческой организации на Западе лишь с приходом индустриализма. Здесь не место детально описывать все свойства бюрократии, но нам представляется важным отметить три основных факта. Во-первых, в этой специфической системе организации индивид традиционно занимал вполне определённое место в системе разделения труда. Во-вторых, он был вписан в некую вертикально ориентированную иерархию: цепь указаний исходила сверху вниз — от босса и вплоть до занимающего самое низкое положение слуги. В–третьих, эти организационные отношения, как подчёркивал Вебер, стремятся к постоянству. Поэтому каждый индивид заполнял собой строго определённое место, занимал некую фиксированную позицию в составе более или менее фиксированной окружающей обстановки. Он знал совершенно точно, где кончается его отдел и где начинается соседний; демаркационные линии между организациями и их подструктурами были жёстко определены в пространстве. Присоединяясь к какой-либо организации, человек брал на себя ряд обязательств в обмен на определённое вознаграждение. Эти обязательства и вознаграждения оставались неизменными в течение больших отрезков времени. Таким образом, индивид находился в относительно постоянной паутине отношений не только с другими людьми (которые также стремились сидеть в своих щелях подольше), но и с организационным каркасом, самой структурой организации.

Некоторые из этих структур устойчивее других. Католическая церковь — это стальной каркас, который сохраняется в течение 2000 лет, причём некоторые из его внутренних подструктур остаются фактически неизменными в течение столетий. Нацистская партия в Германии сумела утопить в крови Европу, и всё же как формальная организация она существовала меньше четверти века.

Как организации могут сохраняться в течение длительных или коротких периодов, так и отношения индивидов с какой-либо специфической организационной структурой могут быть более или менее длительными. Так, привязанность человека к определённому ведомству, отделу, политической партии, правлению, клубу или чему-то подобному имеет своё начало и конец во времени. То же справедливо по отношению к его членству в неформальных организациях — каких-либо группировках, фракциях, компаниях, встречающихся во время короткого перерыва на работе, и так далее. Его связь возникает тогда, когда он берёт на себя обязанности члена какой-либо организации, просто присоединяясь к ней или записываясь в неё. Его связь с ней заканчивается, когда он покидает её или освобождается от выполнения своих обязательств или когда сама организация перестаёт существовать.

Так происходит, конечно, тогда, когда организация формально распускается. Это бывает, когда её члены просто утрачивают интерес к ней и перестают в ней участвовать. Однако организация может «прекратить своё существование» и в другом смысле. На самом деле организация — это не что иное, как собрание человеческих намерений, ожиданий и обязанностей. Другими словами, это некая структура ролей, заполненных людьми. И когда реорганизация резко «меняет эту структуру путём изменения значения этих ролей или их перераспределения, мы можем сказать, что старая организация умерла, а на её месте возникла новая. Это верно даже в том случае, если сохраняется старое название и остаются старые члены. Перестановка ролей создаёт новую структуру, как перестановка подвижных стен внутри здания превращает его в новую структуру.

Отношение между личностью и организацией разрывается по следующим причинам: человек выходит из организации, организация расформировывается или трансформируется путём реорганизации. Когда случается последнее, то есть реорганизация, то индивид порывает свои связи со старой, знакомой ему, но более не существующей структурой и вступает в отношения с новой, которая заняла её место.

Сегодня всё возрастающее количество данных говорит о том, что длительность отношений человека с организацией становится меньше, а сами отношения обновляются все быстрее. И мы увидим, что несколько мощных сил, включая и этот, на первый взгляд, простой факт, обрекают бюрократию на разрушение.

Организационный переворот

Было время, когда штаты, или табельный список организации, представляли собой чётко выстроенную серию ящиков, в каждом из которых содержались сведения о служащем и тех организационных субъединицах, за которые он отвечал. Бюрократическая организация любого размера, будь это корпорация, университет или правительственное учреждение, имела свой собственный табельный список, обеспечивая своих администраторов детально разработанной картой организационной «топографии». Нарисованная однажды, такая карта становилась фиксированным компонентом книги приказов организации и находилась в употреблении многие годы. В наше время организационные границы меняются столь часто, что табельный список трёхмесячной давности часто рассматривается как исторический артефакт, что-то вроде свитков Мертвого моря.

Сейчас организации меняют свою внутреннюю форму с такой частотой, а иногда и стремительностью, что от этого кружится голова. Названия меняются почти каждую неделю. Работа трансформируется. Ответственность меняется. Огромные организационные структуры разделяются, снова как бы скрепляются болтами, но в новых формах, затем снова перестраиваются. Ведомства и отделы возникают за одну ночь только затем, чтобы тут же исчезнуть в ходе следующей и следующей за ней реорганизации.

В какой-то мере эта лихорадочная перетасовка связана с потоком объединения и разъединения банков, предприятий, и так далее, который несётся сейчас по Соединённым Штатам и Западной Европе. Конец 1960-х годов продемонстрировал огромную катящуюся волну приобретений, рост гигантских конгломератов и разнообразных корпоративных монстров. 1970-е годы стали свидетелями столь же могучей волны разоблачений и вслед за тем — реквизиций: компании стремятся консолидировать и освоить новые субсидии, а затем сбывают то, что представляется бесперспективным. Между 1967 и 1969 годами Квестор Корпорация (Questor Corporation, бывшая Dunhill International, Inc.) скупила восемь компаний и продала пять. Другие корпорации поступали примерно так же. Как говорит консультант по менеджменту Алэн Зэкон, «в перспективе таких кругооборотов с отдельными структурами будет ещё больше» ⁹⁶. Поскольку потребительский рынок сильно меняется, компании вынуждены постоянно подстраиваться под него.

За такими корпоративными сделками почти неизбежно следуют внутренние реорганизации, которые, однако, могут быть вызваны и многими другими причинами. Недавно в течение трёх лет по меньшей мере 66 из 100 крупнейших индустриальных компаний в Соединённых Штатах Америки публично сообщили о крупных организационных перетряхиваниях. Но это лишь видимая верхушка всем известного айсберга. Происходит куда больше реорганизаций, чем об этом сообщается. Большинство компаний пытается избежать паблисити в период перестройки своей организации. Кроме того, небольшие и частичные реорганизации происходят постоянно на уровне отделов или более низком уровне, и на них смотрят как на столь мелкие или не важные, что они вообще не достойны упоминания.

«Моё собственное наблюдение как консультанта, — говорит Д. Р. Дениэл, служащий одной крупной фирмы, консультирующей по вопросам менеджмента, — что одна крупная реструктуризация каждые два года — это, вероятно, скромная оценка скорости организационных изменений среди крупнейших индустриальных корпораций в наше время. Наша фирма провела в прошлом году свыше 200 организационных исследований для отечественных корпоративных клиентов, а за пределами Соединённых Штатов аналогичные организационные проблемы составляют даже большую часть нашей работы» ⁹⁷. Более того, добавляет он, нет никаких признаков какого-либо выравнивания ситуации. Если что и происходит, так это рост частоты организационных переворотов.

Кроме того, эти изменения идут всё дальше, возрастая по своей силе и размаху. Профессор Л. Е. Грейнер из Гарвардской высшей школы деловой администрации говорит так: «Несколько лет назад цель организационных изменений ограничивалась какой-либо маленькой рабочей группой или одним отделом… сейчас, однако, в фокусе находится вся организация как целое, и нередко ставится задача сразу реорганизовать многие отделы и уровни и даже высшую администрацию». Он называет «революционными» попытки трансформировать организацию «на всех уровнях управления» ⁹⁸.

Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится всё более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологически развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединённых Штатах Америки за период с 1913 по 1953 год, несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительственным структурам не прибавилось ни одного нового ведомства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 году Конгресс учредил Министерство здравоохранения, образования и социального обеспечения. В 1965 году он создал министерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 году появилось Министерство транспорта, объединившее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и Министерства торговли.

Такие перемены внутри правительственных структур наиболее заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внутренняя реорганизация стала повседневным явлением в Вашингтоне. В 1965 году, когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и перестройка сверху донизу потрясла это министерство. Ведомства, бюро и отделы перекраивались с такой скоростью, что давние служащие министерства пришли в состояние полного умственного истощения. (Когда эта перетряска достигла своего апогея, одна служащая, с которой я дружил, каждое утро, уходя на работу, оставляла своему мужу записку. В записке был её номер телефона на этот день. Перемены происходили так часто, что у неё не было постоянного телефонного номера.) Те, кто пришёл вслед за мистером Гарднером, продолжали переделывать организацию, и к 1969 году Роберт Финч, проработав в министерстве 11 месяцев, произвёл ещё одну крупную ревизию, придя в конце концов к заключению, что министерство в том виде, в котором оно ему досталось, чересчур громоздко и неуправляемо. В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке «Самообновление», написанной незадолго до прихода в правительство, Гарднер утверждал: «Дальновидный администратор… проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место… Он пересматривает саму работу, чтобы лишить её чересчур жёстких рамок». В другом месте Гарднер говорит об «организационном кризисе» в правительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах «большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем». Он даёт определение «самообновляющейся» организации — организации, постоянно меняющей свою структуру в ответ на меняющиеся потребности. Гарднеровская идея означает призыв к перманентной революции в организационной жизни, и все больше умудрённых опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорганизация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоянным процессом. Это понимание распространяется и за пределами корпораций и правительственных органов. Так, газета «Нью-Йорк таймс» в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пластмассы, фанеру и бумагу, сообщает и о крупном административном перевороте в Британской широковещательной корпорации, о полном обновлении структуры колумбийского университета и даже полной реорганизации наиболее консервативного учреждения — художественного музея Метрополитен в Нью-Йорке. Вся эта деятельность не случайна, она представляет собой историческое движение. Организационное изменение — самообновление, как это называет Гарднер — это необходимая, неизбежная реакция на ускорение социальных перемен.

Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры означает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека перед организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усечённой, кратковременной. При каждой перемене он должен переориентироваться. В наши дни «усреднённому» человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остаётся в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвижный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.

В результате этого отношения между человеком и организацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быстрыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.

Новая адхократия

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют «проектным» или «оперативным» менеджментом.

Люди собираются вместе, чтобы решить определённые краткосрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит «разборка» этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды создаются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на постоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.

Когда авиационная корпорация «Локхид» добилась успеха в подписании спорного контракта, связанного со строительством 58 гигантских военных транспортных самолётов С–5А, то для этой цели специально была создана новая организация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была координировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для производства более чем 120 тысяч отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолётов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.

Первый самолёт С–5А появился в марте 1969 года, в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных самолётов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполнения данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, — не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования — что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.

Проектные организации широко распространены в авиакосмической индустрии. Когда какому-либо ведущему производителю удаётся добыть крупный заказ от Агентства национальной аэронавтики и космоса, он собирает команду примерно из сотни человек из различных функциональных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правительства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоящую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии «предложением», тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а её участники возвращаются в свои функциональные подразделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное «предложение».

Команды для написания предложения работают вместе всего лишь несколько недель. Как только предложение принимается, команда сразу же распускается. Когда происходит подписание контракта (если оно происходит), то последовательно создаются различные новые структуры, осуществляющие разработку и, наконец, производство требуемых товаров. Некоторые работники в течение этого процесса присоединяются к различным проектным командам. Однако, как правило, люди принимаются на работу лишь на ограниченное время, соответствующее одной или нескольким стадиям выполнения проекта.

Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше начинает использоваться и более традиционными видами промышленности. Её берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Как отмечает «Business Week», «буквально через несколько лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением». Проектная организация управления стала признаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединённых Штатах Америки, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или долгосрочных операций. Начинают появляться и книги по проектному или оперативному менеджменту. А командование военно-воздушными силами США в Дэйтоне, штат Огайо, организует школу подготовки персонала для проектного менеджмента.

Оперативные группы и другие ad hoc структуры в настоящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединённых Штатах Америки, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь отдельной задачи, особенно типичны для современной науки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в организационном движении. Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между «рутинными» и «нерутинными» организациями. Последние наиболее часто пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он приводит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и многие компании, связанные с передовой технологией) растёт столь быстро, что к 2001 году он будет охватывать 65 процентов всей рабочей силы в Соединённых Штатах Америки. Организации, входящие в этот сектор, — это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и оперативные задачи ⁹⁹. Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем «демонтировать» её после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянными структуры многих крупных организаций — нередко именно потому, что они противостоят переменам — сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.

Рост временных организаций может показаться не имеющим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее постоянных образований. Организации, прекращающие своё существование после выполнения задачи, ad hoc команды или комитеты, то есть структуры, специально создаваемые для определённой цели, не обязательно замещают устойчивые функциональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где продолжают своё существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает всё больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур, и так далее. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функциональный «дом», но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.

Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяющийся достаточно часто, меняет верноподданнические чувства людей, изменяет поведение руководства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливаться к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований — следствие нарастания перемен в обществе в целом.

Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены ускоряются, появляется всё больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организации уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по социальным и техническим инновациям, нам нужно создавать «саморазрушающиеся организации… множество автономных, полуприкреплённых структур, которые можно… разрушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла» ¹⁰⁰.

Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, предсказуемых условиях, оказываются неспособными эффективно реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры создаются тогда, когда организация как целое борется за то, чтобы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс — точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счёт сокращения срока жизни её компонентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасываемых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.

Поскольку ускорение продолжается, организационные реконструкции становятся постоянными. Согласно Бернарду Муллер–Тиму, консультанту по менеджменту, новая технология в комбинации с прогрессивными методами управления создаёт совершенно новую ситуацию. Он говорит: «То, что находится сейчас в нашей власти, — это такой вид продуктивной способности, который содержит в себе массу информации, поэтому в своих лучших проявлениях он отличается исключительной гибкостью; если кому-либо это будет нужно, то есть возможность производить полную реорганизацию промышленного предприятия каждый час». А то, что справедливо для предприятия, в ещё большей степени применимо к организации как целому.

Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет всё более кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быстрее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной структуре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдерживающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности.

Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии. Таким образом, давление, оказываемое ускорением, преобразуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи человека с невидимой организационной топографией становятся всё более и более текучими, точно так же, как его отношения с вещами, местами и людьми, входящими в эти постоянно меняющиеся организационные структуры. Как новые кочевники, люди мигрируют с места на место, из одной организационной структуры в другую.

Крушение иерархии

Происходит и кое-что ещё, а именно — революционный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внутреннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им всё труднее сохранять свою систему командных отношений.

Думать, будто в наше время работники сферы промышленности или правительства на самом деле «участвуют» в управлении своими предприятиями, независимо от того, идёт ли речь о капиталистических, социалистических или коммунистических странах, думать так — значит смотреть на действительность сквозь розовые очки. И всё же есть свидетельства того, что бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто «принимает решения», от тех, кто их выполняет, находятся в процессе изменения или разрушаются.

Этот процесс заметен в промышленности, где, согласно профессору Уильяму Риду из Высшей школы бизнеса при университете МакГилл, иерархическая организация разрушается «давлением, которому невозможно противостоять». Он заявляет, что «центральная, самая важная, решающая деятельность организаций всё больше переходит от прямых отношений верх — низ к отношениям, направленным как бы «вбок» ¹⁰¹. Такой сдвиг — подлинная революция в организационной структуре и человеческих отношениях. Ибо люди, общающиеся друг с другом таким образом, то есть примерно на одном и том же уровне организации, ведут себя иначе, работают, испытывая совсем не то давление, чем те, кто находится внутри иерархической системы верх — низ.

Для наглядности давайте посмотрим на типичную обстановку, в которой действует традиционная бюрократическая иерархия. В молодости я работал пару лет помощником слесаря-монтера в литейном цехе. Здесь, в огромной тёмной пещере здания, трудились тысячи людей, создавая автомобильные картеры. Сцена была как у Данте — дым и копоть оседали на наших лицах, черная грязь покрывала пол и пронизывала воздух, резкий, удушливый запах серы и сжигаемого песка опалял ноздри. Сверху скрипучий конвейер доставлял красные горячие болванки и капал горячим песком на стоящего внизу человека. Повсюду летали искры расплавленного железа, сияло жёлтое пламя огней, была слышна безумная какофония звуков: крики людей, грохот цепей, пронзительный свист сжатого воздуха, глухие удары прокатных станов.

Для постороннего человека эта сцена казалась хаотичной. Но те, кто был внутри, знали, что все здесь тщательно организовано. Здесь доминировал бюрократический порядок. Люди всё время делали одну и ту же работу. Каждая ситуация регулировалась своими законами. И каждый человек знал совершенно точно, какое место он занимает в вертикальной иерархии, которая простиралась от самого низкооплачиваемого рабочего до невидимых «они», занимавших роскошные управленческие апартаменты в другом здании.

В том огромном ангаре, где мы работали, что-нибудь постоянно делалось не так. Мог выгореть какой-нибудь подшипник, какой-нибудь ремень мог лопнуть, а шестерня — сломаться. Как только это случалось в какой-либо секции, раздавался крик об остановке работы и безумные сообщения начинали циркулировать вверх и вниз по иерархии. Рабочий, ближе всего оказавшийся к месту поломки, должен был уведомить своего мастера. Тот, в свою очередь, должен был сообщить об этом контролёру производства. Последний должен был сказать что-то ответственному за ремонт. И только тогда высылались специальные люди для ремонта.

В этой системе информация передаётся рабочим «вверх» через мастера к контролёру производства. Последний передаёт её «вбок» — человеку, занимающему в иерархии нишу, находящуюся примерно на том же уровне (ответственному за ремонт), который, в свою очередь, посылает её «вниз» — слесарям по ремонту, на самом деле исправляющим ситуацию. Таким образом, прежде чем может начаться сам ремонт, информация должна пройти четыре ступени по вертикальной лестнице и одну ступень — по боковой.

Эта система исходит из само собой разумеющегося постулата: грязные, потные люди внизу не могут сами принимать разумных решений. Только тем, кто занимает более высокое положение в иерархии, доверяется судить и действовать в соответствии с обстановкой. Служащие наверху принимают решения; люди внизу — их исполняют. Одна группа — мозг организации, другая — её руки.

Это типично бюрократическое устройство идеально приспособлено для решения рутинных проблем с умеренной скоростью. Однако когда скорость возрастает или проблемы перестают быть рутинными, хаос часто вырывается на свободу. Нетрудно понять, почему так происходит.

Во-первых, ускорение темпа жизни (и в особенности увеличение скорости производства благодаря автоматизации) означает, что каждая минута «внизу», потерянная для производства, стоит больше, чем раньше. Задержка производства обходится все дороже. Информация должна поступать быстрее, чем прежде. В то же время быстрые перемены увеличивают количество необходимой информации, поскольку возрастает масса новых, неожиданных проблем. Чтобы справиться с новой проблемой, требуется больше сведений, чем это было нужно для решения старой, с которой уже приходилось сталкиваться множество раз. Таким образом, одновременное требование большего количества информации и более быстрой её передачи — вот что разрушает сейчас великие иерархические вертикали, столь типичные для бюрократии.

Радикальное ускорение могло бы повлиять на описанный выше литейный цех тем, что рабочему просто было бы разрешено самому обращаться к ответственному за ремонтные работы или даже к самой ремонтной бригаде, а не передавать сообщение о поломке сначала мастеру, потом — контролёру производства. Таким образом из четырёхступенчатого коммуникационного процесса можно было бы изъять один или два этапа, что сэкономило бы 25 или 50 процентов времени. Существенно, что этапы, которые можно было бы элиминировать, находятся внутри вертикали (верх — низ).

Сейчас такие способы экономии лихорадочно ищут менеджеры, стремящиеся не отстать от перемен. Кратчайшие пути, идущие в обход иерархии, всё больше используются на тысячах фабрик и заводов, в конторах, лабораториях, даже в армии. Кумулятивным результатом таких небольших изменений является мощный сдвиг от вертикальных к латеральным коммуникационным системам. Результат, который предполагается достичь таким образом, — более высокая скорость коммуникаций. Однако этот процесс выравнивания наносит сильный удар по когда-то священной бюрократической иерархии; он подрывает и выше упомянутое сравнение с «мозгом и руками». Действительно, если вертикальная цепочка команд всё больше остаётся не у дел, то получается, что «руки» тоже начинают принимать решения. Когда рабочий в обход своего мастера или контролёра сам зовёт на помощь ремонтную бригаду, то он принимает решение, которое в прошлом было зарезервировано для «заправил», находящихся наверху.

Это совершающееся молча ослабление иерархической системы затронуло в наши дни и высшую исполнительную власть, и администраторов низкого уровня, работающих внутри производства. Ослабление иерархической системы усиливается благодаря появлению массы экспертов всякого рода — специалистов в жизненно важных, но столь узких областях, что часто даже те, кто находится наверху, не всегда их понимают. Все в большей степени управленцы должны полагаться на суждения этих экспертов. Физики — специалисты по полупроводникам, компьютерные программисты, системные дизайнеры, операционные исследователи, специалисты по проектированию — именно такие люди могут взять на себя функцию принятия решений в наши дни. Раньше они были просто консультантами, а право принятия решений сохранялось за управленцами. Сегодня последние утрачивают свою монополию на право принимать решения.

«Специалисты, — отмечает профессор Рид из университета МакГилл, — не могут хорошо вписаться в командную систему; они не могут ждать, пока их экспертное предложение будет одобрено на высшем уровне». Поскольку у них нет времени ждать, пока решения неторопливо перемещаются вверх и вниз внутри иерархической системы, «советники» просто перестают давать советы и принимают решения сами. Часто они делают это в ходе прямых консультаций с рабочими и техническим персоналом низшего уровня.

В результате, как говорит Франк Мецгер, руководитель отдела планирования Международной телефонной и телеграфной корпорации, «сейчас нет жёсткой привязанности к корпорации. В ходе одной встречи вы можете взаимодействовать сразу с пятью или шестью различными иерархическими уровнями. Вы пытаетесь забыть о различиях в зарплате и иерархическом положении и думать только о том, чтобы работа была выполнена».

Такие факты, как полагает профессор Рид, «свидетельствуют о поразительной перемене в мыслях, действиях и принятии решений в организациях». Вполне вероятно, по мнению Рида, что «единственные эффективные методы решения проблем координации и коммуникации в нашей постоянно меняющейся технологии будут найдены в новых формах организации людей и ставящихся перед ними задач, в таких формах, которые решительно порвут с бюрократическими традициями».

Потребуется очень много времени, прежде чем исчезнет последняя иерархическая бюрократия. Ибо бюрократия хорошо приспособлена для решения задач, которые требуют выполнения рутинных операций множеством людей со средним уровнем образования, и, очевидно, какие-то операции подобного рода сохранятся и в будущем. И всё же ясно, что со многими заданиями компьютер и автоматизированные устройства справляются гораздо лучше, чем люди. В супериндустриальном обществе, несомненно, многие задачи такого рода будут осуществляться огромными саморегулирующимися системами машин, что ликвидирует потребность в бюрократической организации. Автоматизация не укрепляет власть бюрократии над цивилизацией, а приводит к её свержению.

Поскольку машины берут на себя рутинные операции, а ускорение меняет окружающую обстановку, всё большая часть энергии общества (и его организаций) должна быть направлена на решение нестандартных проблем. Это требует такой степени воображения и творческих способностей, которых нет в бюрократической системе, с её постоянными структурами и иерархическими отношениями, с её организацией, в которой каждый человек занимает своё определённое место. Таким образом, неудивительно, что повсюду, где организации вовлекаются сегодня в поток технологических или социальных перемен, повсюду, где становится важным исследование и проектирование, повсюду, где люди должны справляться с впервые возникающими задачами, — крах бюрократических форм наиболее очевиден. И в этих передовых организациях быстро вырастает некая новая система человеческих отношений. Чтобы жить, организации должны сбросить с себя те виды бюрократической практики, которые их иммобилизуют, снижая их чувствительность и тем самым снижая их реакцию на перемены. Благодаря этому, как считает Джозеф Рафаэль, профессор экономики Дрекселского технологического института, мы движемся к «обществу равных друг другу технических работников», в котором «демаркационная линия между руководителями и руководимыми становится расплывчатой».

Супериндустриальный Человек не стремится занять постоянное, чётко определённое место и осуществлять бессмысленные рутинные задачи, исходящие сверху, он все более понимает, что должен взять на себя ответственность за принятие решений, именно так он должен поступать, находясь внутри организационной структуры, меняющейся, как в калейдоскопе, и построенной на кратковременных и в высшей степени человеческих отношениях. Можно добавить также, что это не та старая, хорошо знакомая бюрократия, описанная Вебером, в которую — с большим опозданием — все ещё мечут свои заржавевшие копья многие наши писатели и критики.

После бюрократии

Если Макс Вебер впервые дал определение бюрократии и предсказал её триумф, то Уоррен Беннис может войти в учебники социологии как человек, который впервые убедительно предсказал её кончину и обрисовал контуры организаций, которые придут ей на смену. В тот самый момент, когда гневные протесты против бюрократии достигли своего пика в американских университетах и в других местах, Беннис, социальный психолог и профессор промышленного менеджмента, решительно заявил, что «в ближайшие двадцать пять — пятьдесят лет все мы будем свидетелями конца бюрократии». Он призывал нас начать обращать свой взгляд «за пределы бюрократии».

Беннис утверждает, что «в то время, как различные защитники «добрых отношений между людьми» борются против бюрократии, исходя из гуманистических оснований и христианских ценностей, бюрократия, по-видимому, скорее всего начинает погибать от своей неспособности адаптироваться к быстрым переменам…»

«Бюрократия, — говорит он, — процветает в условиях стабильной, высококонкурентной и недифференцированной среды, такой, какая существовала в период её молодости, приходящийся на индустриальную революцию. Пирамидальная структура власти, концентрируемой в руках немногих… была и остаётся в высшей степени подходящим социальным устройством для решения рутинных задач.

Однако окружающая обстановка изменилась таким образом, что действие этого механизма стало проблематичным. Стабильность исчезла» ¹⁰².

Каждая эпоха создаёт форму организации, соответствующую её собственному темпу жизни. В течение долгого периода сельскохозяйственной цивилизации общество жило неспешно. Скорость, с которой передавалась информация, была медленной из-за трудностей коммуникации и транспортировки. Сравнительно медленным был и темп жизни отдельного человека. И перед организациями лишь очень редко возникали проблемы, требующие того, что мы назвали бы сейчас «скоростным» решением.

Эпоха индустриализма принесла с собой ускорение темпа как индивидуальной жизни, так и жизни организаций. И именно это было причиной, обусловившей появление бюрократических форм организации. Ибо хотя они кажутся нам сейчас громоздкими и неэффективными, в то время они были способны принимать лучшие решения быстрее, чем рыхлые и обветшавшие структуры, которые им предшествовали. Обладая правилами на все случаи жизни и набором принципов, указывающих способы решения разнообразных рабочих проблем, бюрократические структуры могли ускорить передачу необходимых команд и достичь того темпа, который пришёл вместе с индустриализмом.

Вебер был весьма проницателен, отметив это; он указывал, что «исключительное увеличение скорости, с которой делаются публичные заявления и становятся известными новые факты экономической и политической жизни, оказывает постоянное и сильное давление на убыстрение темпа административного реагирования»… Однако он заблуждался, говоря, что «оптимальное время реакции достигается в нормальных условиях только сильно бюрократизированной организацией». Сейчас ускорение перемен достигло такого высокого темпа, что его не может выдержать и сама бюрократия. Информация обрушивается на общество лавиной, огромные изменения в технологии происходят столь стремительно, что будущее, конечно, требует новых, обладающих более высокой реактивностью форм организации.

Что же в таком случае будет характерно для организаций супериндустриального общества?» К лючевым словом, — говорит Бенине, — будет слово «временный»; возникнут адаптивные, быстро меняющиеся временные системы». Проблемы будут решаться оперативными структурами, создаваемыми из «относительно незнакомых людей, обладающих целым рядом профессиональных навыков».

В этой системе управленцы и администраторы будут выполнять функцию координаторов между различными рабочими группами, созданными на определённый срок. Они будут понимать специфический жаргон, присущий разным группам специалистов, и осуществлять коммуникацию между разными группами, выступая в качестве переводчиков и интерпретаторов с языка одной группы специалистов на язык другой. В этой системе, согласно Беннису, люди «будут дифференцироваться не по вертикали, в соответствии с их рангом и их ролью, а гибко и функционально, в соответствии с их навыками и профессиональными знаниями».

Вследствие высокой скорости перемещения из одной временной группы в другую, — продолжает он, — «обязательства по отношению к рабочим группам будут уменьшены… В то время как в общении между людьми профессиональные навыки приобретут ещё большее значение, обусловленное все растущей потребностью в кооперации при решении сложных задач, одновременно будет наблюдаться и ослабление групповой сплочённости… Люди должны будут научиться тому, чтобы развивать быстрые и сильные отношения, связанные с работой; в то же время они должны научиться тому, чтобы переносить спокойно утрату более длительных рабочих контактов».

Такова картина грядущей адхократии — исключительно подвижной, обогащённой информацией динамической организации будущего, представленной временными рабочими ячейками и исключительно мобильными индивидами. Более того, из этого краткого описания можно составить кое-какую характеристику людей, которые будут входить в эти новые организации и которые уже сейчас присутствуют в организациях-прототипах. То, что возникает в таких структурах, резко отличается от привычного стереотипа «человека организации», то есть функционера. Ибо ускорение перемен и всевозрастающая новизна окружающей обстановки требуют и новой формы организации, человека нового типа. Три основные особенности бюрократии — постоянство, иерархия и разделение труда. Эти особенности сформировали особый сорт людей, из которых состояли эти организации. Постоянство — понимание того, что связь между человеком и организацией будет достаточно продолжительной — повлекло за собой обязательства по отношению к организации. Чем дольше человек находился в её объятиях, тем больше он смотрел на своё прошлое как на вклад в эту организацию и тем крепче он связывал с ней своё личное будущее. Долгий стаж работы предполагал верность организации, привязанность к ней. В рабочих коллективах эта естественная тенденция в огромной степени усиливалась пониманием того, что прекращение связей может привести к потере средств для существования. В мире, в котором многого не хватало, работа была большой драгоценностью. Таким образом, бюрократ был человеком иммобильным и ориентированным прежде всего на свои экономические гарантии. Чтобы сохранить работу, он добровольно подчинял свои собственные интересы и убеждения потребностям своей организации.

У облечённой властью иерархии, посредством которой действовала администрация, был кнут, которым можно было держать индивида в строю. Понимая, что его отношения с организацией будут относительно перманентными (или по крайней мере надеясь на это), человек организации искал у неё одобрения. Награды и наказания спускались по иерархии вниз, и человек, смотрящий обычно наверх, на следующую ступеньку иерархической лестницы, постепенно приучался к подчинению и подобострастию. Система формировала слабого, нерешительного, склонного к пустым разговорам функционера, человека без личных убеждений или не смеющего их высказывать. Его конформизм был оплачен.

И, наконец, функционер должен был хорошо знать своё место внутри системы; он занимал вполне определённую нишу и выполнял только действия, предписанные законами организации; его труд оценивался в соответствии с тем, насколько точно он выполнял задания, записанные в конторской книге. Сталкиваясь с относительно рутинными проблемами, он приучался к поиску стандартных ответов. Такие качества, как отступление от установленных правил, творчество, склонность к риску, не поощрялись, ибо они приходили в противоречие с предсказуемостью, которая требовалась от всех составных частей организации.

Сегодняшняя адхократия, находящаяся ещё в эмбриональном состоянии, требует от человека совершенно другого сочетания качеств. Место постоянства занимают кратковременность и мимолётность — высокая степень подвижности при переходах от одной организации к другой, никогда не кончающаяся реорганизация внутри них, постоянное порождение и отмирание временных рабочих группировок. Неудивительно, что мы являемся свидетелями упадка старомодной «преданности» организациям и их структурам.

Уолтер Газарди, говоря о молодых управленцах в современной американской индустрии, отмечает: «Соглашения между современным человеком и современной организацией не похожи на незыблемые законы, бывшие когда-то у мидян и персов. Они не предназначены быть вечными… Человек периодически оценивает свою позицию по отношению к организации и её отношение к нему. Если он не удовлетворён, то старается изменить ситуацию. Если это ему не удаётся, тогда он уходит» ¹⁰³. Джордж Пек, отвечающий за приём на работу, говорит: «Количество управленцев высокого уровня, у которых в ящиках их письменного стола лежат автобиографии ¹⁰⁴, удивительно велико».

Прежняя преданность человека-функционера, по-видимому, исчезает как дым. Возникает преданность иного рода — преданность своей профессии. Во всех обществах с новой технологией увеличивается специализация. В Соединённых Штатах Америки с 1950 до 1969 года число специалистов выросло более чем в два раза, и этот слой продолжает расти быстрее, чем какая-либо другая категория рабочей силы. Специалисты действуют не поодиночке, как свободные предприниматели. Миллионы инженеров, учёных, психологов, бухгалтеров и других специалистов вступают в ряды организации. Это хороший пример диалектической противоположности. Веблен писал об индустриализации профессионала. То, что мы наблюдаем сегодня, — это профессионализация индустрии.

Так, Джон Гарднер заявляет: «Преданность человека-профессионала относится к его профессии, а не к организации, которая может служить в какой-то момент ему крышей. Сравните химика или инженера-электронщика с администраторами, не имеющими определённой профессии. Люди, о которых химик думает как о своих коллегах, — не те, кто находится в соседней конторе, а его собратья по профессии, где бы они ни находились и как бы они ни были удалены от него в масштабах страны или даже мира. Благодаря этим братским узам с людьми, разбросанными по всему миру, сам он становится чрезвычайно мобильным. Но даже если он остаётся на одном месте, его преданность местной организации совсем иная, чем у настоящего функционера. Он никогда полностью не доверяет ей.

Рост количества профессий означает, что в современной крупномасштабной организации немало людей с совершенно иным представлением о том, что такое организация»… ¹⁰⁵ По существу — это «аутсайдеры», работающие внутри системы.

Сам термин «профессия» стал приобретать новое значение. Вертикальные иерархии бюрократической системы разрушаются под совместным влиянием новой технологии, нового знания и социальных перемен, разрушаются и горизонтальные иерархии, которые до сих пор определяли границы различных областей человеческого знания. Стираются старые границы между специальностями. Люди всё чаще понимают, что новые проблемы, встающие перед ними, можно решить, только выйдя за пределы узких дисциплин.

Традиционный бюрократ поместил бы инженеров по электронике в один отсек, а психологов — в другой. Действительно, у инженеров и психологов разные профессии. Однако в наши дни в аэрокосмической промышленности, в образовании и других областях инженеры и психологи часто собираются вместе в составе кратковременных объединений. Новые организации, в которых есть такие интеллектуальные объединения, иногда кажутся экзотическими. Сейчас они вырастают вокруг всех основных профессий, уже работают биоматематические и психофармакологические группы, инженеры-библиотекари и компьютерные музыканты. Различия между дисциплинами не исчезают, но становятся более тонкими, более проницаемыми, причём постоянно идёт процесс пересмотра границ.

В такой ситуации даже профессиональные привязанности превращаются в краткосрочные обязательства, и сама работа, задача, которая должна быть выполнена, проблема, которую нужно решить, — всё это начинает создавать такой вид обязательств, который раньше был зарезервирован для организаций. Согласно Беннису, для специалистов-профессионалов, «по-видимому, наградой служат внутренние критерии совершенства, признание профессиональных коллективов, внутреннее удовлетворение своей задачей. На самом деле они обязаны решить задачу, а не работу для руководства, причём решить в соответствии с определёнными собственными критериями. А поскольку они имеют научные степени, то они ещё и путешествуют. Это не добрые «компанейские люди»; они не связаны никакими обязательствами, кроме стимулирующих их окружающих условий, в которых они могут «поиграть с проблемами».

Эти люди будущего уже входят в некоторые адхократии, существующие сегодня. Стимулирующая, творческая обстановка возникла в компьютерной промышленности, в сфере образования, в применении технических систем к урбанистическим проблемам, в новой океанографической индустрии, в правительственных организациях, связанных с охраной окружающей среды, и так далее. В каждой из этих областей, в большей степени представляющих не прошлое, а будущее, возник новый дух предприимчивости, абсолютно противоположный той ортодоксии и конформности, нацеленным на личную безопасность, которые присущи человеку-функционеру.

Новый дух, характерный для этих временных организаций, ближе предпринимателю, чем функционеру. Бесстрашный, не задумывающийся о будущем предприниматель, который затевает крупное дело, не боясь поражения или недоброжелательного мнения, — это народный герой эпохи индустриализма, в особенности в Соединённых Штатах Америки. Парето заклеймил предпринимателей как «авантюристов, изголодавшихся по новизне… которые вовсе не напуганы переменами» ¹⁰⁶.

Вряд ли правильно утверждать, что эпоха предпринимателей закончилась и что их место занимают исключительно функционеры или бюрократы. То, что происходит сейчас, представляет собой возрождение предпринимательства внутри самой сердцевины крупных организаций. Тайна, стоящая за этим, — новая кратковременность и исчезновение боязни экономической ненадёжности для больших масс образованных людей. С ростом богатства появилась новая готовность идти на риск. Люди готовы пойти на риск, поскольку они не могут поверить, что им когда-нибудь придётся голодать. Так, Чарлз Элуэл, управляющий производственными отношениями в «Hunt Foods», отмечает: «Управленцы смотрят на себя как на индивидуальных предпринимателей, продающих свои знания и умения». На самом деле, как указал Макс Уэйс в «Fortune»: «Профессионал в управлении имеет прекрасную основу своей независимости, вероятно, более крепкую, чем имел когда-либо в своих правах собственности мелкий бизнесмен».

Таким образом, на наших глазах возникает новый тип человека организации — человек, который, несмотря на свои многочисленные контакты, по существу, не присоединяется ни к какой организации. Он хочет использовать свои навыки и творческую энергию, чтобы решать проблемы, используя оборудование организации, находясь внутри временных объединений, созданных ей. Но он делает это только постольку, поскольку проблемы интересуют его лично. Он имеет обязательства по отношению к своей собственной карьере, к своему собственному чувству самоудовлетворения.

И не случайно, в свете всего вышеизложенного, что термин «associate» ¹⁰⁷ стал вдруг столь популярным в больших организациях. Теперь появились «объединённые руководители маркетинга», «партнеры по научно-исследовательской работе»; даже правительственные агентства полны «помощниками директора» и «помощниками администратора». Слово «associate» означает «равный другому», а не подчинённый ему, и тот факт, что оно стало широко распространённым, прекрасно отражает сдвиг от вертикальных иерархических структур к новым коммуникационным объединениям с преимущественно боковыми связями.

Функционер занимал подчинённое положение по отношению к организации, а для Ассоциированного Человека она почти безразлична. Человек организации был иммобилизован заботой о своей экономической стабильности, а Ассоциированный Человек считает её само собой разумеющейся. Человек организации страшился рисковать, а Ассоциированный Человек приветствует риск (понимая, что в богатом и быстро меняющемся обществе даже неудача является временной). В иерархической системе функционер пытался приобрести статус и уважение внутри организации, а Ассоциированный Человек ищет того же за пределами организации. Человек организации находился в заранее определённой для него щели, а Ассоциированный Человек переходит из одной ниши в другую неким сложным и самомотивированным образом. Человек организации посвящал свою жизнь решению рутинных проблем и в соответствии с жёстко установленными правилами, избегая любого признака неортодоксальности или творчества, а Ассоциированный Человек, столкнувшись с новыми проблемами, вдохновляется возможностью инноваций. Человек организации должен был подчинять свою личность, «играя в команде», тогда как Ассоциированный Человек осознает, что сама команда недолговечна. Он может в каких-то пределах по собственному решению подчинять ей свою личность, однако это «погружение» никогда не бывает перманентным.

Ассоциированный Человек несёт в себе тайное знание: сама временность его отношений с организацией освобождает его от многих уз, которые опутывали его предшественника. В этом смысле скорость перемен является освобождающим фактором.

И всё же есть ещё одна сторона медали, о которой ему тоже известно. Обновление отношений с формальными организационными структурами приводит к ускорению перемен и в неформальных организациях, что требует более быстрой адаптации, поскольку каждая перемена заставляет учиться заново. Необходимо знать правила игры, которые постоянно меняются. Появление адхократии повышает приспосабливаемость организаций; однако оно усложняет адаптацию людей. Так, Том Берне, изучив ситуацию в британской электронной промышленности, отметил резкий контраст между менеджерами, работающими в стабильных организационных структурах, и теми, кто находится в условиях быстро меняющихся образований. Он говорит, что «быстрая адаптация происходит за счёт личного удовлетворения и приспособления. Особенно сильны различия между людьми, занимающими высшие управленческие должности в условиях быстро меняющихся и стабильных организаций. Она проявляется в уровне их личного напряжённого состояния». О том же заявляет Беннис: «Справляться с быстро происходящими переменами, жить в условиях временной работы, устанавливать (в очень малые сроки) необходимые отношения, а затем разрывать их — всё это не может не привести к социальной напряжённости и психологическому стрессу».

Возможно, что для большинства людей будущее — в том виде, в котором оно касается их отношения с организациями, а также и других областей жизни — наступает чересчур стремительно. Для индивида переход к адхократии означает резкое ускорение «оборачиваемости» его отношений с организациями. Таким образом, наше исследование общества, характеризующегося высоким уровнем изменчивости, привело к выявлению новых проблем. Становится ясно, что это ускорение сокращает наши связи с организацией во многом так же, как оно обрывает наши отношения с вещами, местами и людьми. Увеличенная «оборачиваемость» всех этих отношений накладывает на индивидов, выросших и воспитанных для жизни в социальной системе с более медленным темпом, тяжёлый груз — необходимость адаптации в новых условиях.

Именно здесь и лежит опасность шока будущего. Эта опасность, как мы увидим, становится ещё больше из-за воздействия на человека процессов ускорения в мире информации.