В ходе проектирования системы управления руководство высшего уровня должно разработать детальный план процесса, посредством которого будут вырабатываться решения, определив, что будет делаться, кто будет делать, где и каким образом это будет выполняться. Кроме того, все процедуры формирования решений нужно объединить в единую функционирующую систему. Как мы уже отмечали, системы можно проектировать как синтезируя, так и анализируя; в данной работе мы применили метод аналитического (или последовательного) разбиения полной системы на всё меньшие части. Артур Холл замечает:
Поэтому в данной главе мы опишем систему управления как совокупность взаимосвязанных подпроцессов; другими словами, мы постараемся получить общее описание всей системы. Дальнейшее разбиение подпроцессов, представленных в общем описании системы, дано в главах После этого мы сможем решить, кто приведёт в действие систему (см. Во избежание недоразумений следует отметить, что модель, которая подробно проанализирована в главах
Хотя автор считает предлагаемую модель хорошей, она не является единственно возможным проектом, и читатель, в конечном итоге, сможет спроектировать альтернативную модель, которая будет более адекватно подходить к определённым организациям, или сможет ввести в свой проект другие свойства, что сделает её более эффективной. Таким образом, целью данной работы является выработка концептуальной базы, которую можно использовать при проектировании систем управления. При анализе нашей модели попутно проведём сравнение предлагаемой модели с практикой управления, существующей в различных организациях, и эти сравнения наглядно продемонстрируют возможности системного подхода. Кроме того, мы сможем спроектировать такие подпроцессы управления, которые эффективно разрешат заданные проблемы управления.  На Рис. Операции представляют собой набор действий, осуществляемых исполнителями решений в указанных сферах, таких как производство или сбыт; решения определяют и изменяют операции. Система объединяется в одно целое посредством сети потоков информации; если решение оказывается неудовлетворительным, то проблема возвращается назад по контуру обратной связи к блоку управления, который повторит весь процесс. Система является частично закрытой. Систему управления можно представить как рабочий процесс, который строит решения проблем организации, и схема этого рабочего процесса не отличается от схем других подсистем организации. Все проблемы организации пройдут предопределённый путь, и руководители будут выполнять лишь те задачи, которые входят в процесс решения проблемы. Это не означает, однако, что во всех случаях проблемы обязательно будут решаться точно таким образом; могут потребоваться различные подходы к решению проблем. И не обязательно нужен только один процесс; организация может предусмотреть много различных процессов, с помощью которых будут решаться проблемы организации. Однако важно, чтобы эти процессы были заранее спроектированы; если выбран Критерий, применяемый для оценки системы управления, подробно рассмотрен вглаве 9; здесь следует лишь отметить, что когда руководство высшего уровня приступает к проектированию системы управления, цели организации, которые оно желает достичь, должны быть такими же, как цели других подсистем организации (например, отдела изучения рынка или производственного отдела) 46. Механизм выявления проблем (второй этап)Для демонстрации работы системы кратко опишем каждый подпроцесс (за исключением первого). Второй этап (Рис.  Кроме того, организация должна создать подразделение информации 47 (состоящее из большого количества компонентов), (Рис. Деятельность подразделения информации может быть централизована Для иллюстрации того, как можно спроектировать этап выявления проблем, полезно рассмотреть примеры. Для облегчения процесса формирования решений необходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Использование формы документа для этапа выявления проблем может быть весьма полезным, поскольку это облегчает передачу информации о проблеме внутри организации (форма 3.1).  Следует отметить, что эта форма даёт возможность сотруднику больницы, выявившему проблему (фамилия, отдел и занимаемая должность которого указываются в форме) сформулировать проблему, фиксировать события, относящиеся к данной проблеме, причины, по которым он выдвигает проблему, и предполагаемый им результат решения проблемы. Формы, фиксирующие выдвигаемые проблемы, можно раздать всем подразделениям организации, Совету директоров и так далее. Каждому человеку должна быть доступна такая форма на случай возникновения проблем.
Форма 3.2 также предназначена для выявления проблем.  Подразделение управления выработкой решенияМы уже показали, что при выработке решений необходимо объединение и координация действий. Для достижения этой цели организация нуждается в органе, который мы назовём подразделением управления 48. Это подразделение отвечает за передачу, классификацию и отображение проблем организации, их маршрутизацию, составление графика их решения, распределение или назначение исполнителей, выяснение состояния решения проблем и синхронизацию, координацию и слежение за всеми проблемами организации. Схема потоков на Рис. Если, например, и работникам и акционерам ( На основе полного набора описаний ситуаций и применимых к ним решений, хранящихся в подразделении управления, отбираются проблемы, по которым уже существуют решения. Это делается потому, что лицо, выявившее проблему, может быть недостаточно знакомо с процедурами и решениями организации относительно затрагиваемой им ситуации. Если подходящее решение уже сформулировано, подразделение управления найдёт его, установит, применялось ли оно в подобной ситуации, и известит лицо, выдвинувшее проблему.
При возникновении ситуации, для которой решение уже было составлено, но ещё не было применено, подразделение управления решает:
В первом случае мы предполагаем, что некоторые заранее разработанные решения может привести в действие само подразделение управления; тогда оно просто известило бы подразделения, которые затрагивают эти решения о переходе к новой программе (мы допускаем, что подразделения способны выполнить новую программу). Избрав вторую возможность, подразделение управления запрашивает у руководства разрешение на ввод в действие решения и затем уведомляет подразделения по соответствующим информационным каналам о новых требованиях. Третий вариант выбирается в том случае, когда информация о ситуации (представленная в форме учёта выявленных проблем) неполна и неясна. Прежде чем приступать к реализации решения, подразделение управления потребует от лица. выдвинувшего проблему, дополнительную информацию. Если же существующее решение не даёт ожидаемых результатов и, следовательно, неэффективно, то такая ситуация содержит новую проблему, которую включают в категорию «следует продолжить работу». 
В ситуации, для которой нет готового решения (Рис.
Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невыгодным, или сами проблемы могут оказаться тривиальными. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соответствующим объяснением. Случай, когда необходима дополнительная информация, подобен ситуации 6 на Рис. И, наконец, нужно проверить книгу регистрации проблем (см. форму 3.3), чтобы убедиться в том, что эта проблема не разрешается в другом месте; это может случиться, если информация о подобной ситуации поступила бы из другого источника. Во избежание дублирования в этих случаях проблема регистрируется как разрешаемая. Если, однако, решено работать над проблемой, то необходимо классифицировать её по месту положения в организации (см. Pис. Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Тогда же устанавливается шкала приоритетов, позволяющая оценить проблему; например, проблемы, выявленные руководством высшего уровня, могут получить наивысший приоритет. Поскольку одновременно может быть выявлено больше проблем, чем система управления в состоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль дополнительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий приоритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать на рассмотрение по мере высвобождения руководителей. В блоке 10 (см. Pис. После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответствие их личных способностей требованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автоматически: однако, если решением проблемы с низким приоритетом могут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть выделены для этой работы. Если позднее. понадобится изменить назначения ответственных за решение проблемы в связи с необходимостью найти новое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квалифицированному лицу (которому раньше была дана проблема с низким приоритетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придётся изменить маршрут решения проблемы с меньшим приоритетом. Для каждой проблемы рассчитывается график времени (Рис. Например, при решении проблемы сбыта два дня могло уйти на определение проблемы, один день на поиск альтернатив, один день на оценку альтернатив и выбор лучшей из них, три дня на согласование и так далее. Всё время, выделенное на решение этой проблемы, могло составить 12 дней. Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в первый раз рассматривается график решения проблемы, создаётся общее представление о текущей нагрузке каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полностью использовать всё наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в данной области. Поскольку подразделение управления составляет график работ для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резервом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, Составление графика решения проблемС накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой проблемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось. В таком случае он может попросить изменить график, что подразделение управления и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в процессе решения. Подразделение управления ведёт картотеку регистрации проблем, находящихся в процессе решения, в которой записывается, за кем они закреплены, их графики и маршруты (форма 3.5); эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая её, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установленных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изменить график или маршрут решения определённых проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препятствия в работе должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.
Следующим действием подразделения управления, помимо наблюдения за ходом решения проблем, изменения графика, и так далее, является фактическая отправка проблемы, возможно, вместе с копией формы первичного учёта поставленной проблемы и дополнительно собранной информацией, назначенному для её решения руководителю (Рис. Исследование проблем (третий этап)Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин её возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам:
Исследование проблемы иллюстрируется Рис. Руководитель должен обладать относительной свободой проведения исследований в различных сферах работы организации, в получении данных от отдела информации и при сборе любых новых данных, которые, по его мнению, необходимы для выявления причины существования решаемой проблемы. В системе управления должно действовать правило, что все подразделения оказывают полную поддержку руководителям, причём считается, что руководители могут свободно собирать информацию, за исключением секретной информации, во всех отделах организации. Например, руководители отдела, разрабатывающего новую технику, могут найти необходимым изучить работу отдела реализации продукции, или у руководителя отдела снабжения возникает потребность проверить некоторые аспекты деятельности отдела, разрабатывающего новую технику. Подразделение информации, несомненно, является главным источником информации как о внешних, так Для облегчения анализа проблем, закреплённых за определёнными руководителями, можно предложить форму 3.6. В такой форме указывается номер проблемы и дата назначения лица, ответственного за её решение. Записываемая в этой форме информация о причинах возникновения проблем используется главным образом лицом, решающим проблемы, но она может также оказаться полезной на следующих этапах процесса формирования решений для объяснения того, как было получено решение. Можно применять как произвольную форму, так и установленную, но мы полагаем, что в случае возникновения сложной проблемы автоматически налаживается необходимая запись информации. После того как руководитель изучил причины трудностей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющееся решение не выполняется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуществить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделения, а подразделение управления составляет новый маршрут и график решения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы; эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение. 
Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделанный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходимо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проблему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая. В случае, когда проблемы взаимозависимы, может возникнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до решения второй. Предположим, что за руководителями отделов разработки, сбыта, снабжения и производства закреплены четыре отдельные проблемы. Независимо друг от друга они выявили, что все четыре проблемы возникли Подразделение управления рассматривает место возникновения и характер проблем, привлёкших его внимание, и это позволяет ему определить области с хроническими недостатками. Распределение проблем по областям деятельности организации может быть представлено графически (Рис.  Могут возникать группы проблем. Например, руководитель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем. Исследователи из отделов кадров и снабжения закрепляются за его проблемой, так чтобы три руководителя могли совместно выработать решение. Поиск альтернатив решения (четвёртый этап)Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее формализованный из всех десяти этапов; на этом этапе приходится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несёт ответственность за её решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опытом, а также быть хорошо осведомлённым о новинках технической литературы. Поэтому каждая организация должна, очевидно, иметь хорошую библиотеку, чтобы её руководители могли быть в курсе последних достижений в своих областях. Кроме того, следует предоставить им возможность посещать конференции, курсы повышения квалификации, прослушивать специальные университетские лекции. Руководители должны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремление к экспериментам и развитие в этом направлении. Исследования и разработки, например, следует проводить не только в конструкторском отделе, но Выбор наилучшей альтернативы (пятый этап)На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в организации можно использовать, например, форму сравнения решений 3.7. Эта форма требует вычисления отдачи внесённого предложения относительно общих целей организации (в приведённом примере — больницы). Можно также придумать более детальные формы, например форму для экономической оценки или сводную аналитическую таблицу (форма 3.8).
Если руководитель не сможет оценить затраты и выход конкретного решения, то ему могут оказать помощь конструкторский отдел или бухгалтерия. После того как исследователь выбрал лучшее из возможных решений, он должен запланировать как, когда и кто будет внедрять, управлять применением и проверять результаты. Ему также следует скорректировать бюджет. Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (шестой этап)Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более чем одно, подразделение; это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения. Эта функция осуществляется подразделением управления. После завершения четвёртого и пятого этапов процедуры решения проблемы (поиска и оценки решений и выбора наилучшей альтернативы) полученное в итоге решение регистрируется и посылается в подразделение управления. Оно, в свою очередь, определяет, на какие подразделения организации повлияет предложение и, следовательно, реакцию которых на это предложение необходимо выяснить.
Одно и то же решение может
Например, отдел исследования рынка может предложить решение по улучшению рекламы с расчётным увеличением объёма продаж на 5 процентов. Если организация заранее не запланировала это изменение, то производственные отделы должны будут без предупреждения увеличить объём производства на 5 процентов. В процесс исполнения и проверки этого решения могут быть вовлечены и другие подразделения: отдел кадров может нанять дополнительную рабочую силу для выполнения этого предложения, а конструкторский отдел — проверить исполнение предложения. Схема процедуры выявления влияний и согласования решений показана на Рис. После того как подразделение управления решит, какие подразделения подвергнутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложение, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на предложение. Для контроля над процедурой согласования подразделение управления использует картотеку влияний предложения (часть контрольной картотеки или главной книги регистрации), в которой записывается, кому и когда было направлено решение для дальнейшего согласования и когда оно было возвращено (форма 3.9). Каждое подразделение, получив предложение, вычисляет ожидаемую чистую выгоду или эффект от применения этого предложения своей конкретной операции (см. Pис.
Отделы рассматривают и другие аспекты предложения, например его применение и проверку; они могут возражать против любой фазы, которую они считают непрактичной. Любое предложение рассматривается также теми работниками отделов, на оплату труда и работу которых влияет предложение, и их реакция резюмируется исследователем в отчёте о совещании руководителей низшего уровня (форма 3.11).
После того как каждое подразделение закончит расчёт получаемой им выгоды от внедрения предложения, результаты расчётов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации (форма 3.12).
Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьёзны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каждому подразделению нужно дать возможность вносить предложения о созыве совещаний, на которых были бы представлены все заинтересованные подразделения. Подразделение управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место; определяет состав присутствующих (см. Pис. Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утверждение. Процедура утверждения решения (седьмой этап)В предлагаемом нами проекте процесса выработки решения распределение полномочий отдельных лиц определяется характером решений, которые они могут утверждать. В рассматриваемой модели, состоящей из десяти человек (см. Pис. Схема процесса утверждения решений может иметь вид, аналогичный представленному на Рис.  Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырёх возможностей; оно может:
Если руководитель удовлетворён, то он подпишет решение и вернёт его подразделению управления, которое затем направит его в финансовый Однако, если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение — относительно редкое явление, потому что он указывает на серьёзные недостатки в самом процессе формирования решения. Утверждение решений, как мы уже говорили, включает выдачу полномочий на использование денежных и других ресурсов организации. Это означает, что подразделение управления направит решение в финансовый отдел или бухгалтерию, которые внесут необходимые поправки в бюджет и выделят фонды для осуществления решения. В бюджеты подразделений также вносятся поправки. Заранее составленные решения, которые требуют лишь утверждения, проходят тот же процесс, но они не включают этапы изменения бюджета и подготовки к реализации.
Процесс подготовки к вводу решений в действие (восьмой этап)Процесс подготовки к вводу решения в действие излагается в самом решении. Поэтому опишем только отдельные задачи, которые должны осуществляться при модификации ресурсов организации. Отделу кадров, например, следует начать программу обучения или нанять новый персонал. В любом решении предусмотрены время и затраты на подготовку реализации решения. Получив утверждённое решение, подразделение управления сообщает руководителям, что можно начать подготовку к его реализации. Оно снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководителей. Некоторые части решения могут выполняться одновременно, а другие — только последовательно; например, финансовый отдел должен получить дополнительный кредит, прежде чем отдел кадров сможет нанять новых работников. В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различным руководителям; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ (форма 3.13). В участвующих подразделениях копия этого решения подшивается в дело действующих инструкций, Управление применением решений (девятый этап)Чтобы организация была готова к некоторым событиям, некоторые решения заранее программируются, и подразделение управления приводит в действие эти программы так, как было описано. Этот механизм предварительного программирования решений даёт возможность не только планировать будущую деятельность организации, но также помогает координировать действия подразделения информации (то есть сенсорного устройства) и оперативных подразделений организации. Если организация запланировала определённые изменения на случай возникновения особых ситуаций во внешней среде, то подразделение информации (когда ему станет известно об их возникновении) может известить все заинтересованные отделы о необходимости осуществить запрограммированное решение. (В каждом решении также определяются условия его применения, и теоретически организация полностью адаптировалась бы, если бы заранее предусмотрела меры против всех возможных случайностей. Каждое оперативное подразделение имело бы набор решений. Конечно, время от времени решения изменялись бы, но если бы вводилось новое решение, оно применялось бы в соответствии с обычной, отработанной процедурой.) Главная обязанность руководителя среднего уровня, возглавляющего некоторое подразделение, состоит в том, чтобы поддерживать способность подразделения осуществлять предписанные ему решения. Работники покидают организацию (увольняются или уходят на пенсию) и их нужно Таким образом, если руководитель полностью знает всё действующие решения, он будет постоянно следить за тем, чтобы работники выполняли их, и, если потребуется, внесёт в них небольшие коррективы. При возникновении серьёзных проблем он будет искать подходящее решение в справочнике решений. Если подходящего решения нет, он заполнит форму, фиксирующую выявленную проблему, и пошлёт её подразделению управления. Именно на этапе управления применением решения оно превращается из документа в действие; и обязанность руководителей состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструкцией и работником.
Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)Существует три метода проверки эффективности решения. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах (форма 3.14). Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Отмечается значительное отклонение, и информация о нём высылается подразделению управления в форме выявленной проблемы. Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования (форма 3.15). В случайно выбранных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова отклонения становятся проблемами на входе подразделения управления.
Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают проблемы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заключается в следующем: одно подразделение заявляет о том, что другое подразделение не выполняет должным образом решение. Это также становится проблемой, подлежащей исследованию. Этап проверки эффективности решения представляет собой обратную связь, или операцию, замыкающую контур. Хотя этот этап не единственный процесс в организации, обеспечивающий обнаружение проблем, он является той частью организации, которая оценивает существующие программы с точки зрения правильности их осуществления. Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система централизованной обработки данных. При втором методе (контроле над ходом выполнения решения) руководителю, решающему проблему, вменяется в обязанность периодически проверять все введённые в действие решения. Для этого составляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени процедуру, устанавливаемую для данного случая.  Этапы подготовки к реализации решения, управления реализацией и контроля эффективности можно представить схематически (Рис. Масштаб системы управленияПосле завершения проекта системы формирования решений можно приступить к определению её масштаба. Число руководителей, необходимых для решения проблем, зависит от того, как много проблем может возникнуть в течение определённого периода времени и сколько времени уйдёт на решение проблемы средней трудности. Предположим, что мы рассматриваем организацию второго размера, со 100 работниками, для которой понадобилось бы десять руководителей (см. Pис. Если функции управления разделены, необходимо рассмотреть относительную загрузку решением проблем отдельных руководителей. В одних сферах деятельности организации может возникать больше проблем, чем в других, и поэтому они потребуют большего количества руководителей. Необходимо также учитывать качественные аспекты выработки решений — относительную важность какой-либо сферы деятельности в организации. Так, если сбыт и производство продукции являются наиболее существенными функциями, то в эти сферы можно назначить большее количество руководителей.  Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда организация постоянно расширяется и вследствие этого число руководителей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определённого типа, они выполняют задачи, однородные по своему характеру; все проблемы организации разрешаются по существу единообразно; независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, решение её должно проходить указанные нами девять этапов. Если мы увеличим размер организации до 100 руководителей (Рис. Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, который используется в организациях при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определённых подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за определённый район сбыта, все проблемы, возникающие в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пределы его ответственности за решение проблем. Другие руководители могут отвечать за конструирование изделий, за изучение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и так далее. Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, поскольку только оно закрепляет проблемы за подчинёнными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршруты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю.
Если мы увеличим систему управления до 1000 руководителей (организация четвёртого размера), то в ней будет три уровня подразделений управления, и рабочий процесс станет до некоторой степени похожим на Рис. Если организация имеет 1 000 000 работников и 10 000 руководителей (система управления пятого размера), то она будет состоять из четырёх уровней подразделений управления (Рис. Чем больше размеры организации, тем более важной становится эффективность подразделений управления; независимо от того, имеет ли организация 100, 1000 или 10 000 руководителей, она должна успешно справляться с основной проблемой координации деятельности руководителей. Мы уже видели, что по мере роста организации процессы решения проблем могут вестись параллельно и ещё больше специализироваться, а деятельность руководителей по разрешению проблем должна объединяться и координироваться независимо от числа участвующих в работе руководителей. В очень крупных организациях, особенно с 1000 и более руководителями, процесс выявления влияний, обеспечения согласия и утверждения решений становится более сложным. Как можно быть уверенным, что предлагаемые решения будут согласованы с подразделениями и руководителями, на которых они окажут воздействие? Рассмотрим организацию с 1000 руководителями. Она имеет центральное подразделение управления и десять подчинённых ему подразделений управления второго размера (см. Pис. Важно отношение числа решений, требующих взаимодействия подразделений управления разных уровней, к числу решений в пределах компетенции одного подразделения управления, но можно предположить, что большинство решений находится в пределах юрисдикции подразделений управления низшего уровня и не требует согласования с центральным подразделением управления. Существует процесс естественного отсева проблем, регулирующий количество проблем, затрагивающих подразделения организации, и воздействие большинства решений распространяется лишь на подразделения, тесно связанные друг с другом. Каким образом осуществляется процедура утверждения решения в организации с 1000 руководителями среднего уровня? В системе четвёртого размера имеется два уровня утверждающих органов. Предположим, что работа по управлению такой организацией подразделяется по функциональному признаку. Тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решающих проблемы, но только одно лицо, утверждающее те решения, которые влияют на данную сферу деятельности. Взаимозависимые решения, например, производственного отдела и отдела сбыта будут утверждаться на более высоком уровне организации. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управления, которое автоматически пошлёт их утверждающему лицу высшего уровня. Все решения, одобренные этим лицом, будут обязательны для всех подразделений и нижестоящих утверждающих лиц. Но предположение о том, что для организации с 1000 руководителями было бы достаточно 10 лиц, утверждающих решения, может чрезмерно оптимистично оценивать человеческие способности; это количество может легко увеличиться до 25 или 40 человек. Маловероятно, что в данном случае потребуется более Как мы отмечали, утверждение решения является операцией, занимающей мало времени, потому что оно представляет собой только контрольный этап в процессе формирования решений. Если 100 руководителей способны создать 50 решений в неделю (довольно высокий показатель) 49, то единственный руководитель, утверждающий решения, будет иметь нагрузку 50 решений в неделю (причём некоторые решения будут рассмотрены несколько раз). Если количество руководителей, утверждающих решения, увеличить до трёх, то нагрузка каждого из них сократится примерно до 16 решений в неделю. В хорошо спроектированной системе формирования решений, несомненно, сразу скажутся преимущества осуществлённой централизации утверждения решений — в организации с 1000 руководителей для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей. Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, для повышения эффективности работы мы должны иметь Если проблема воздействует лишь на подразделения, подчинённые лицу, утверждающему решения, то руководители, решающие проблемы, могли бы собраться сами, представить точки зрения своих подразделений и разработать решение по уже описанной процедуре. Они пришли бы к приемлемому и согласованному решению и затем послали бы его лицу, имеющему полномочия утвердить его. Однако те проблемы, которые выходят за пределы полномочий одного утверждающего решения руководителя, в конечном итоге должны быть утверждены лицом, которому подчиняются все подразделения, затрагиваемые решением. В таких случаях эти лица будут представлять свои подразделения при обсуждении проблем, затрагивающих многие подразделения. Таким образом, если подобная проблема рассматривается во всех отделах организации и каждое подразделение вычисляет выгоду от решения, то руководители этих подразделений просят созвать совещание представителей всех затронутых решением подразделений, и это совещание созывается центральным подразделением управлении.
Такая система может чрезмерно загрузить некоторых представителей, которым не станет хватать времени для рассмотрения всех взаимозависимых решений, и тогда потребуется назначить дополнительных представителей, которые посвятили бы всё своё время проблемам, затрагивающим представляемые ими подразделения. Можно также создать отсеивающие устройства, чтобы при личных встречах обсуждать проблемы в разумных пределах; например, совещания оправданы только по таким решениям, которые укладываются в установленный предел расходов. И большей частью при определении того, следует ли посылать решение на утверждение, будут полагаться скорее на таблицу выгоды как на решающий фактор, чем на совещания. Специализация операций формирования решенийПри дальнейшей специализации операций, выполняемых при формировании решений, будут получены другие выгоды. До сих пор мы обращали внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исключением обнаружения проблем и утверждения решений. Однако можно ещё дальше расчленить процесс формирования решений: одни руководители специализируются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализации решений, управляют применением решений и контролируют их эффективность. Это распределение не является обязательным; возможно, каждый руководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки решений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руководители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководители подготавливают реализацию решения, управляют применением решения и проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых подразделений 50. Дальнейшая специализация руководителей может осуществляться по видам аналитических средств решения специфических задач. Например, при сборе информации (на Закрепление за руководителями отдельных задач по выработке решений осуществить легко: подразделения управления могут упорядочить и расписать работу каждого руководителя. Проблемы кадров можно закрепить за отделом кадров, который сформулирует решение, которое затем будет утверждать руководство; подготовка реализации решения осуществляется третьим руководителем, управление применением — четвёртым, а проверка эффективности — пятым руководителем. В случае расширения или сокращения организации необходимо вносить изменения в систему формирования решений. Предположим, что организация расширилась РезюмеВ главе рассмотрена в общих чертах система управления как целое. Процесс формирования решений разбит на десять подпроцессов (этапов). Наиболее важное значение имеет механизм связи между этими подпроцессами, и для её осуществления предложено подразделение управления, которое согласовывает все действия по формированию решений. Оно обеспечивает такое положение, чтобы выход одного процесса стал бы входом следующего и чтобы вся система могла действовать как единое целое. Размер любой системы управления можно увеличить, добавив дополнительные каналы формирования решений и подразделений управления. Однако в больших системах управления возникает возможность роста специализации задач управления. После рассмотрения системы в целом можно проанализировать более подробно каждый из её подпроцессов. В следующей главе подробно рассматривается первый этап процесса формирования решений — определение целей организации. Контрольные вопросы
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Примечания: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Библиография: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
