|
В этой главе представлен ряд примеров процесса выработки решений, главным образом, в подразделениях работающих организаций. Рассмотрение этих примеров способствует усвоению методов анализа, излагавшихся в данной книге. В предыдущей главе рассматривались возможные области существования проблем управления. В данной же главе мы займёмся разнообразными ситуациями, наблюдавшимися на практике. Воспроизводимые в главе реальные ситуации в организациях позволят изучающим строить разнообразные подробные, но целостные системы выработки решений. Читателям нет необходимости ограничивать себя десятью этапами предложенной системы формирования решений. Они могут построить собственный, в большей степени соответствующий интересующим их случаям, механизм управления. Следует напомнить, что отдельные системы, которые приводились в качестве примеров в процессе изложения, предназначались для демонстрации того, как можно конструировать систему выработки решений. Опыт педагогической работы автора с проектами, предложенными студентами, свидетельствует о том, что они способны разработать и предложить оригинальные и разнообразные проекты. С первого взгляда может сложиться впечатление, что приводимых в примерах данных недостаточно для разработки подобных проектов. Однако их вполне хватает, чтобы получить довольно точные ответы на целый ряд конкретных вопросов.
Представленный материал может быть использован как пособие, которое позволяет группе учащихся проанализировать различные возможности применения альтернатив процессов выработки решений при разнообразных проблемах организаций. Студенты могут также изучать организации, в которых они работали, а также спроектировать для них подходящие системы управления. Данные, использованные в приводимых примерах, ограничены процессом выработки решений. В некоторых случаях освещается история отдельных решений, чтобы выявить характер системы управления. В некоторых случаях проведено более полное рассмотрение. Отдел сбыта (пример А)
На Рис. № 15.1 изображена схема организационной структуры отдела сбыта крупной компании. Фирма является обычной бюрократической организацией. Директор по сбыту возлагает определённые обязанности на трёх своих заместителей: по продаже изделий, по продаже на местах и на директора-распорядителя по сбыту. Эти руководители, в свою очередь, наделяют полномочиями своих подчинённых. В имеющихся должностных инструкциях (описаниях работы) широко изложена ответственность каждого из этих руководителей. В них описаны процедуры и методы, применяемые при решении установившихся кадровых и административных проблем. Однако в этих документах не приведено описание процесса выработки решений в организации в целом. Система формирования решений этой фирмы с трудом поддаётся классификации, так как она меняется, существует одновременно в нескольких модификациях, реализуется различными способами а временами полностью завуалирована. На Рис. № 15.2 изображена схема процесса выработки решений в отделе сбыта, применяемая фирмой. Отсутствуют какие бы то ни было описания процедур и формы для контроля, управления и проектирования процесса выработки решений. Для понимания системы управления фирмы и системы управления в отделе сбыта приведено описание процесса выработки решений, существующего в фирме, относительно девяти этапов (со второго по 10-й). 
Выявление проблемВ отдел сбыта информация поступает из многих источников. Основными источниками внешней информации являются отчёты продавцов, статистика продаж, личные контакты руководителей с клиентурой и данные результатов исследования рынка. Основными источниками внутренней информации служат статистика расходов и доходов, сведения о бюджете и проблемы, поступающие от связанных с отделом сбыта функциональных отделов. Эта информация правильно описывает обстановку, однако её потоки в процессе выработки решений не отвечают требованиям этого процесса. В организации нет подразделения управления или центра, через который проходят все поступающие данные и проблемы. Поступление некоторых сведений в определённые места организации строго регламентировано, режим поступления других строго оговорен, а третья группа сведений широко распространяется по отделам. Отчёты продавцов о реализации некоторых изделий направляются прямо к директору по продаже изделий. Информация об исследовании рынка часто поступает всем директорам и руководителям. Так же широко распространяется статистика продаж, сведения о бюджете и информация о расходах по сбыту, хотя руководители должны сообщать только о своей конкретной работе. Проблемы, возникающие в связанных по работе отделах, могут поступать в систему как и куда угодно. Руководители анализируют все поступающие данные, выявляя проблемы. Если проблема сообщена руководству высшего уровня, её передадут по каналам иерархической структуры руководству низших уровней и сопроводят указаниями по её изучению или решению. В результате этим проблемам уделяется непропорционально большое внимание или придаётся слишком большой вес по сравнению с теми, которые приходят с нижних уровней. Если проблема поступает на нижние уровни организации, она может быть либо решена на том же уровне, либо передана на более высокий уровень. Поэтому проблемы могут выявляться во всех частях системы управления. Существует незначительный контроль работы по решению конкретных проблем. Каждый руководитель работает независимо, исследует те проблемы, с которыми он столкнулся, или те, решение которых ему было поручено. Однако в процессе изучения проблем между руководителями происходит широкий обмен идеями и оказывается взаимопомощь. Поиск решенияРуководитель, который занимается исследованием некоторой проблемы, осуществляет поиск её решения. Проблемы иногда сопровождаются предложениями по их решению, однако, этот этап чётко не определён и не дифференцирован. Часто решение проблем строится на основе личного опыта и, как результат этого, дальнейшему анализу может быть подвергнуто небольшое число альтернатив решений. Утверждение решенияРешение может утверждаться на любом уровне организации, который зависит от значения каждого конкретного решения. Если лицо, разработавшее решение, не имеет полномочий для его утверждения, оно сообщает полученные решения своему непосредственному руководителю, который после ознакомления с ситуацией может его принять, утвердить или отвергнуть либо направить для утверждения на вышестоящий уровень. От лица, утверждающего решение, требуется только внутренняя уверенность в «корректности» решения. Таким образом, не всегда ясно, кто несёт ответственность за утверждение отдельных решений. Утверждение решения часто осуществляется в устной форме или в форме краткой служебной записки, и иногда трудно определить, прошло ли решение определённый этап. Подготовка к вводу решения в действиеОтветственность за подготовку решения к реализации возлагается на руководителя или лицо, ответственное за область, к которой относится данное решение. Осуществляется это цепочкой идущих сверху вниз распоряжений. Этап подготовки решения к вводу в действие часто игнорируется. С проблемами подготовки к реализации обычно сталкиваются только после того, как решение было утверждено. Управление применением решенияВ отделе сбыта фирмы не проводится систематическое накопление решений. Сведения о них разбросаны по разнообразным картотекам или хранятся в памяти людей. Хотя в ряде случаев для изменения принятых решений можно выявить соответствующую подтверждающую запись и воспользоваться картотеками, однако фактически изменить решение или проследить его последствия очень трудно. Стандартные решения типа расчетов цен и оформления отправки товаров имеются в письменной форме, но не существует формальных процедур, гарантирующих, что соответствующие решения (к какому бы вопросу они ни относились) применяются. Однако имеются методы неформальной проверки применения решения; эти проверки, вообще говоря, являются частью установленной практики работы организации. Проверка эффективности решенийПроверка эффективности решений путём сравнения ожидаемой отдачи с фактической не производится; точно так же в связи с новыми решениями в течение года не подвергается пересмотру бюджет организации. В системе бухгалтерского учёта ведётся анализ издержек сбыта, бюджета и прибылей. Полученные данные направляются во все подразделения отдела сбыта. Для оценки эффективности работы отдела сбыта используются данные бюджета. При этом эффективный сбыт изделий и уменьшение расходов поощряются путём надбавок к заработной плате и продвижения по службе. Однако не делается никаких попыток численно оценить эффективность системы выработки решений. Вопросы к примеру А
Отдел электроники (пример Б)Рассмотрим работу отдела электроники некоторой фирмы. Для анализа используем Таблицу № 15.1, где показано, как решаются десять конкретных проблем. Слова «да» и «нет» означают, соответственно, выполнение и невыполнение каждого из этапов выработки решений. В этой организации нет заранее спланированного механизма выработки решений и выявления проблем (который распределяет проблемы по определённым каналам, чтобы были предприняты запланированные действия). Приведённый ниже пример решения одной конкретной проблемы характеризует принятую в ней систему выработки решений. Проблема, о которой в служебной записке на имя руководителя отдела электроники сообщила бухгалтерия фирмы, состоит в том, что зарегистрирован перерасход ожидаемой суммы затрат на разработку и производство электронного устройства. Указывается размер перерасхода (по заработной плате и материалам) и предполагается, что отделение не придерживалось ранее рассчитанных, предусмотренных и включённых в бюджет сумм и направлений их расходования; в служебной записке указывается проблема (второй этап) и выдвигается гипотеза о её причинах (третий этап). Построение решения далее проходило по следующей схеме: 1.Копию служебной записки направили руководителям конструкторского, административного и производственного отделов с просьбой дать ответ в недельный срок. 2.Конструкторский и производственный отделы составили совместную объяснительную записку, чтобы оправдать действия этих подразделений. В ней указывалось на недостаточно полную спецификацию в заявках заказчиков и потребителей, перечислялись технические проблемы, с которыми столкнулись конструкторский и производственный отделы, и подчёркивалось, что будут приложены все усилия для наведения порядка в финансовых операциях.
3.Приняли на работу помощника руководителя административного отдела, на которого возложили ответственность за составление бюджета и контроль над его исполнением. Из всех этапов процесса выработки решения только шестой (при составлении записки было достигнуто согласие между руководителями перечисленных отделов) и седьмой этапы (начальник соответствующего отдела утвердил приём на работу руководителя по вопросам бюджета) были выполнены самим подразделением. В настоящее время нет чёткого разграничения функций и роли руководителей. Существует только общий тезис о том, что руководитель несёт ответственность за служебную переписку и за всё, что связано с обменом информацией. В действующей системе выработки решений нет полной ясности главным образом потому, что отсутствуют методология и нормы, с помощью которых можно контролировать систему управления. В Таблице № 15.1 приведена случайная выборка принятых решений и выявленных проблем в этой организации. Здесь указаны четыре выработанных решения проблем проектирования (1, 2, 3 и 4) и одна проблема, по которой не было предпринято никаких дальнейших действий (5); перечень административных проблем организации содержит только те решения, которые были приняты и реализованы. Вопросы к примеру Б
Отдел электроники другого типа (пример В)В третьем примере рассматривается работа отдела электроники, действующего в качестве штаба всей организации. Он представляет предложения и рекомендации на рассмотрение линейным руководителям фирмы, которые решают вопрос об их реализации. Наибольший интерес представляют внутренние решения этого подразделения и процесс их получения. Само собой разумеется, что целью фирмы является производство определённых товаров для получения прибыли и что отдел электроники должен внести свой вклад в достижение этой цели. Однако выход отдела никогда не определялся в показателях, измеряющих достижение цели. Опрос девятнадцати его сотрудников выявил различные мнения на этот счёт. Большинство пыталось описывать выход в терминах предписанных им обязанностей: бухгалтеры должны вести учет; персонал, обрабатывающий документы и ведущий централизованную регистрацию, должен поддерживать порядок в области документации и так далее. При выявлении проблем отдел не получает регулярных данных о внутренних и о внешних проблемах фирмы от формального воспринимающего устройства. Этот процесс полностью осуществляется устно, без формально определённых процедур. Решения в отделе письменно не фиксируются. Если Согласие или несогласие с решением основано в организации на системе подчинения. Процесс согласования отсутствует. Руководящий персонал подразделения поручает своим подчинённым выполнение заданий, смысл и цель которых могут быть не поняты во всех деталях. Решения полностью или детально не определяются. Решения утверждаются неправильно или вовсе не утверждаются, так как существует мнение, что старший начальник будет «продвигаться вместе с решением». Поскольку принятые решения не фиксируются, возникает необходимость в повторных, устных утверждениях того же самого решения, несмотря на то, что результаты его внедрения никогда не могут быть предугаданы точно. Процесс подготовки к вводу решения в действие не только крайне затруднен, но может привести к серьёзным последствиям. Годовой фонд заработной платы рассматриваемой системы управления составляет примерно 100 тысяч долларов, однако нет способов. измерения её ежегодной отдачи. Так как решения не фиксируются, отсутствуют способы измерения или средства определения выхода, вызванного этими решениями. Вопросы к примеру В
Конструкторско-технологический отдел (пример Г)Рассмотрим организацию процесса управления конструкторско-технологическим отделом самолётостроительного завода на примере решения трёх проблем. Проблема 1Министерство обороны дало согласие на заключение контракта в размере 600 тысяч долларов, что позволило бы фирме провести в течение шестнадцати месяцев исследование по использованию бериллия в качестве конструктивного материала (бериллий — легкий, гибкий и очень дорогостоящий металл). Вслед за этим отдел контрактов фирмы поставил в известность отдел испытаний материалов о том, что проведение исследований утверждено. Отдел испытаний, получив устное согласие на покупку бериллия у директора технологического отделения, заказал у сторонней фирмы деталь, выполненную из этого металла. Поскольку отдел испытаний должен был провести это исследование, в его адрес направили официальное уведомление. Однако отдел контроля веса и нагрузок изделия, также участвующий в проведении исследования, не был официально извещен о том, что испытания утверждены. Неизвестно, было ли определено, в чём должен состоять конечный результат исследований, но исходя из просьбы Министерства обороны сообщить стоимость контракта, можно было полагать, что заказчик надеялся на заметное улучшение эксплуатационных свойств конструкций за счёт применения в ней бериллия. Цель исследования (проблема) состояла в отыскании эффективного метода определения прочностных, весовых и нагрузочных характеристик конструкций из бериллия. Можно также предположить, что начальник отдела выполнил этапы выявления проблемы и её исследования, хотя и в данном случае отсутствуют указания, свидетельствующие, что они выполнены как самостоятельные этапы или что проведено полное, соответствующее поставленной цели исследование. Однако точно известно, что поиск альтернатив решения не выполнялся. Позже выяснилось, что решение о закупке бериллия для экспериментальной проверки характеристик конструкции, возможно, было ошибкой, поскольку существовали другие решения, достаточно хорошо соответствующие всем условиям контракта. Например, вследствие высокого значения отношения затрат на проведение исследования к эффективности их результатов был бы оправдан аналитический расчёт характеристик конструкции из бериллия. Другой приемлемой альтернативой (хотя при этом потребовалось бы закупить бериллий для проведения испытаний) могло бы быть некоторое разумное сочетание теоретических и экспериментальных исследований. Во всяком случае, для единственного рассмотренного решения расчёт отдачи проведён не был. В итоге закупки материала и его испытания поглотили большую часть 600 тысяч долларов, так что компания вынуждена была открыть дополнительное финансирование расходов на подготовку, сбор и обработку данных экспериментов. То обстоятельство, что сама фирма была заинтересована в улучшении технологии, отчасти снижает последствия перерасхода. Подготовка к реализации решения была завершена почти одновременно с утверждением разрешения на закупку деталей из бериллия. Тогда же начальник отдела дал указание ведущему инженеру сообщить в письменной форме, какова потребность в испытательном оборудовании и датчиках, которые должны крепиться на бериллиевых образцах. На уровне руководителя проекта имелось подобие процедуры уточнения, хотя руководитель отдела веса и нагрузок всё же не согласился с этим решением. График реализации решения подготовил начальник планового отдела, после того как был подписан контракт. Однако график был составлен в очень расплывчатых терминах и его не пересмотрели в связи с закупкой бериллия. Руководство исполнением решения (девятый этап) осуществлялось начальником отдела, но это уже не имело значения, так как имелось единственное решение. Использование этапов выработки решения в случае этой проблемы показано в Таблице № 15.2.
В верхней строке таблицы показана предлагаемая последовательность этапов решения проблемы, в нижней — приведена последовательность, имевшая место в действительности. Следует отметить, что пятый этап — выбор (в этом случае отсутствовали альтернативы) выполнен вместо второго этапа. Утверждение, подготовка к реализации и проверка проведены отчасти случайно после того, как решение было выбрано. Выявление проблемы и её анализ (второй и третий этапы) проведены только после проверки, обнаружившей перерасход средств. Четвёртый этап (поиск альтернатив решений) не выполнялся. Проблема 2Вторая проблема выявилась на одном из еженедельных совещаний группы по внесению изменений в контракты компании, на котором рассматривался вопрос о необходимости внесения модификаций в изделие. Представитель группы исследования операций заявил, что несколько начальников эскадрилий информировали его о том, что самолёт, проектируемый фирмой, сможет больше удовлетворять требованиям, если будет нести больший объём горючего при выполнении дальних полетов. Поэтому было решено установить в крыльях два дополнительных бака с горючим ёмкостью по 300 галлонов каждый. Конструкторская группа в результате месячного анализа подготовила предложения о необходимых конструктивно-технологических изменениях и направила их представителям военно-воздушных сил. Решение о дополнительной установке в самолёте двух наружных баков для горючего было принято следующим образом. После обсуждения цели создания дополнительных топливных ёмкостей члены правления дали согласие провести анализ по выяснению возможности установки дополнительных ёмкостей, так как они были уверены, что военно-воздушные силы благосклонно отнесутся к этому изменению конструкции. Затем председатель бюро по изменению контрактов попросил начальников отделов веса и нагрузок проанализировать это предложение и дать свои рекомендации. На основе указания оба отдела приступили к выполнению детального анализа, однако при этом не была произведена оценка альтернатив решений (например, можно ли ограничиться одним баком, расположенным в фюзеляже, или какие преимущества даёт использование сбрасываемых баков). После завершения анализа конструкторская группа попыталась получить одобрение подготовленных технических изменений до рассмотрения результатов своих исследований и рекомендаций. Однако начальник отдела прочности отказался утвердить предложенные изменения, так как их не согласовали с ним и не уточнили. Его отдел не был извещен о проблеме и узнал о ней только после того, как проблема была решена. Поэтому расчёты прочностных характеристик крыла провёл отдел нагрузок (хотя они должны были быть выполнены отделом прочности) и пришёл к выводу, что проблемы прочности не существует. После того как отдел прочности получил эти расчёты на прочность, он обнаружил серьёзные ошибки, которые привели к необходимости провести повторный анализ веса отделами нагрузки и веса.
Министерство обороны не утвердило установку дополнительного наружного бака для горючего, однако его благоприятное решение было бы более вероятно, если бы были предложены альтернативы (размещение баков в фюзеляже). В Таблице № 15.3 показаны выполненные этапы (и их последовательность) при решении проблемы об увеличении запаса топлива самолёта. (Этапы подготовки, управления применением и проверки эффективности опущены, так как Министерство обороны не приняло подготовленных предложений.) Следует отметить, что этапы первый, второй и третий были выполнены в нужной последовательности, а этап четвёртый (построение альтернатив решений) был снова опущен. Затем была предпринята попытка добиться утверждения, но в результате того, что не были своевременно уточнены прочностные характеристики, возникла необходимость повторного выполнения третьего, пятого, шестого и седьмого этапов для подготовки исходных данных отделу прочности. Проблема 3Эта проблема возникла после того, как группа контроля качества участка окончательной сборки производственного отдела обнаружила, что консоли крыла часто имеют изгибы в вертикальной плоскости. Группа контроля качества подготовила записку, в которой эта проблема и была предложена вниманию начальника отдела прочности. Начальник отдела передал её своему подчинённому — руководителю группы проектов. Этот руководитель попросил в устной форме отдел веса оказать ему помощь в определении влияния монтажа дополнительных крепящих консолей для предотвращения вертикального изгиба (предварительное предложение об увеличении толщины консолей крыла было отклонено отделом прочности до получения результатов консультации с отделом веса). Впоследствии отделу веса потребовалось несколько недель для подготовки необходимой информации для отдела прочности. Наконец, после получения требуемой информации инженер отдела прочности завершил анализ и представил полученные им данные в форме технического проекта своему непосредственному руководителю — начальнику отдела, который их и одобрил (хотя при этом начальник отдела веса не провёл необходимого уточнения). Вслед за этим в бюджетную группу фирмы был направлен технический доклад для расчёта необходимых нормативов времени и средств, и после того, как эта работа была выполнена, решение об утверждении сообщили по телефону группе бюджета и начальнику отдела прочности. Начальник этого отдела дал указание своим сотрудникам внести необходимые изменения в техническую документацию для крепления консолей. Неизвестно, был ли в дальнейшем в этом отделе пройден этап управления применением решения, но никакой официальной проверки эффективности решения (10-й этап) проведено не было. Вопросы к примеру Г
Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример Д)Например, сведения о том, что врачи часто прописывали новые лекарства, в конце концов, получал руководитель отдела сбыта фирмы, но фирма не получала повторных заказов на эти лекарства в тех количествах, в которых ранее, как предполагалось, они выписывались и продавались. Обширный объём почтовой корреспонденции, полученной от врачей, где они высоко оценивали новое лекарство, и сообщения коммивояжеров об успехах, достигнутых при повторном его применении, заставили руководителя сбыта заключить контракт с исследовательской фирмой для выявления причин отсутствия увеличения продаж этого лекарства. Исследования вскоре обнаружили, что врачи получали и продолжают получать слишком много образцов этого лекарства по почте от фирмы и в результате визитов коммивояжеров. Поэтому после того, как образцы лекарств начинали скапливаться в кабинетах врачей, их передавали местным аптекам. Промедление в решении этой проблемы привело к убыткам в 75 тысяч долларов. Вопросы к примеру Д
Сборочный завод (пример Е)Этот пример представляет особый интерес, так как в нём из всех этапов системы выработки решений планируется только один: контроль качества продукции. В примере также раскрываются возможности постепенного расширения планируемой системы выработки решений. На рассматриваемом предприятии довольно неясно представляют себе, что такое отдача от управления. Об этом также имеет поверхностное представление и руководство предприятием. Однако такие слова, как «качество», «издержки» и «безопасность», часто появляются в бюллетенях, рекламах и в приказах линейным руководителям. Именно этими довольно краткими указаниями на цели фирмы каждому руководителю нижестоящих уровней управления напоминают, что он определяет цели организации (как минимум в той мере, в какой они его касаются), основываясь на официальных отчётах, результатах экспериментов и личном опыте. В организации бытует мнение о том, что, если каждый делает своё дело, цели фирмы будут достигнуты. Вообще координация процесса выработки решений в фирме весьма слаба, а связи неэффективны. Нередко можно обнаружить, что два или большее число сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причём ни те, кто её решает, ни их непосредственные руководители не знают о дублировании. Время от времени случается, что сотрудник, решающий насущную проблему, затрачивает довольно много усилий на её решение. И это делается только для того, чтобы обнаружить, что эта проблема была недавно решена кем-то другим или имеется готовое, давно найденное решение, оставленное без внимания и забытое. Решение и подвергшиеся пересмотру методы редко сообщаются всем заинтересованным в них лицам. Повышение эффективности работы каждого подразделения фирмы часто вызывает необходимость в пересмотре используемых им методов работы, и это оказывает существенное влияние на процедуры или методы работы других отделов. Однако недостаточная связь между отделами нередко приводит к тому, что другие подразделения узнают об изменениях несвоевременно, в результате чего они оказываются не в состоянии запланировать необходимые изменения собственных методов работы. Чаще всего проблемы решаются (за исключением самых важных) неформальными методами. Этап утверждения решения не определён и выполняется крайне небрежно. Практически почти все решения, выработанные должностными лицами штаба, выполняются без утверждения. Вместо этого оказывается достаточным убедить соответствующего руководителя, что предложение «хорошее». С другой стороны, если реализация решения связана с большими расходами, его формальное утверждение почти абсолютно необходимо. В тех случаях, когда для выполнения некоторых работ требуется привлекать вспомогательный персонал, число утверждений можно ежедневно варьировать в широких пределах. В редких случаях этот процесс выполняется без соответствующего утверждения. Точно так же обстоит дело с перемещением работников на другие работы. Однако при этом даже весьма нетрудоёмкие работы часто сопровождаются выдачей нарядов и скрупулёзной оценкой расходов, которые рассчитываются администрацией. Важное изменение в описанных методах работ произошло после того, как в подразделении контроля качества фирмы была введена система отчётности о проблемах и программа решения проблем. Сведения о продукции низкого качества и проблемы качества (эти проблемы обычно обнаруживались при проверке качества продукции или в процессе её испытаний, которые и являлись этапом выявления проблем) направлялись в местный сборочный завод. Проблемы обнаруживались также на основе анализа рекламаций торговых представителей фирмы и работ по обслуживанию машин, выпускаемых фирмой, в пределах сроков гарантии. Все проблемы детально излагаются в «Отчёте о качестве продукции и мерах по его улучшению». Заводу было поручено за 10 дней исправить недостатки качества и сообщить о принятых мерах в управление фирмы. Жёсткий лимит времени требовал разработки специальной формы для назначения лиц, ответственных за решение проблемы качества из числа руководителей второго, третьего и четвёртого уровней иерархии. Предложенный метод решения проблемы оказался весьма эффективным. Однако через непродолжительное время больше значения стали придавать оперативности и быстроте подачи сведений руководителям, чем решению проблемы качества. «Отчёт о качестве продукции и мерах по его улучшению» сопровождает связанный с ним документ «Расчёты по проблеме качества продукции», который позволяет проводить единообразный систематический анализ каждой проблемы. В первую очередь, результаты расчетов использовались для определения величины дополнительных затрат, необходимых для решения проблемы. Однако при этом не исчислялась отдача от предложенного решения. Пока сборочный завод приспосабливался к этим двум документам, было решено расширить предложенную систему контроля. Для этого назначили на местах руководителей, которые занимались выявлением, распределением и решением проблем указанным способом. Для контроля предложенной системы были разработаны таблицы распределения ответственности между исполнителями и форма, описывающая состояние дел. Хотя систему ввели с большим энтузиазмом, выявился большой дефицит времени ( Вопросы к примеру Е
Отдел организации производства (пример Ж)В этом случае (Рис. № 15.2) рассматривается отдел организации производства пивоваренного завода. В отличие от ранее рассмотренных примеров здесь используется довольно продуманная система выработки решений, которая внедрена сравнительно недавно. Кроме того, даётся оценка эффективности системы управления в единицах отдачи вырабатываемых в ней решений. Как и в предыдущем случае, эта фирма вела планируемые процедуры выработки решений в определённых областях её деятельности. Подобные процедуры охватывают либо всю деятельность компании в одной области, например контроль качества, либо работу отдельных подразделений. Пояснение к Рис. № 15.21.Проблемы могут возникать в разных областях, однако все они должны пройти через лиц, обладающих полномочиями, к специалисту, непосредственно решающему данную проблему (например, к инженеру по организации производства). Лица, решающие проблему, обычно не располагают сведениями об источниках проблем. Проблема к ним может поступить: от профсоюзной организации, из любого отдела завода, от любого другого лица, решающего проблемы, от любого лица, наделённого большими полномочиями. 2.Распределяет проблемы начальник отдела, который может решать проблему самостоятельно или передать её на рассмотрение своему помощнику. Помощник устанавливает, будет ли он решать проблему сам или поручит её руководителю подотдела. Руководитель подотдела после ознакомления с проблемой может приступить к её решению или дать соответствующее указание инженеру по организации производства. 3.Так как инженер по организации производства не может перепоручить решение проблемы, он должен сам найти её решение. В организации, однако, была проведена классификация и составлен годовой план решения всех основных проблем и ответственных за их исполнение в каждом из подразделений (внедрены щиты для контроля). Поэтому инженер по организации производства должен внести необходимые коррективы в график своей работы, включив в него новую проблему. График работы инженера по организации производства достаточно гибок, что позволяет включать в него дополнительные и более важные задания на протяжении всего года. Например, инженер по организации производства может получить специальное указание об оказании экстренной помощи в решении проблемы одному из вышестоящих лиц (руководителю подотдела, заместителю начальника отдела, начальнику отдела или даже вице-президенту фирмы) или его могут временно закрепить за одним из других отделов. Если график работы инженера по организации производства составлен недостаточно продуманно и гибко, решение проблемы может пострадать. 4.В этой точке производственный отдел фирмы ставится в известность об исследуемой проблеме для получения полномочий на проведение опросов и деловых бесед с мастерами, затрагиваемыми её решением. На этом же этапе линейное руководство первого уровня информируется об исследовании, проводимом в подведомственной им области. 5.Как правило, процедура анализа проблемы находится в руках инженера по организации производства (если он достаточно опытен и не новичок). Поэтому методы анализа, применяемые различными инженерами по организации производства, могут существенно отличаться. 6.Число необходимых альтернатив решений оставляют на усмотрение специалиста по анализу систем: он может проанализировать десять альтернатив или не рассмотреть ни одной. Это целиком определяется его личным отношением к проблеме. 7.Обычно выбирается решение, приносящее наибольший процент на вложенный капитал (см. Pис. № 15.2). Если несколько альтернатив решений представляются заслуживающими внимания, их также предлагают на рассмотрение вышестоящего руководства. 8.Окончательный вариант решения должен быть принят производственным отделом. Вслед за этим конструкторскому отделу следует представить свои соображения о возможности реализации. 9.Все изменения в план вносятся только на этом этапе. 10.План передаётся в конструкторский отдел для предварительной оценки затрат. 10.а:План повторно пересматривается совместно с производственным отделом. 11.Производственный отдел проверяет проект сметы расходов. 12.Затем план передаётся в конструкторский отдел для окончательного определения затрат по его реализации и подготовки окончательного варианта проекта. 13.Окончательный проект и затраты по его реализации изучаются в производственном отделе, где затем подписываются. 14, 15, 16.Если стоимость проекта не превосходит 10 тысяч долларов, инженер по организации производства готовит официальный, документально оформленный проект для комитета завода. Если его стоимость превышает 10 тысяч долларов, документация по проекту передаётся в финансовый комитет фирмы. 17.После утверждения суммы средств, отпускаемых на проект, конструкторский отдел подготавливает ряд мероприятий по установке оборудования, проверяет работу оборудования, производит его отладку и доводит его эффективность до запланированного уровня.
18.Инженер по организации производства проверяет запланированную потребность в рабочей силе и обоснованность нормативов трудовых затрат. 19.Новая технологическая схема работ и нормативы трудовых затрат либо принимаются производственным отделом, либо он направляет запрос на имя вице-президента и директора завода о возможности получения дополнительных трудовых ресурсов и оказания необходимой помощи в проведении работ по улучшению оборудования и его отладке, прежде чем производственный отдел примет на себя ответственность за его работу. 20.Работа оборудования проверяется отделом норм, и система вводится в действие следующим образом. Отдел организации производства устанавливает нормативы трудовых затрат и базу для их измерения. Такими единицами могут быть: количество ящиков за человеко-час, очищенная поверхность в квадратных футах за час рабочего времени и так далее. Мастер сообщает в центральную бухгалтерию сведения о суммарном выпуске (в этих единицах). Бухгалтерия на основе разработанных норм устанавливает часовую производительность труда. Сообщенная мастером величина фактических трудовых затрат в человеко-часах используется в отделе труда для сравнения и проверки общего затраченного времени с суммарным фондом времени. Затем обработанные материалы передаются в бухгалтерию, где фактически затраченное время сравнивается с установленными нормативами. Отчёт о результатах (или отклонениях) проходит последующий анализ в отделе норм. 21.В настоящее время эта система не имеет замкнутой обратной связи. Проблемы, возникающие при отклонении от установленных норм, не передаются в отдел организации производства. Подсчёт чистой прибылиАнализ результатов решения изложенных проблем показал, что за истекшее время были получены следующие результаты:
Вопросы к примеру Ж
Два примера решения проблем этой системой
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Примечания: |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Оглавление |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
