Стэнли Янг:
Системное управление организацией.
Часть II. Модель процесса формирования решений в организации.
Глава 8. Выбор методов решения проблем

При проектировании системы формирования решений следует иметь в виду различие, существующее между процессом формирования решений и применяемыми в этом процессе методами. Под процессом понимается выполнение определённой последовательности операций, приводящей к решению проблем организации (такая последовательность, состоящая из 10 этапов, рассмотрена ранее). Метод, в нашем понимании, есть способ выполнения или вид действия при осуществлении каждой операции. Примерами методов могут служить: линейное программирование, способ учёта расходов, применяемый в бухгалтерии, моделирование ⁷⁶.

При организации производства сначала решают, через какие операции должен пройти материал (например, резку, отделку и сборку), а затем выбираются инструменты, нужные для каждой из операций (например, для операции резания — пилы, ножницы или ножи).

Аналогично, одним из этапов процесса решения проблемы является выделение причин, порождающих проблему, и для выявления этих причинно-следственных связей имеется целый набор методов. Что применять? Контролируемый лабораторный эксперимент или регрессионный анализ? Эти и другие методы, которые рассмотрены или упомянуты в этой главе, являются инструментами специалиста, решающего проблемы. Их совокупность и представляет собой технологию, используемую при формировании решения.

Можно предположить, что существует «наилучший» способ решения проблемы: он образуется набором методов, который обеспечит лучшее решение или, по крайней мере, столь же хорошее, как и полученное с помощью какого-либо другого набора. Когда проектируется система производства автомобилей, в распоряжении конструктора имеются разнообразные машины и инструменты, однако он выбирает из них те, которые лучше всего отвечают целям производства, определяемым организацией. Если автоматический штамповочный пресс будет штамповать двери автомобиля по 1 доллару за дверь, а ручная выколотка двери стоит 50 долларов за дверь, то, очевидно, выберут автоматический пресс. Аналогично, руководство высшего уровня должно отобрать для системы управления такие методы решения проблем, которые обеспечат организации лучшую отдачу. Как только набор этих методов установлен, задача руководителей подразделений состоит лишь в использовании предоставленных им инструментов.

Один из основных принципов выбора методов для системы управления заключается в том, что методы должны выбираться исходя из задач, которые требуется решать, а не из возможностей руководителей. Иными словами, наличие или отсутствие у руководителей среднего уровня опыта использования инструментов управления не должно рассматриваться руководством высшего уровня как определяющий критерий выбора лучших среди доступных инструментов или отказа от них. Если руководители среднего уровня недостаточно подготовлены, следует предусмотреть специальные программы их подготовки.

Каким образом руководство высшего уровня должно вводить методы в действующую систему формирования решений, чтобы обеспечить её эффективную работу? Прежде всего оно производит обзор существующих методов. Затем руководство определяет то звено процесса формирования решений, где применение новых методов даст положительный эффект. И, наконец, оно определяет, при каких условиях должны использоваться выбранные методы.

Обзор существующих методов

Обзор методов для процесса выработки решений включает в себя просмотр специальной литературы, ознакомление с методами, которые считаются эффективными в других организациях, и иногда эксперименты с новыми методами или их разработка. В результате обзора появляется достаточно полный список методов. На этой начальной стадии руководство высшего уровня отбрасывает те методы, которые заведомо не подходят для включения в процесс формирования решения.

Определение места приложения новых методов

Чтобы определить те этапы процесса выработки решения, на которых можно эффективно использовать перечисленные в списке методы, руководство высшего уровня сопоставляет характеристики методов. Некоторые методы могут оказаться полезными для выполнения всего одной задачи, другие — для многих задач.

Например, статистические методы определения корреляции позволяют устанавливать степень взаимосвязи между переменными, они же применяются при анализе причин возникновения проблем организации. Если объём сбыта неожиданно отклоняется от запланированного уровня, и мы не знаем, какая из многих переменных вызвала это отклонение, оценка коэффициентов корреляции может явиться важным средством выявления причины.

После того как руководство высшего уровня определило место приложения каждого конкретного метода ⁷⁷, у него появился примерно такой список:

1. Определение целей организации:
   • теория измерения благосостояния, пользы, выгоды или ценности
2. Обнаружение проблем:
   • теория выборочного метода ⁷⁸;
   • анализ надёжности.
3. Выделение причин, вызывающих проблемы:
   • корреляционный анализ;
   • исследование множественной корреляции;
   • регрессионный анализ;
   • факторный анализ;
   • моделирование: физическое, абстрактное, математическое, статистическое;
   • контролируемые лабораторные эксперименты;
   • анализ истории;
   • экспертная оценка;
   • логическая дедукция.
4. Поиск решений:
   • теория поиска;
   • эвристические методы;
   • теория информации;
   • линейное программирование;
   • нелинейное программирование;
   • динамическое программирование;
   • моделирование (имитация).
5. Отбор наилучших решений:
   • подсчёт затрат;
   • линейное программирование;
   • моделирование (имитация);
   • эвристические методы;
   • нелинейная оптимизация;
   • динамическое программирование;
   • изобретательство;
   • теория вероятности;
   • теория выборочного метода.
6. Обеспечение согласия коллектива с решением:
   • динамика групп ⁷⁹;
   • теория информации.
7. Утверждение решения:
   • теория риска;
8. Подготовка к вводу решения в действие:
   • сетевое планирование и управление.
9. Управление применением решения:
   • кибернетика;
   • теория авторегулирования;
   • теория выборочного метода.
10. Проверка эффективности решения:
    • теория выборочного метода;
    • анализ надёжности;
    • теория авторегулирования;
    • теория информации.

Выбор методов

Предположим, что мы располагаем списком методов для каждого из этапов процесса формирования решений и что все руководители подразделений достаточно компетентны, чтобы пользоваться этими методами. Возникает вопрос: чем должны они руководствоваться при выборе набора (или наборов) методов для данного входа процесса решения проблемы? Из списка методов видно, что для различных входов пригодны различные комбинации методов.

Из приведённых в примере двадцати пяти методов, которые могут быть использованы при решении проблемы, теоретически можно составить много различных комбинаций. Конечно, весьма желательно иметь систему, которая включает в себя широкий диапазон методов, поскольку входы процесса решения проблемы разнообразны. Однако если мы хотим получить наиболее эффективное решение, следует отобрать те конкретные инструменты, которые лучше всего подходят для конкретной проблемы. Специалисту, выполняющему второй этап процесса формирования решения, возможно, потребуется знать, что лучше применить в данном случае: теорию выборочного метода или исследование надёжности; на третьем этапе специалист должен будет решить, воспользоваться ли методом частной или множественной корреляции, регрессионным или факторным анализом или ограничиться экспертной оценкой. В точности одинаковых проблем, по-видимому, не существует, поэтому каждая из них требует специального подхода. Однако введение такого разнообразия в процесс формирования решений не противоречит требованию о том, что процесс должен быть заранее определён.

Таким образом, возникает вопрос, как, имея конкретный вход процесса решения проблемы и располагая множеством комбинаций или наборов возможных методов, определить набор методов, который может дать наилучший результат?

Выбор методов может производиться на основе следующих шести требований ⁸⁰:

1. Практическая применимость метода.
2. Стоимость использования метода.
3. Выход, получаемый при применении метода.
4. Достоверность метода.
5. Стабильность решения, получаемого с помощью метода.
6. Сбалансированность данного метода с другими методами.

Сначала мы рассмотрим сущность каждого из этих требований, а затем кратко остановимся на возможных стратегиях формирования набора методов, удовлетворяющего этим требованиям.

1. Практическая применимость метода

Методы, используемые для формирования решений, могут быть эффективны лишь при определённых условиях, и возможность их применения может быть сужена различными ограничениями. Например, при корреляционном анализе объём выборки должен быть не меньше тридцати. А по поводу ограничений при использовании метода критического пути профессор Джеральд Томпсон высказался так:

«Был построен простой математический алгоритм нахождения критического пути. Однако этот алгоритм предполагает, что для выполнения всех работ в том порядке, как они представлены на графике, имеется достаточно ресурсов. Если же рабочая сила или число машин ограничены, то такой простой ответ (бикритический путь) уже не справедлив» ⁸¹.

Если мы хотим применить линейное программирование, используемые функции должны быть линейными. Чтобы эффективно применять моделирование, модель, с помощью которой мы пытаемся понять или проконтролировать реальные процессы, должна достаточно хорошо описывать эту реальность. Ирвин Бросс высказал следующее замечание по поводу недостатков моделирования:

«Использование моделирования также имеет определённые недостатки. В моделировании всегда таятся те опасности, которые присущи любой абстракции. Математически приемлемая модель может явиться результатом чрезмерных упрощений, и нет гарантии, что силы и средства, вложенные в построение модели, окупятся удовлетворительными предсказаниями. Впрочем, такой гарантии не может дать никакой подход. Символический язык также имеет ограничения. Получение полезных результатов с помощью манипулирования символическими обозначениями может оказаться не под силу математику. В таких случаях использование прямых методов может оказаться более эффективным. В проблемах карточных игр, таких как пасьянс, может оказаться легче разложить большое число пасьянсов и определить вероятности прямым подсчётом, чем пытаться определить эти вероятности с помощью математического анализа» ⁸².

Если предварительное рассмотрение проблемы показывает, что условия, необходимые для эффективного применения данных методов, не выполняются, эти методы должны быть исключены из рассмотрения. Кроме того, могут быть обнаружены ограничения, которые окажут влияние на возможность применения методов. Это может быть ограничение во времени, затрачиваемом на решение, и если необходимо получить решение за одну-две недели, а методы требуют больше времени, то они отвергаются.

Другим серьёзным ограничением может явиться недостаток квалифицированного персонала. Мы уже говорили, что независимо от принятых в системе методов выработки решений организация должна укомплектовывать систему управления персоналом, обладающим навыками, необходимыми для решения проблем с использованием выбранных методов (к этому мы ещё вернёмся позднее в этой главе). Однако иногда может возникать «дефицит» необходимых навыков. Некоторые методы очень сложны, и, если не хватает персонала соответствующей квалификации, то глубина анализа окажется временно ограниченной степенью подготовки имеющегося персонала. Различия персонала по уровню подготовки или по степени владения определёнными методами требуют, чтобы руководство высшего уровня указывало не только то, какие методы следует использовать, но и какой персонал обладает необходимыми навыками для работы над данной проблемой.

Наконец, может возникнуть (хотя бы временно) ограничение, которое состоит в том, что перед системой формирования решений стоит слишком большое число проблем, подлежащих решению; это может вынудить руководство высшего уровня обратиться к использованию таких методов, которые требуют мало времени.

2. Стоимость использования метода

Стоимость использования метода является второй характеристикой, используемой при выборе методов решения проблемы. Стоимость формирования решения всегда должна быть меньше, чем стоимость выхода, получающегося от применения данного набора методов решения. Конечно, чтобы получить такую оценку, нужно иметь ясное представление как о стоимости применения методов, так и об их эффективности. И хотя, вероятно, достаточно точную оценку дать затруднительно, разумные пределы её возможных значений установить можно.

При подсчёте полной стоимости использования каких-либо средств анализа необходимо принять во внимание время, расходы на содержание персонала и на оборудование (обычно при использовании любых методов затрачивается машинное время). Почасовую оплату персонала и стоимость машинного времени установить нетрудно, что же касается общего времени решения проблемы, то оно может очень сильно изменяться в зависимости от таких факторов, как доступность данных и число переменных. Стоимость сбора данных является одной из самых существенных статей расхода при решении проблемы. Если сбор данных включает в себя опрос потенциальных клиентов, обслуживаемых через рынок, и если предполагаемый объём данных велик, то стоимость сбора данных окажется весьма большой.

Далее, использование таких методов решения проблем, как моделирование (имитация) систем (для построения статистической модели одной фазы какой-либо операции организации) может потребовать нескольких лет работы и отнять много времени у руководителей. Использование таких методов, несомненно, стоит больше, чем интуитивное решение руководителя (выбор решения на основе «опыта руководителя», его «мнения» или «чувства ситуации»), которое не требует от него много времени.

3. Выход, получаемый при применении метода

Выход, получаемый при применении метода — третья характеристика методов, используемая при выборе методов для процесса решения проблемы, — это их эффективность. Если в результате выбора определённого набора методов решения конечный результат — решение проблемы организации — даст более высокую прибыль, то этот набор будет, по-видимому, удовлетворительным. Хотя некоторые методы дадут довольно хорошие решения проблем организации, возможно, найдутся другие, которые позволят получить оптимальные решения. В тех случаях, когда решение проблемы обещает очень высокую отдачу, может оказаться желательным использовать более дорогие, но и более точные методы анализа и собирать большее количество данных. Например, если фирма, которая поставляет на рынок игрушки, использует сравнительно дорогостоящий метод выбора игрушки, производство которой должно значительно увеличить объём сбыта, то выбор этого метода оправдан, поскольку он обещает высокую отдачу.

Если решение проблемы требует от организации крупных расходов, то даже небольшое увеличение точности результатов может дать значительный положительный эффект. Например, если фирма тратит на рекламу 50 миллионов долларов в год, то может оказаться целесообразным применить дорогостоящий метод решения проблемы, чтобы выяснить, нельзя ли достигнуть той же эффективности рекламы за 49 миллионов долларов. В общем случае приходится довольствоваться приблизительно оптимальными решениями, поскольку при увеличении точности решения стоимость требуемого для этого метода может возрастать быстрее, чем любые выгоды, которых можно ожидать. Если же для достижения небольшого увеличения эффективности решения требуются значительные усилия, то суммарный эффект применения такого метода (за исключением редких случаев) будет весьма незначителен. Ясно, что в таких случаях не следует рисковать большими затратами только ради незначительных улучшений.

4. Достоверность метода

Четвёртым фактором, который следует учитывать при выборе методов для решения проблемы, является обеспечиваемый методом уровень достоверности. Иными словами, нужно знать, сколь крупные ошибки в данном решении являются допустимыми. При формировании решения следует интересоваться не только оценкой ожидаемой отдачи, но также и тем, насколько достоверна эта оценка, каковы предполагаемые пределы её погрешности. Например, руководитель может предложить решение с ожидаемой прибылью 50 000 ± 10 000 долларов.

Некоторые методы дают высокую достоверность результатов, и специалист, решающий проблему, может быть вполне уверен, что полученные значения оценок и фактические значения будут почти совпадать.

Когда достоверность заранее известна, степень неопределённости или риска в выборе решения уменьшается, и тот, кто утверждает решение, может даже предпочесть решение, приносящее меньшую прибыль, если оно более достоверно. Общим примером метода, обеспечивающего высокую достоверность, может являться статистическая модель, если она позволяет по заданным изменениям в измеряемых переменных с большой точностью предсказать, какое влияние это окажет на зависимые переменные.

При использовании интуитивных методов для выработки решений достоверность редко может быть установлена до получения фактических результатов, поскольку очень трудно применить тесты к решениям, которые получены неформальным или несистематическим путём. Хотя первоначально решение может казаться весьма многообещающим, его фактические результаты могут существенно отличаться от ожидаемых. Поэтому пользующийся интуитивным методом не может быть уверен в том, что предсказанная им прибыль действительно будет находиться в заранее определённом диапазоне значений. Вообще, когда мы имеем дело с оценкой потенциально крупных выигрышей или потерь, наилучший подход состоит в выборе такого набора методов, который обеспечивает самую высокую достоверность оценки ожидаемой отдачи.

5. Стабильность решения

Пятой характеристикой, которую следует учитывать при выборе методов формирования решения, является продолжительность использования решения, то есть его стабильность. Если предполагается, что решение будет использоваться часто и на протяжении относительно длительного времени, то требуется его строгая стандартизация. Если необходимо составить новую процедуру учёта, которая будет использоваться ежедневно на протяжении пяти лет, то при её разработке следует проявить максимум предусмотрительности.

При выборе стабильности решения необходимо учитывать изменение структуры взаимосвязей между внешними факторами, что может потребовать непрерывной модификации решений ⁸³. В таких случаях тщательная отработка решения может оказаться излишней, ибо за то время, пока разрабатывается точное решение, ситуация, на которую оно было рассчитано, может измениться и решение потеряет смысл. Поэтому при наличии динамичной ситуации оказываются удовлетворительными грубые аппроксимации.

6. Сбалансированность методов

Последним критерием отбора методов для процесса решения проблемы является требование сбалансированности данного метода с другими методами набора. Это требование заставляет использовать для разных этапов формирования решения взаимно совместимые методы. Решение должно всегда рассматриваться в целом, поэтому следует выяснить, что происходит при прохождении проблемы через весь процесс формирования решения. Ясно, что качество решения не может быть выше, чем то, которое обусловливается наименее эффективным этапом процесса формирования решения. Например, если на этапе выявления проблем пользоваться примитивными методами сбора данных, то на других этапах не следует применять сложный регрессионный анализ. Заранее известно, что на этапе проверки результатов решения, в такой области деятельности организации, как отношения с внешней социальной средой, измерение эффективности решения сопряжено с трудностями. В этом случае следует всячески избегать построения сложных математических моделей на третьем и четвёртом этапах процесса формирования решения.

Профессор Вэйнрайт Мартин описал интересный случай, характерный для этого аспекта процесса формирования решения ⁸⁴. Одна организация поставила перед ним проблему, которая заключалась в определении частоты профилактики электрических трансформаторов (в то время эта организация проводила профилактику каждые четыре месяца). Доктор Мартин собрал необходимые данные и затем построил математическую функцию, описывающую зависимость результата профилактики от затрат на неё. Его анализ показал, что без всякого ущерба для оборудования (но со значительной экономией для организации) такая профилактика могла бы проводиться раз в три-четыре года. Впоследствии он узнал, что применение его рекомендаций натолкнулось на большие трудности, поскольку их реализация предполагала значительное сокращение персонала, занятого профилактикой. Поскольку одна из целей организации (поддержание уровня занятости) не была ему указана, а оставалась подразумеваемой, возникло противоречие между первым этапом (определением целей организации) и последующими этапами процесса формирования решения. В этом случае — хотя второй, третий и четвёртый этапы процесса формирования решений были осуществлены четко — первый этап (определение целей организации) был выполнен неудовлетворительно. Доктору Мартину сказали, что целью организации было уменьшение её расходов, однако после того, как он представил свои рекомендации, стало ясно, что это не так.

Аналогичное замечание было сделано профессором Расселом Л. Акоффом:

«Практика внедрения результатов исследования операций оказывает значительное влияние на его методы. Дело в том, что обычно решения проводятся в жизнь персоналом, математические познания которого недостаточны. Следовательно, если специалисты по исследованию операций хотят, чтобы рекомендуемые ими правила формирования решений использовались, они должны упростить эти правила и сделать их доступными руководителям и исполнителям. Чаще всего это означает, что специалисты по исследованию операций должны либо упростить свои элегантные решения настолько, чтобы ими было легко пользоваться, либо, забыв об элегантности, разрабатывать грубые, зато простые, правила формирования решения. Специалисты по исследованию операций постепенно убеждаются в том, что лучше сделать приближённое решение, которое используется, чем точное, но никому не нужное решение.

Потребность в грубых, но простых решениях может возникать в проблемах, где критическим фактором является время выработки решений, или там, где имеются ограничения на ресурсы. Во многих случаях такие «решения» не слишком далеки от «оптимальных» (в смысле, который придают этому термину поклонники точного оптимума). Именно это является целью специалистов по исследованию операций — обеспечить, чтобы эффективность находилась в допустимых пределах. Из своей практики исследование операций извлекло и другой важный урок. Решение должно быть «переведено» на язык тех, кто будет им пользоваться. В процессе этого перевода и последующей работы группа исследования операций почти всегда находит такие аспекты ситуации, которые не были приняты ей во внимание и учёт которых обычно требует корректировки предложенного решения. Между выдачей рекомендации и её успешной реализацией лежит долгий путь, и в настоящее время специалисты по исследованию операций вырабатывают трезвый подход к преодолению трудностей этого пути» ⁸⁵.

После того как организация приобретает некоторый опыт в использовании различных методов решения конкретных проблем, становится более ясным, чем различаются эти проблемы, и это само по себе облегчает выбор методов. Чтобы улучшить выбор методов, проблемы могут быть классифицированы. Характерным признаком одного класса проблем является то, что они имеют множество возможных состояний и требуют многошагового процесса решения. При решении таких проблем обычно оказывается полезным использование динамического программирования. Или, например, при решении проблем, включающем манипуляцию управляемыми переменными для воздействия на непосредственно неуправляемые переменные, может оказаться полезным регрессионный анализ. Поступающие проблемы могут быть также классифицированы на проблемы очередей, размещения и запасов.

Следует также записывать, для решения каких проблем какие методы использовались. Впоследствии на базе собранных данных можно оценить удачи и неудачи и предсказать, насколько применённые методы были эффективны при решении подобных проблем.

Стратегия выбора методов ⁸⁶

Рассмотрим, каким образом следует применять перечисленные шесть принципов для выбора методов, их объединения и оценки. Следует ли всегда искать самый дешёвый набор методов или нужно отдавать предпочтение тем, которые обеспечивают наиболее высокую достоверность?

Обычно приходится идти на компромисс между требованиями предлагаемых принципов. Чтобы добиться более высокой достоверности, приходится соглашаться с более высокой стоимостью решения. Однако требования применимости и сбалансированности должны быть выполнены до того, как будут рассмотрены остальные четыре критерия, поскольку эти требования являются ограничениями по отношению к остальным. Обеспечив применимость и сбалансированность, следует перейти к рассмотрению остальных четырёх принципов отбора.

Безусловно, при таких компромиссах следует учитывать много аспектов: содержание и значение решаемой проблемы, доступность данных, затраты времени руководителей на решение проблемы, степень риска, которую организация собирается или может допустить, и существующие ограничения. Кроме того, в ходе формирования решения относительные веса этих факторов могут изменяться. Например, вначале может быть выбран дешёвый набор методов, но впоследствии значение проблемы может возрасти и тогда наиболее важным критерием станет достоверность. Поэтому, как нам кажется, ни одна из стратегий оценки и увязки принципов выбора методов не является универсальной.

Механизм выбора методов

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проблему, стоящую перед организацией? Существует три возможности: это может сделать подразделение управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учётом указанных выше принципов) решение, какой набор методов следует использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и даёт ход решению проблемы. Руководитель среднего уровня получит не только указание об участии в решении проблемы и сроке исполнения, но также и список методов, которые ему следует использовать. Форма 8.1 является примером такого предписания. При этом выбор конкретных методов можно оставить на усмотрение того руководителя, кому поручено решение проблемы.

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планирования и контроля этого аспекта системы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в форме проекта, который должен представляться либо подразделением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проблемы этот проект включает список методов, список существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и другую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта какому-либо руководителю среднего уровня. Подразделение управления одобрит проект и разработает на его основе график и маршрут решения проблемы. Для самого же подразделения управления проектирование стратегии решения проблемы в некоторых случаях может оказаться излишней нагрузкой.

Форма 8.1

Предписание об участии в решении проблемы

Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обоснование выбранной им стратегии формирования решения проблемы в терминах перечисленных ранее принципов. Он должен оговорить применимость, стоимость, выход, достоверность, стабильность и сбалансированность проекта. Это позволит подразделению управления оценить по этим критериям его проект и предложить необходимые изменения.

При применении всех указанных критериев у руководителя среднего уровня могут возникнуть трудности. Например, он, возможно, не сможет определить, насколько сбалансирован предлагаемый им набор методов; может быть, он не сумеет оценить предполагаемый выход. Даже имея подробный проект, руководитель может всё-таки испытывать трудности в процессе фактической выработки решений. Данных, которые считались доступными, может не оказаться или они будут в неудобной форме, методы могут оказаться неприменимыми и так далее.

Какое решение является лучшим, выяснится лишь после того, как соберут достаточное количество данных и будут исследованы альтернативы решения, и эта неопределённость может потребовать изменений в применяемых наборах методов. Одним из путей преодоления трудностей, связанных с этой особенностью процесса формирования решений, является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблемы должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришёл к выводу, что некоторые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать другие методы и сообщить в подразделение управления о том, что порученную ему работу следует перепланировать.

Специалист, участвующий в решении проблемы, знаком с проблемами, которые возникают в относящейся к нему области деятельности организации, и со степенью доступности и качеством данных, поэтому самостоятельный (по согласованию с подразделением управления) выбор метода решения даст ему ряд преимуществ. Если специалист, решающий проблемы, владеет разнообразными методами для этапов формирования решений и знает их ограничения, лучше всего ему самому решать, какая стратегия подходит, а какая нет. Если же право выбора методов закреплено только за подразделением управления, то оно может предлагать руководителю не вполне подходящие методы, так как оно не вполне знакомо со спецификой его области.

И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение руководителя, возникает опасность, что он будет многократно использовать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руководитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не вполне подходящие методы на том лишь основании, что он лучше всего знаком с ними. Если руководитель не знаком со статистическими или математическими методами, то при решении проблем он будет почти полностью полагаться на свой личный опыт или интуицию. Если он постоянно использует одни и те же методы, то ситуация может стать подобной той, которую описывает Ирвин Бросс:

«В использовании моделей кроется ещё одна очень серьёзная опасность. После того как учёный в течение продолжительного времени пользуется данной моделью, он привязывается к ней точно так же, как ребёнок со временем привязывается к кукле (которая тоже является моделью). Ребёнок может настолько привязаться к этой кукле, что будет уверять, будто она живая; точно так же некоторые учёные так привязываются к своей модели (особенно если она является детищем их ума), что начинают утверждать, будто эта модель — реальный мир» ⁸⁷.

Действительно, существует опасность, что изящность решения проблемы может стать самоцелью, демонстрацией виртуозности специалиста, решающего проблему. Проблему можно подвергнуть детальному исследованию, связанному со сбором большого объёма данных, или построить чрезвычайно тонкие математические или статистические модели, или длительное время рассчитывать оптимальное решение на основе моделей; однако вклад всего этого в решение проблемы или в достижение целей организации может быть незначительным, и может оказаться, что относительно простая модель дала бы более хорошие результаты.

Между руководителями всегда возможна известная конкуренция в эффективности работы, но она должна основываться на вкладе руководителя в достижение целей организации, а не на оценке профессионального искусства или эрудиции специалиста, решающего проблему. Конкуренция может проявиться и между группами руководителей. Если одни склонны считать, что организация получит наилучшие результаты, используя тот профессиональный аппарат, которым они овладели, то такие руководители с пренебрежением отзываются о подходах, используемых руководителями в других группах. Например, специалисты по статистическим методам могут иронически относиться к специалистам, применяющим качественные методы.

Однако маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определённых случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос не в том, какие методы хороши, а какие плохи, а в том, какие методы могут оказаться в данных условиях более эффективными.

Возможно, наилучший подход здесь следующий: руководители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразделение управления для утверждения; в этом случае руководство высшего уровня сможет быть уверенным в том, что используются надлежащие методы формирования решений. В подразделение управления следует, по возможности, набирать специалистов, владеющих методами, например, лиц, которые обладают солидным опытом в применении методов исследования операций. Они смогут рецензировать проекты и предлагать желательные изменения, а также квалифицированно подойти к утверждению или отклонению проекта. Руководителей, которые не смогут составить проекты или постоянно предлагают одни и те же методы, или отказываются от использования более тонких методов, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.

Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь представление о том, как формируются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были заданы им руководством высшего уровня. Когда руководству высшего уровня описывает условия, при которых следует использовать данные методы, а также механизм их отбора (проект, проверка проектов и одобрение их подразделением управления), оно может эффективно управлять методами формирования решений и быть уверенным в том, что будут выработаны те решения, которые дают максимальную отдачу. Если такое планирование системы формирования решений не осуществляется, то весьма сомнительно, чтобы руководство высшего уровня могло осуществлять необходимый контроль.

Руководитель как специалист

Руководители среднего уровня обязаны обладать навыками и способностями, необходимыми для использования методов формирования решений ⁸⁸, причём сами знания и способности к использованию выбранного аппарата анализа могут рассматриваться как «инструментальный ящик» руководителя. При этом квалификация и профессиональное мастерство руководителя, конечно, зависят от диапазона методов, которыми он владеет, и от умения их использовать. Профессиональный руководитель должен обладать весьма обширными знаниями.

Определение процесса формирования решений как набора методов облегчает отбор и подготовку руководителей, и, кроме того, это позволяет легко отличить квалифицированного кандидата в руководители от неквалифицированного. Следовательно, если руководство высшего уровня считает, что для квалифицированной разработки решений руководитель должен владеть навыками в моделировании систем или в применении регрессионного анализа, но кандидат в руководители не знаком с этими методами, его не следует принимать на эту должность. Кроме того, если руководитель не обладает навыками в применении определённых методов, то он должен продолжать повышение своей квалификации и ликвидировать этот пробел.

Изменения в методах формирования решений

Есть все основания думать, что в будущем будут придуманы новые методы для формирования решений и новые области применения для уже существующих методов. Примером такого развития является история исследования операций.

Постоянно разрабатывается оборудование, предназначенное для того, чтобы обеспечить более эффективное использование методов. По словам профессора Джеральда Томпсона, «Вычислительная машина, которая первоначально была предназначена для решения проблем численного анализа, таких, как решение дифференциальных уравнений — обыкновенных и в частных производных, интегрирование, и так далее… теперь используется для решения столь разнородных проблем как… размещение капитала, моделирование деловых операций и так далее». ⁸⁹.

Руководство высшего уровня испытывает всё большую потребность быть в курсе разработки новейших и перспективных методов, чтобы суметь заменить ими уже устаревшие. Для этого необходимо следить за литературой, чтобы вовремя замечать появление новых методов.

К решению вопроса о том, вводить или не вводить новшество в систему формирования решений, руководство высшего уровня должно подходить точно так же, как к решению вопроса о реализации любых других изменений в организации. Рассматривается сущность нового метода; его достоинства и недостатки сравниваются с характеристиками уже используемых методов, причём решающим фактором является то, насколько существенно данный метод увеличит отдачу решения. Окончательному принятию предлагаемого изменения может предшествовать проведение экспериментов: в частности, некоторые проблемы могут быть решены и по-старому и по-новому.

Результативность предлагаемых методов может быть проверена путём получения решения одной и той же проблемы с помощью различных методов. На основе полученных результатов традиционные методы сравниваются со старыми; это может быть проведено на основе старых методов. Если такую проверку осуществить нельзя, можно экспериментировать с новым методом на специально отобранных проблемах. Если обнаружится, что новый метод даёт лучшие результаты, он может быть введён в систему формирования решений путём включения его в каталог методов.

Потребность организации в изобретении и освоении новых методов формирования решений становится совершенно очевидной, когда обнаруживается, что некоторые проблемы не могут быть эффективно решены с помощью существующих наборов методов (даже весьма развитые совершенные методы не могут быть пригодными для всех проблем, и тогда приходится обращаться к интуитивному подходу). Руководство высшего уровня должно обращать внимание исследователей на эти проблемы и на поиск эффективных методов их решения.

Организация может даже набирать специальный персонал для проведения исследований и разработок в области методов формирования решений. Эти работы направляются на оценку аппаратов анализа, разработанных в физических науках и науках о поведении сложных систем; кроме того, могут проводиться эксперименты с целью выяснения эффективности использования этих аппаратов для решения проблем организации. Новейшие достижения в области математики, статистики, экономики и в других областях также представляют значительный потенциальный интерес для организации.

Другим источником рационализации являются сами руководители. Руководитель, как человек, обладающий творческими способностями, разрабатывает новые методы, и они также могут быть включены в систему формирования решений. Одним из источников улучшений методов является само различие в качестве работы разных руководителей.

Проектирование системы формирования решений облегчает быстрое включение в неё новых методов. Систематическая оценка новых методов, механизм контроля над выбором методов, и программы обучения руководителей позволяют быстро использовать новые методы. Если же выбор методов оставляют на усмотрение руководителя, то единственным средством освоения новых методов становится поощрение сотрудников за их использование, что, разумеется, является сомнительным способом.

Как правило, практика управления организацией отстаёт от разработки методов управления. Даже сложные наборы методов разрабатывались довольно быстро, но их применение происходило очень медленно, и в большинстве случаев руководители до сих пор продолжают использовать примитивные интуитивные методы. Поэтому руководство высшего уровня не может надеяться, что организация сумеет воспользоваться всеми преимуществами перспективных методов формирования решений, если право выбора методов будет оставлено за каждым руководителем.

Руководитель — динамичная профессия

Поскольку управление является прикладной областью, подобной инженерной деятельности или медицине, его методы совершенствуются. Исторический опыт показывает, что, сколь бы ни были совершенны имеющиеся в настоящее время методы, их улучшение непременно происходит. Поэтому маловероятно, что когда-либо будут открыты окончательные истины, пригодные на все случаи жизни.

Влияние на руководителей изменений в методах формирования решений представляет собой сравнительно новую проблему, которой не уделялось должного внимания. Подобный анализ проводился и ранее, но он был ограничен, главным образом, техническим персоналом и квалифицированными, полуквалифицированными и неквалифицированными рабочими, и его целью было изучение связи технологического прогресса с безработицей, с переподготовкой, изучение благоприятных условий работы для необученных рабочих, сопротивление изменениям в технологии и так далее. В настоящее время выясняется, что аналогичные проблемы встают и в области управления.

Герберт Саймон высказал убеждение, что через двадцать лет большую часть работы руководителей среднего и низшего уровня во многих организациях можно будет поручить машинам:

«Электронные вычислительные машины несут с собой не только потрясающую скорость, но ещё и высокий уровень автоматизации рутинной, программируемой выработки решений и обработки информации, которые в недалёком прошлом были вотчиной клерков. С тех пор как мы открыли способы применения методов исследования операций к таким типам решений, которые до недавнего времени считались неформальными, область программированного формирования решений продолжает быстро расширяться. Особенно это относится к кругу вопросов, решаемых руководством среднего уровня в области производства и управления запасами, хотя и не только к ним» ⁹⁰.

Он также писал:

«Исследование операций и автоматическая обработка данных дали нам технические средства автоматизации процесса выработки решений и позволили запрограммировать некоторые важные классы решений, которые прежде считались непрограммируемыми… Даже руководители, привыкшие рассеивать опасения своих технических и учётно-бухгалтерских сотрудников относительно угрозы автоматизации, сами проявляют беспокойство, когда речь заходит об автоматизации формирования решений» ⁹¹.

Не может ли такое развитие автоматизации вызвать массовую безработицу руководителей среднего уровня? Профессор Т. Саймон говорит, что нет. Однако он считает, что сущность работы руководителей, особенно среднего и низшего уровней, изменится: они перейдут от выработки программированных решений к выработке непрограммированных решений. Он отмечает:

«Сегодня большую часть работы руководителей среднего уровня составляет задание темпа работы, проталкивание работы и ускорение её завершения. По мере автоматизации и рационализации процесса выработки решений эти аспекты работы руководителя, по-видимому, потеряют своё значение» ⁹².

Если процесс формирования решений будет развиваться так, как указывает профессор Саймон, то это будет весьма полезным для организации в целом. Руководители будут тратить меньше времени на применение решений или выработку программируемых решений и больше времени уделять конструированию новых решений (то есть непрограммируемым решениям). Конечным результатом этого должно явиться значительное увеличение отдачи решений.

Изменения в методах формирования решений могут потребовать дополнительной подготовки руководителя на протяжении всей его служебной деятельности. Это необходимо, потому что вычислительная машина может взять на себя одни функции руководителя, а взамен потребовать от него выполнения других. Кроме того, могут вводиться новые методы формирования решений, и организация будет рассчитывать, что руководитель сможет их применять. Поэтому по мере разработки новых методов руководителю необходимо предоставлять время и создавать условия для их изучения и освоения. Это можно обеспечить в рамках программы повышения квалификации руководителей, проводимой внутри фирмы или с помощью выездных лекций университетских специалистов по проблемам управления.

В будущем от руководителя потребуется умение применять количественные методы и методы наук о поведении, а большинство количественных методов нельзя освоить в процессе работы: линейное программирование или регрессионный анализ, например, требуют занятий в классе. Итак, поскольку область точных знаний и методов управления все разрастается, руководитель будущего не сможет считаться вполне квалифицированным до тех пор, пока не пройдёт необходимую подготовку.

Резюме

Выбор методов формирования решений при проектировании системы управления требует от руководства высшего уровня проведения обзора существующих методов и распределения отобранных методов по соответствующим подпроцессам формирования решений.

Принципами отбора методов являются:

• применимость;
• стоимость;
• выход;
• достоверность;
• стабильность решения;
• сбалансированность методов.

Руководитель среднего уровня должен составлять проект, где указаны методы, которыми он будет пользоваться, и причины, поясняющие их выбор. Поскольку методы формирования решений всё время изменяются, необходимо проводить подготовку, обеспечивающую поддержание высокой эффективности работы руководителей.

Контрольные вопросы

1. В чём заключается сходство между методами решения проблем, предоставляемыми физическими науками, науками о поведении и концептуальными (понятийными) моделями?
2. Часто говорят, что наш век — век технологии и что мы стоим на пороге технологического взрыва. Объясните природу этого процесса и укажите его проявления.
3. Понятие «технология» обычно связывается с машинами, а существует ли технология, в которой основным действующим элементом является человек? Приведите примеры «технологий» из области политики, спорта и других систем типа «человек — человек».
4. Принципы выбора методов решения проблем — применимость, достоверность и другие — путём придания каждому из них относительного веса позволяют образовывать различные стратегии отбора. Придумайте различные стратегии (такие, как, например, стремление к наименьшей стоимости) и опишите последствия их применения.
5. Выберите какой-либо из методов решения проблем и оцените его применимость. В каких условиях он может оказаться полезным и когда он не применим?
6. Какие трудности возникают при попытке оценить среднюю стоимость различных инструментов руководства (методов решения проблем)? Приведите примеры.
7. Какие могут быть типы компромиссов между стоимостью получения хорошего решения и его желательной достоверностью?
8. Каковы недостатки интуитивного подхода по сравнению с более строгими, статистическими и математическими, методами?
9. Когда процесс выработки решения и применяемые в нём методы не рассматриваются как единая система, существует опасность, что принцип сбалансированности использования методов будет нарушен. Объясните, почему.
10. Почему более желательно, чтобы методы решения проблемы выбирались па основе анализа входа процесса решения проблемы, а не на основе оценки компетентности руководителя в применении каких-либо методов?