Стэнли Янг:
Системное управление организацией.
Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления.
Глава 9. Выбор системы управления

После завершения этапа проектирования системы управления руководство высшего уровня может столкнуться с необходимостью выбора одной из двух или более моделей процесса решения проблем организации. Этот выбор может оказаться неизбежным, поскольку: 1) в процессе проектирования могли быть разработаны несколько альтернатив моделей, и 2) целью могло быть усовершенствование существующей системы. Например, в ходе проектирования системы управления не удалось достаточно хорошо увязать применяемые в ней методы или было разработано несколько моделей, основанных на различных возможностях.

Компоненты системы управления могут перестраиваться большим числом способов. Может меняться последовательность этапов: процедура утверждения выполняется либо до процедуры согласования, либо после неё. Могут рассматриваться модели системы управления с участием работников организации или без них. Может быть позволено выбирать методы формирования решений каждому руководителю или определение стратегии формирования решений может быть возложено на подразделение управления. Желая гарантировать создание хорошей модели, руководство высшего уровня может пойти по пути тщательной разработки нескольких вариантов, чтобы обеспечить более широкий выбор. Оно также может позаботиться о мерах, предотвращающих отбрасывание потенциально эффективных моделей до проведения их серьёзной оценки.

Однако наиболее вероятной является ситуация, когда руководство высшего уровня недовольно используемой системой и хочет усовершенствовать её. Полагая, что совершенных систем управления нет, оно постоянно стремится улучшить используемую систему, заменяя её лучшей из возможных. Рассматривая каждый процесс, проходящий в системе управления, руководство высшего уровня более или менее регулярно оценивает имеющуюся систему и сравнивает её с предлагаемыми усовершенствованиями.

Как же руководство высшего уровня, располагая необходимыми данными об организации, может выбрать наилучшую модель системы формирования решений? Используемые им критерии отбора сходны с теми, которые применяются при оценке методов (см. Главу 8): измеримость, применимость, достоверность, отдача и стабильность ⁹³. В этой главе изложено применение перечисленных критериев для выбора системы управления организацией.

Измерение характеристик системы управления

Для оценки системы с помощью указанных критериев руководство высшего уровня должно собрать данные, которые позволят дать объективные оценки её характеристик. Для получения таких оценок необходимо измерить продукт и процесс системы.

Продукт — это выход процесса, тогда как процесс — действие, которое, в конечном счёте, даёт продукт системы. Для всякого процесса следует уметь находить выход, то есть продукт системы. Например, для измерения профессиональной квалификации учёного следует определить степень его умения распознавать проблемы, собирать факты и анализировать данные ⁹⁴. Продуктом системы управления является суммарная отдача решений за год, то есть величина прироста прибыли, возникшего в результате деятельности руководства.

В Таблице № 9.1 показано, как, используя этот способ измерений, можно осуществить выбор модели системы управления. В графе «Критерии» перечислены признаки, используемые при выборе модели, в графе «Что измеряется» указаны элементы системы, которые подлежат измерению (её процесс и продукт), а в графе «Оценки» указаны оценки характеристик моделей А и Б.

При оценке моделей нужно использовать и количественные и качественные методы. Если оценка достоверности, стабильности и отдачи допускает применение количественных методов, то оценки применимости и измеримости приходится давать в качественных терминах. Количественные оценки указывают на степень различия между характеристиками моделей; качественные оценки говорят только, у какой модели данная характеристика лучше, но степень различия не указывают.

Модель Б превосходит модель А по измеримости, достоверности, стабильности и отдача, зато уступает в применимости. Годовая отдача модели Б оценивается в 3 миллиона долларов при точности ± 3 процента. Что касается модели А, то её годовая отдача оценивается в 2 миллиона долларов, а точность оценки ± 7 процентов. Модель Б следует предпочесть модели A ⁹⁵.

Каким образом руководство высшего уровня может собрать данные, необходимые для оценки того, насколько хорошо будет работать система управления, основанная на данной модели? Предположим, что руководство рассматривает две альтернативы: существующую модель и её предлагаемое усовершенствование. Будем считать, что существующая модель измерима, так что руководство высшего уровня уже располагает данными о её рабочих характеристиках ⁹⁶, а измерение характеристик предлагаемой модели может потребовать моделирования, поскольку организация не имеет опыта её применения.

Пробные испытания системы вполне осуществимы. Нужно отобрать в организации простые операции, построить для них несколько уменьшенных моделей систем управления и собрать данные об их работе. Если организация большая, то различные модели системы формирования решений могут быть введены на двух-трёх её предприятиях в той степени, в какой каждое из этих предприятий представляет характеристики организации в целом. Данные, собранные таким способом, могут быть достаточно представительными для осуществления правильного выбора. (Пробные исследования моделей весьма удобны и для проверки других операций; при освоении рынка, например, для оценки программы рекламирования новых изделий выбираются пробные города; фирмы часто строят небольшие предприятия, предназначенные для опытной проверки новых производственных процессов.)

Если спроектированная система формирования решений как целое в организации ещё не реализована, то иногда можно попробовать испытать основные операции, которые отражают особенности рассматриваемой модели. Руководители могут применять различные методы формирования решений, и сопоставление их результатов позволит выработать стандарт измерения. Кроме того, системы можно моделировать в лабораторных условиях: группы руководителей решают одинаковые проблемы, используя при этом альтернативы систем, причём число групп равно числу альтернатив. Решения проблем при данных условиях определяются заранее, и моделируется вполне реальное поведение. Такие данные, если их удаётся получить сравнительно недорогой ценой, могут оказаться весьма полезными. Подобный «игровой» подход уже зарекомендовал себя как способ подготовки руководителей.

При наличии данных пробных испытаний или результатов фактической работы системы управления можно построить математическую или статистическую модель, которая позволит изучать предполагаемые изменения в системе. Данные, необходимые для этой весьма сложной модели, включают в себя конкретные значения различных параметров системы, такие, как число проблем, которое может разрешать система, среднее время решения проблемы, диапазон ошибок, отдача каждого процесса и метода, и некоторые другие. Такая модель в принципе была бы очень полезной, однако подобное моделирование эффективно лишь тогда, когда оно достаточно хорошо отражает работу фактически действующей системы формирования решений, соответствующей какой-либо альтернативе, или условия, в которых придётся внедрять эту систему.

Другой подход к получению данных состоит в опытной реализации и эксплуатации модели системы, причём подразумевается, что в конце испытаний эта модель может быть принята, отвергнута или модифицирована (точно так же, как это бывает при моделировании ⁹⁷). Опыт практической работы должен служить окончательной проверкой целесообразности применения данной модели системы управления.

Хотя для оценки альтернатив моделей можно использовать результаты измерения как продукта, так и процесса, количественная оценка работы системы в терминах выпускаемого ей продукта иногда невозможна, нецелесообразна или нежелательна. Поэтому следует пытаться выбрать лучшую из моделей путём сравнения их процессов. Измерения продукта приходится избегать в тех случаях, когда выход одной или нескольких моделей оказывается неизмеримым или когда становится очевидным, что моделирование не нужно или не осуществимо, или же оно не даёт необходимых данных.

Большинство организаций не производит замеров продукта действующей системы управления путём систематического сбора данных, характеризующих её работу в терминах входа, выхода и отдачи каждого решения. На практике, однако, руководству высшего уровня может потребоваться сделать выбор между действующей системой, для которой нет данных об отдаче каждого решения, и другой системой, которая имеет средства измерения продукта, но которая не была проверена в условиях данной организации. В такой ситуации только сравнение процессов двух систем может быть основой для выбора системы руководством высшего уровня.

Если система управления очень сложна, сбор достоверных данных о её выходе может оказаться невозможным или практически неосуществимым. Экономические системы могут быть настолько сложными, что построение полной и точной модели системы оказывается невозможным. В этом случае следует составить обобщённое представление о природе экономических процессов и постараться дедуцировать наилучшую систему, исходя из этой абстракции. По этой же причине и политические системы должны оцениваться в терминах их процессов ⁹⁸. Действительно, оценка политической системы определяется тем, являются ли её законодательные процессы и процессы формирования решений открытыми для общественного контроля и предусматривают ли они возможность открытых коллегиальных обсуждений, рассмотрения многих альтернатив и принятия изменений, имеющих приоритет перед выработанными ей мнениями или решениями. Если такие возможности предусматриваются, то мы должны сделать вывод, что перед нами «хорошая» система. Политические системы редко сравниваются по их продукту или по числу решений, выработанных за год.

Как же характеризовать систему управления в терминах её процесса? Из сравнения двух или более моделей, каждая из которых содержит свой набор частных процессов, мы должны найти лучшую с точки зрения критериев отбора. Таким образом, системы управления должны конструироваться как наборы операций. При этом необходимо характеризовать не только вход и выход, но, что более важно, последовательность действий по обработке входов. На основе таких данных модели систем могут быть классифицированы по их предполагаемым рабочим характеристикам с той точностью, которая необходима для получения достаточной уверенности в правильности выбора наилучшей модели для внедрения её в организации. Окончательное решение о правильности выбора можно будет вынести лишь на основе опыта практической работы с системой.

Выбор модели

Теперь, умея обосновывать оценки характеристик системы, займёмся изучением применения критериев измеримости, применимости, отдачи, достоверности и стабильности при выборе модели системы.

Измеримость — это способность системы оценивать качественно или количественно свою собственную работу. В идеальном случае аппарат системы должен указывать отдачу, значения входов и выходов. Для этого при конструировании системы потребовалось бы определить единицы измерения входа и выхода. Отдача — это польза, добавляемая каждым решением. Поэтому система должна обладать способностью указывать общее число, результативность и стоимость реализации каждого из решений. Этого можно достичь, введя в систему формирования решения надлежащие механизмы измерения ⁹⁹. Широта охвата процесса измерением частично зависит от объёма контроля, необходимого для действия процесса.

Предварительная оценка альтернатив моделей должна показывать, имеется ли у каждой системы способность к оценке своего собственного функционирования. Если система управления организацией не способна измерять характеристики своей работы, то установить её пригодность (или непригодность) невозможно, поскольку никогда не будет известно, работает ли она, как было задумано. Неизвестными останутся также её достоинства и недостатки. Правильный выбор направления усовершенствования системы управления может быть сделан при условии, если характеристики существующей системы уже измерены. Только в этом случае после внесения усовершенствований можно будет определить величину достигнутого улучшения.

Если модели измеримы, лучшая система может быть выбрана на основании данных, выдаваемых измерительными механизмами, имеющимися в каждой из них. Измеряются ли в данной модели отдельные выходы системы более эффективно, чем в других моделях? Указывается ли в ней, насколько эффективно решалась данная проблема при конструировании решения? Содержит ли модель представление о своих задачах в ясной, полной и достаточно согласованной форме, позволяющее вынести обоснованное суждение о ней? (Разумеется, если модель неопределённа и неполна, её нельзя измерить). Модели должны быть представлены с помощью блок-схем так, чтобы можно было охватить всю систему и из рассмотрения её процессов легко было бы вынести ясное представление о них.

Следует различать измерение эффективности системы управления и эффективности работы руководителей, но если система окончательно выбрана, деятельность руководителей должна оцениваться относительно данной системы ¹⁰⁰. К сожалению, существует тенденция смешивать деятельность руководителей и работу системы управления, несмотря на то, что неудовлетворительная работа руководителей может являться (в рамках наших представлений) следствием либо недостаточной подготовки, либо плохого отбора. (В организациях расхождение ожидаемых и фактических характеристик работы системы объясняется недостатками в работе руководителей, а не в разработке системы ¹⁰¹.

Применимость — это другой критерий сравнения альтернатив моделей формирования решений, который даёт уверенность, что выбранная модель будет работать в полном соответствии с проектом. Модель системы должна быть «реально осуществимой». Это означает, что она может быть практически внедрена, даст ожидаемую отдачу и будет выполнять требования, действуя в существующей среде. Некоторые модели, хотя их реализация и представляется крайне заманчивой, требуют таких способностей от людей, что оказываются практически нереализуемыми (знакомая дилемма теории и практики). В связи с этим интересно отметить, что организация может длительное время работать, имея практически нереализуемую систему управления, но это происходит только потому, что её руководители неформально вводят более реалистичные процедуры, обходя формальные требования системы. При этом, естественно, сконструированная система оказывается выключённой из работы ¹⁰².

Нереалистичные модели могут предъявлять такие требования к профессиональной квалификации руководителей, которой эти руководители не обладают или которую им нелегко приобрести. Такие модели могут оставлять недостаточно времени для выполнения заданий или не учитывать ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой организации; они могут (неявно) предъявлять противоречивые требования к выполнению заданий. Если модель предполагает заполнение всех руководящих должностей харизматическими лидерами ¹⁰³, то она нереалистична, так как такие люди встречаются крайне редко, не говоря уже о том, как трудно определить наличие харизматических качеств. Так же нереально требовать, чтобы все руководители были столь красноречивыми ораторами, что они смогли бы добиться от своих подчинённых работы с энтузиазмом. Абсурдно также предположить, что руководители не будут считаться со своими личными интересами и станут исходить только из целей организации.

Нереалистично требовать от модели системы управления постоянного и полного соответствия между полномочиями и ответственностью. В условиях динамичных изменений организации и взаимозависимости её операций, которые приводят к постоянному вмешательству вышестоящих руководителей в работу нижестоящих, выполнение этого требования практически весьма затруднительно.

Примером внешнего ограничения является процесс заключения коллективного договора, который прямо или косвенно оказывает влияние на процесс формирования решений. Если условия коллективного договора не учитываются, то модель теряет некоторые качества. Другим ограничением является время, требуемое для подготовки и реализации модели. Если организация наталкивается на ряд серьёзных проблем управления и новая система нужна немедленно, модели, требующие продолжительного срока для их реализации, конечно, должны быть отклонены.

Кроме того, руководство высшего уровня само может устанавливать для себя ограничения. Если оно решает, что ни один из ныне работающих руководителей не будет уволен в результате изменения системы формирования решений, должна быть выбрана такая модель, которая соответствует навыкам и квалификации этих руководителей.

Необходимо также учитывать, насколько логически увязаны действия, предписываемые моделью, и не препятствует ли что-либо последовательному и планомерному её функционированию. Если, например, модель предусматривает порядок, согласно которому на этапе проверки эффективности решения осуществляются наказания за нарушения решений, утверждённых до согласования с работниками организации, то попытка введения такого порядка может привести не только к тому, что работники отвергнут всю систему, но также к падению эффективности контроля работников. На основе данных пробных испытаний или просмотра процессов руководство высшего уровня может определить, обладает ли данная модель нежелательными характеристиками, и если обладает, то модель может быть модифицирована (или отвергнута).

Выбор модели, в конечном счёте, определяется получаемой организацией отдачей, и, поскольку руководство высшего уровня стремится оптимизировать цели организации, оно будет выбирать такую модель системы формирования решений, которая обещает наибольшую отдачу. Оценивая систему, её разработчик должен определить как число решений, так и среднюю добавляемую ими отдачу в терминах достижения целей организации. Модель, которая обеспечивает выработку наибольшего числа решений с наивысшей средней отдачей одного решения, должна давать наибольший выход.

Сравнение моделей даёт возможность определить, какая из них обеспечивает выработку наибольшего числа решений. Для такого сравнения мы должны располагать надёжными данными о числе проблем, которые будут выявлены (вход), и о среднем времени, затрачиваемом на их решение. При равном числе руководителей и числе одновременно решаемых проблем одна модель может требовать на решение проблемы в два раза больше времени, чем другая. Число решений будет также ограничиваться числом проблем, которые могут быть введены в систему. Данные, характеризующие затраты времени, показывают просто среднее время, прошедшее с момента поступления проблем до того момента, когда их решения были введены в действие.

Если процессы формирования решений в двух альтернативах моделей оценены, то при равенстве прочих факторов модель, имеющая более логичную последовательность операций и более тщательный контроль (в которой нет возвратов, узких мест, и потерь проблем), обеспечит более быстрый процесс и выдачу большего числа решений при более низкой их стоимости. Например, модель с ожидаемым годовым объёмом поступления проблем, равным 400, и средним временем решения проблем, равным 6 месяцам, заведомо следует предпочесть модели, пропускная способность которой 50 проблем в год и среднее время решения проблемы 2 года.

По данным о приросте отдачи от каждого выработанного решения можно вычислить среднюю отдачу одного решения. Зная общее число решений и отдачу всех решений, легко получить среднюю отдачу одного решения (отдача решения — это прирост отдачи, полученный благодаря применению данного решения). Выход системы вычисляется по общему числу решений и по среднему приросту прибыли на одно решение. Если модель вырабатывает 1000 решений в год, средний прирост прибыли от каждого из которых равен 1000 долларов, то выход системы равен 1 миллион долларов. Другая модель, которая за то же время вырабатывает только 500 решений, средняя отдача которых равна 5000 долларов, будет иметь общий выход на 2,5 миллиона долларов больше. Поэтому общее число вырабатываемых решений и их средняя отдача являются наиболее важными факторами оценки модели. Системы формирования решений могут быстро вырабатывать решения, но если лица, вырабатывающие решения, не способны провести квалифицированный анализ, то средняя отдача решения будет низкой. Неверные решения могут даже вызывать отрицательную отдачу.

Если процессам сопоставлены оценки решений, можно сравнить модели, чтобы определить, какая из них даёт наибольшую вероятность правильных решений. Именно при этом сравнении может решающим образом выявиться отсутствие каких-то этапов и методов выработки решений. Если из модели исключён этап согласования решения, то это может привести лишь к местной оптимизации. Если не предусмотрено применение регрессионного анализа, то выработка решений, влияющих на те или иные факторы внешней среды, может оказаться невозможной. Отсутствие этапа проверки результатов решения не позволит установить их эффективность, и так далее. Обе сравниваемые модели могут предусматривать этап проверки результатов решения, но в одной модели его оставляют на усмотрение руководителей среднего уровня, тогда как в другой эта проверка осуществляется независимыми ревизорами.

При оценке средней стоимости формирования решения поступают следующим образом: среднее время разработки решения умножают на потребные затраты человеко-часов, часов машинного времени и так далее. Если руководитель затрачивает на разработку решения в среднем 100 часов времени, а средняя стоимость человеко-часа руководителя равна 7,5 доллара, средняя стоимость машинного времени, затрачиваемого на одно решение, равна 50 долларов, и накладные расходы на одно решение составляют в среднем 200 долларов, то средняя стоимость формирования одного решения будет равна 1000 долларов. Вычитая среднюю стоимость решения из среднего значения выхода, приходящегося на одно решение, получим величину чистой отдачи на одно решение. Если средняя отдача одного решения равна, к примеру, 3000 долларов, а средняя стоимость решения — 1000 долларов, то чистая отдача на одно решение будет равна 2000 долларов. Так что, если данная модель позволяет вырабатывать 1000 решений в год, то годовая прибыль от этой модели будет 2 миллиона долларов.

Одна из трудностей вычисления оценок стоимости формирования решений заключается в том, что время руководителей может затрачиваться и на осуществление других функций (например, при применении решений), а не только на разработку решений. Поэтому важно знать то количество человеко-часов, которое руководители затрачивают на решение проблем, и то, которое они тратят на осуществление другой деятельности (иногда она чётко выделена, а иногда нет). Однако фактически время руководителя распределяется по выполняемым им функциям; стоимость времени, затраченного им на выработку решения, должна относиться к стоимости выработки решения, а стоимость остального времени, потраченного на другую деятельность, — к выполнению решений, а не к их разработке. Если, например, руководитель отдела снабжения тратит 50 процентов своего времени на осуществление снабжения, то стоимость этого времени следует отнести к стоимости выполняемых им процедур снабжения.

Четвёртым критерием выбора модели является достоверность, то есть степень соответствия фактической работы модели оценкам исходного проекта, или диапазон возможных отклонений от запланированной схемы поведения. Все модели систем формирования решений описывают нормы поведения лиц, решающих проблемы, или руководителей; однако вряд ли какая-либо модель сможет работать так, что её фактические операции будут в точности соответствовать предписанной схеме.

Вначале, когда модель ещё считается наилучшей из возможных, некоторые отклонения могут привести к тому, что отдача окажется меньше расчётной. Такие отклонения указывают на то, что схемы поведения не являются оптимальными и поэтому могут не давать желаемых результатов. И наоборот, другие отклонения могут привести к неожиданно хорошим результатам.

Поэтому при сравнении нескольких моделей следует стремиться определить степень возможного отклонения фактического поведения от запланированного, а также степень возможных отклонений фактической отдачи от оценок. Это позволит установить ошибку или относительную точность, поскольку ошибки при разработке решений почти неизбежны, и маловероятно, что для какого-то решения фактическая отдача в точности совпадёт с её предварительной оценкой. Очевидно, что точность 4 процента (или ±2 процента) является более приемлемой, чем 20 процентов.

Ошибки в системах управления организациями, по-видимому, не подчиняются нормальному распределению: нельзя считать, что фактическая отдача решения может одинаково отклоняться как в положительную, так и в отрицательную сторону и что для каждого решения, фактическая отдача которого оказалась на 1000 долларов меньше, чем ожидалось, найдётся другое, которое обеспечит отдачу на 1000 долларов больше, чем предполагалось. Более вероятно; что ошибки будут распределены несимметрично, то есть с уклоном в отрицательную сторону, так что чем менее точна система, тем больше отрицательная разница между ожидаемой и фактической прибылью.

Пусть модель А даёт 2 миллиона долларов добавочной прибыли в год, а модель Б — 1 миллион долларов Однако при оценке относительной ошибки может оказаться, что модель А менее точна, чем модель Б, а раз так, то она может с таким же успехом дать 2 миллиона долларов убытков. Что касается модели Б, то она более точная, так что её прибыль может отклоняться в пределах от 750 тысяч долларов до 1 миллиона долларов в год. Вполне возможно, что руководство высшего уровня выберет модель Б, хотя оценка её выхода ниже.

Поскольку людям свойственны ошибки памяти и восприятия, а также ошибки при вычислениях, то человеческие компоненты вносят ошибки в любую систему типа «человек — человек». Кроме того, методы отбора, подготовки и стимулирования руководителей среднего уровня пока что весьма несовершенны, поэтому некоторые из них не обладают той квалификацией и знаниями, которых от них требует система. Для уменьшения влияния этих источников возможных ошибок в процессе проектирования системы в неё могут быть встроены механизмы контроля, способные отмечать и исправлять любые отклонения поведения руководителей от предполагаемой схемы ¹⁰⁴.

Если в ходе оценки и выбора система просматривается возможно более полно, опасность случайного, непредвиденного поведения уменьшается. Критическое изучение механизмов контроля, призванных реагировать на возможные ошибки, также позволит различать степень их точности в различных системах. Механизмы контроля в точной системе должны обнаруживать ошибки, допускаемые в процессе разработки решения, а также указывать на характер ошибок и быстро их корректировать. Введённый в действие механизм контроля может также сигнализировать о неработоспособности компонент, а другие независимые средства наблюдения могут дублировать проверку в случае возможного выхода из строя механизма контроля.

Последним критерием выбора модели системы формирования решений является её предполагаемая стабильность — способность системы сохранять уровень отдачи путём приспособления к внешним или внутренним событиям или изменениям.

Стабильность системы может быть измерена по степени колебания уровня выхода, его отклонению, от нормы и по времени, необходимому для возврата системы к нормальному уровню выхода или в устойчивое состояние. Уровень продукта системы обычно колеблется и бывает ниже ожидаемой нормы (Рис. № 9.1). Удовлетворительным уровнем изображённого здесь выхода системы является 2,5 миллиона долларов, в год. В конце первого года произошло событие, вызвавшее падение уровня выпуска продукции приблизительно на 1 миллион долларов Затем менее чем за два года система приспособилась к этому событию. (Некоторые колебания в системе всегда наблюдаются из-за небольших изменений в среде.)

Для обеспечения стабильности системы управления необходимо точно предсказывать события, и, кроме того, система должна быть снабжена механизмами минимизации флюктуации. Негибкая система неспособна приспосабливаться к изменениям своей среды и, если отдача системы падает, руководителям придётся импровизировать административные процедуры, что означает, по существу, отказ от использования данной модели.

Изменения в персонале — это тоже события, которые должны ожидаться. Сможет ли система управления. укомплектовывать свои штаты и заполнять вакантные места персоналом необходимой квалификации взамен уходящих руководителей? Обладает ли система способностью к самосовершенствованию? И способна ли она быстро осваивать изменения, вызванные прогрессом в методах формирования решений ¹⁰⁵?

Увеличение размеров организации также оказывает влияние на её систему управления, поскольку с ростом числа и сложности операций нагрузка на систему управления возрастает. Организации увеличиваются в размерах из-за слияния или повышения спроса на их услуги, и очень важно, чтобы система формирования решений обладала способностью приспосабливаться к таким изменениям. Фирмы могут пойти на слияние, но, прежде чем руководству удастся наладить достаточно эффективную работу, пройдёт много времени. Хотя формально юридическое слияние двух или более фирм должно привести к их объединению в единую организацию, на практике эти две или более групп руководителей часто продолжают работать так, как если бы старые организации продолжали существовать.

Если организации растут очень быстро, возникает разрыв между размерами организации и пропускной способностью системы управления. В результате руководство окажется перегруженным, и операции, производимые организацией, станут неэффективными. Таким образом, неспособность системы управления приспосабливаться может стать тормозом и в работе организации и в её дальнейшем росте. В некоторых случаях, несмотря на понижение спроса на услуги организации и уменьшение её размера, численность руководящего персонала остаётся постоянной и стоимость содержания излишнего штата руководителей становится тяжёлой ношей для всей организации. В этих условиях может сработать закон Паркинсона ¹⁰⁶, согласно которому руководители будут сами создавать себе работу, чтобы оправдать своё присутствие.

Можно ли для столь разнообразных изменений предложить механизм, который был бы способен обеспечить желаемый уровень стабильности, и можно ли встроить такой механизм в уже существующую систему, не разрушая всю модель? При повышении интенсивности потока проблем на входе системы управления модель, обладающая эффективным механизмом составления графика и маршрута решения проблем, который позволяет избежать заторов и очередей, обеспечит высокий уровень стабильности, поскольку система сохранит при новых условиях эффективность своей работы. Такой механизм можно добавить к уже существующей системе.

С другой стороны, модель может устанавливать строгие взаимоотношения между руководителями, при которых полномочия и ответственность каждого из них точно определены. Если такой системе приходится приспосабливаться для работы с большим числом проблем, то обязанности руководителей, возможно, придётся перераспределить и добавить к ним новые, причём, прежде чем установятся новые взаимоотношения между руководителями, пройдёт немало времени. Руководящий состав среднего уровня может оказать сильное сопротивление этим изменениям и перестройкам, поэтому руководству высшего уровня придётся приложить много усилий, чтобы осуществить действительно серьёзные изменения. Перестройку может осложнить возрастающая нестабильность системы.

Если при оценке двух или более моделей руководство высшего уровня заранее знает, что входы будут изменяться, оно должно убедиться в том, что в составе системы имеются процедуры её изменения, позволяющие приспособиться к новым условиям. Кроме того, ему следует учесть время, необходимое для перестройки системы, и степень необходимой её перестройки. Если же конструкция системы не предусматривает механизма приспособления, то руководству высшего уровня следует чрезвычайно осторожно относиться к введению изменений в системе управления организацией.

Таким образом, выбор модели системы всё же остаётся зависящим от личного мнения руководства высшего уровня. Однако если применить предложенные здесь критерии и механизмы измерения, руководство высшего уровня будет иметь более твёрдые основания для выбора, и когда данную модель системы реализуют в организации, руководство высшего уровня будет иметь больше оснований надеяться получить (и фактически получит) необходимые характеристики системы управления.

Оценка существующей системы

Даже если руководство высшего уровня не предполагает вносить изменения в существующую систему, оно может интересоваться тем, имеются ли какие-нибудь проблемы у руководителей организации и нельзя ли внести какие-нибудь улучшения. Рассмотренные нами критерии могут быть применены также и в этом случае. Исследовать и оценить нужно всего одну существующую модель, и обнаружение дефектов в её точности и стабильности явится стимулом для её усовершенствования. Руководство высшего уровня может взять наугад несколько решений и оценить их. Оно может ознакомиться с описанием хода разработки этих решений путём восстановления процессов, обеспечивших формирование решений, с методами, которые были использованы, с затратами времени и труда и, наконец, оно может установить качество этих решений путём оценки их вклада в достижение целей организации. Исследователи могут изучить решения какого-либо одного руководителя или случайную выборку решений большой группы руководителей. (Все это также должно помочь в определении эффективности работы существующей системы.)

После проведения такого исследования полученную описательную модель можно оценить с помощью стандартных критериев, и выработанное таким образом представление о работе существующей системы позволит решить, следует ли предусматривать какие-либо изменения в модели.

Критика анализа «принципов управления» как метода выбора системы

Другим способом выбора системы управления организацией является анализ «принципов» её построения. Этот подход обладает рядом недостатков, и его не рекомендуется применять, однако, поскольку он получил широкое распространение, необходимо кратко остановиться на нём.

В подходе, основанном на анализе принципов, постулируется нормативная, или идеальная, система управления, которая построена на ряде «принципов хорошего управления». Модель системы управления считается приемлемой в той степени, в которой она является воплощением этого идеала. Однако этот подход основан на неявном предположении, что между хорошими принципами, заложенными в систему, и хорошими результатами работы организации имеется прямая причинно-следственная связь. Другими словами, если в модели предусмотрены «ограниченная сфера контроля» (шпан), «короткие линии подчинения», «отчётность только одному вышестоящему начальнику», «равновесие полномочий и ответственности» и так далее, то это обеспечит положительный выход деятельности организации, а если эти принципы нарушены, то результат будет отрицательным. Это допущение основано главным образом на личном опыте и наблюдениях руководителей-практиков.

Одним из существеннейших недостатков метода анализа принципов является то, что идеальная (с точки зрения этого метода) модель — включающая все эти принципы — никогда не была систематически реализована и проверена в работе. Имеется немного строгих практических доказательств предположения о прямой связи между «хорошими принципами» и рабочими характеристиками организации, а система управления не должна проектироваться исходя лишь из голословных заявлений. Не систематизированные организации могут оказаться весьма эффективными, и на этом основании некоторые практики могут включать такое качество в число принципов проектирования систем, однако, по-видимому, можно привести примеры успешной работы и противоположных систем.

Вторым недостатком этого подхода является то, что эффективность принципов трудно измерить. Это трудность, о которой Фремонт Шулл заметил следующее:

«Традиционные рекомендации руководителям оказываются особенно уязвимыми для критики с точки зрения способности оправдывать даваемые предсказания. Они обладают, по крайней мере, двумя очевидными недостатками. Во-первых, сторонник традиционного управления может быть столь привязан к своей априорной схеме, что непредвзятый анализ и измерения всячески тормозятся. Во-вторых, официальная догма может предписать руководителю-практику «линию поведения», с которой он вынужден согласиться, и независимо от своего согласия или несогласия он будет подлаживаться под неё или скрывать своё истинное поведение и цели. В результате модель оказывается не отражающей действительность и её способность предсказывать разрушается. Это приводит к тому, что рецепт становится набором нравоучительных фраз и штампов» ¹⁰⁷.

Далее доктор Шулл отмечает:

«Многие традиционные модели не описывают и не позволяют предсказывать различные факты поведения индивидуумов и организаций. Чего стоит, например, традиционная схема предсказания продвижения индивидуума по службе, если в его нынешнем положении он показывает низкие характеристики. А попытайтесь предсказать, сколько личной энергии и ресурсов организации будет потрачено на борьбу за власть между членами иерархии» ¹⁰⁸.

Невозможность предсказывать поведение системы исходя лишь из принципов её устройства вытекает из того, что эти принципы отражают только свойства структуры организации, а для определения характеристик системы необходимо измерить выход продукта или процесс, или и то и другое вместе. Таким образом, хотя принципы построения системы являются её свойствами, про которые всегда можно сказать, присутствуют они или нет, они не могут служить основой для оценки характеристик системы.

Чтобы этот подход был верен, нужно было бы уметь устанавливать точные соотношения между свойствами и характеристиками систем, а также знать, какое влияние на характеристики оказывает наличие или отсутствие тех или иных свойств системы. Сам факт наличия определённых свойств системы ничего не говорит об их связи с характеристиками, для их выяснения требуется специальный способ измерения. Утверждения о том, что качество руководства повысится, если руководитель будет «опираться на личное мнение, инициативу и лидерство» или если он будет «внимательным, добрым и станет прислушиваться к мнению других» (хотя всё это верно), почти ничего не дают с точки зрения разработки или оценки характеристик системы управления. Такие утверждения бесполезны также и при оценке поведения или его результатов.

Что же касается процесса и выхода продукта, то они поддаются измерению. Если система предназначена для выпуска продукта, она может быть оценена в терминах ожидаемого и фактического выпуска. Располагая набором альтернатив схем поведения, всегда можно дедуктивно или индуктивно прийти к выводу о том, какая из схем процесса приведёт к желаемому выпуску продукта. Процесс можно наблюдать, и это позволяет различать разные схемы поведения.

Другая трудность измерения состоит в том, что формулировки принципов часто бывают многозначными. Что означает формулировка «ограниченная сфера управления» (шпан)? Означает ли это, что один человек никогда не должен контролировать работу более шести человек? А что означает слово «контролировать?»

Однако наиболее серьёзным недостатком использования метода анализа «принципов» для выбора системы управления является то, что в нём отсутствуют правила, независимые от самой системы. Следует подчеркнуть, что выбор системы должен основываться на применении независимых критериев, таких как «измеримость» и «отдача». Мы не можем выбирать систему по её внутренним свойствам, так как без внешних критериев свойства невозможно оценить, и в результате мы бы пришли к порочному кругу в своих рассуждениях. Идеальная модель должна быть проверена в терминах её стабильности, применимости и так далее. До тех пор, пока мы теоретизируем по поводу качеств идеальной модели, системы, построенные по образцу этого идеала, будут оставаться столь же нежизненными, как и идеал. Только тогда, когда идеальная модель будет проверена, мы сможем определить, насколько идеален этот «идеал».

Пусть, например, предложено, включить в число методов, используемых в системе, линейное программирование. Тогда использование линейного программирования становится свойством системы и можно разделить все системы на те, в которых применяется линейное программирование, и те, в которых оно не применяется. Однако из этого не следует, что первые системы лучше вторых только потому, что они используют этот метод. Точно также нельзя говорить, что данная модель хороша потому, что полномочия и ответственность в ней уравновешены. Только после того, как будет доказано, что измеримость, применимость, достоверность, стабильность и отдача системы повышаются при уравновешивании полномочий и ответственности (или других принципов), можно сказать, что «принципы» действительно важны.

Мы не хотим сказать, что эти принципы не имеют никакой ценности даже при разработке систем, но прежде чем закладывать в систему какое-либо внутреннее свойство, следует доказать, что оно приведёт к улучшению рабочих характеристик системы. Сами же по себе принципы не являются эффективным средством выбора системы управления.

«Джунгли» теории управления

В литературе по проблемам управления предлагаются разнообразные системы управления. Имеется масса материала, посвящённого всестороннему обсуждению вопроса о том, как следует осуществлять функции управления, однако в нём содержится много противоречий по поводу того, какой подход или метод лучше.

Профессор Поль Дж. Гордон заметил, что «В последнее время слишком много литературы по теории управления было посвящено жаркой полемике о том, какую из нескольких схем классификации сложной области знаний следует признать наилучшей» ¹⁰⁹.

Линдол Ф. Арвик также указывал на это явление:

«Мания публикаций» является одновременно и профессиональным заболеванием и любимым хобби некоторых профессоров. Посредством постоянной практики они достигли высокого мастерства в благородном искусстве словесной битвы» ¹¹⁰.

С тем, что это настоящая битва, согласны и профессора Г. Кунц ¹¹¹ и В. Суояйнен. Профессор Суояйнен сказал:

«Сегодня почти невозможно найти двух людей, имеющих одинаковое представление о том, что должно и что не должно включать определение теории управления. Разногласия и противоречия дошли до того, что некогда зажженный факел почти потушен ливнем эмоциональных страстей» ¹¹².

Если удастся достичь соглашения по поводу набора эффективных критериев, можно будет гораздо лучше оценить методы, процессы и подходы. Это не только позволит значительно уменьшить имеющиеся противоречия, но и поможет в разработке оптимальных рабочих методов и процессов.

К сожалению, до сих пор критериями выбора систем обычно служило личное мнение руководителя-практика или теоретика, причём оно не всегда давало положительные результаты. И опять, хотя нет единодушия в том, какой подход к решению проблем управления следует считать верным, мы полагаем, что необходимо, по крайней мере, прийти к соглашению по поводу критериев для оценки различных подходов, и предлагаем ранее введённые нами критерии (отдачу, измеримость, применимость, достоверность и стабильность) для серьёзного обсуждения.

Во всяком случае, вполне естественно считать, что руководство должно вести организацию к оптимальности её отдачи, ибо, как заметил профессор П. Гордон:

«Одна система лучше (или хуже) другой только потому, что от неё больше (меньше) пользы в достижении поставленных целей» ¹¹³.

Любое предложение, которое вызывает изменение в поведении системы управления, должно в конце концов привести к увеличению отдачи. Таким образом, независимо от того, оценивается ли действующая система управления или некоторая модель или производится анализ возможных улучшений части системы, этот критерий должен всегда оставаться в силе.

Необходимо также, чтобы поведение и результаты деятельности руководителей измерялись на основе согласованных критериев. Только приняв общие критерии измерения (независимо от того, как они будут использоваться — дедуктивно или индуктивно), можно положить конец господству субъективного мнения о формировании решений и борьбе вокруг вопроса о лучшей системе управления.

Резюме

Из большого числа альтернатив моделей системы управления руководство высшего уровня должно выбрать ту систему, которая лучше всего подходит для его организации, причём оценка рабочих характеристик каждой модели должна опираться или на данные об отдаче или на данные о процессе. Эти данные могут быть получены путём моделирования рассматриваемых систем.

При выборе наилучшей модели следует использовать следующие (предлагаемые нами) критерии: отдача, измеримость, применимость, достоверность, стабильность. Критерий «принципов управления» (включает ли данная модель «хорошие» принципы управления) не рекомендуется использовать, поскольку он может привести к порочному кругу.

Контрольные вопросы

1. При каких обстоятельствах руководство высшего уровня сталкивается с необходимостью выбора альтернатив модели системы формирования решений?
2. Как, по вашему мнению, обычно оценивается работа студента: в терминах продукта или процесса? Как можно прийти к заключению о продуктивности работы студента путём изучения процесса его обучения?
3. Почему важно изучать работу системы на действующей модели? Можно ли вывести характеристики работы системы, исходя из её описания на бумаге или по чертежам?
4. Что является окончательной проверкой работы системы? Какое влияние оказывает это на последовательность этапов при построении модели?
5. В чём существенно различаются критерии достоверности и применимости?
6. Почему легче давать оценку характеристикам моделей систем управления, когда их процессы представлены в виде блок-схем?
7. Как стали бы вы оценивать работу реально существующей, работающей организации? Какие процедуры вы применили бы?
8. Объясните, почему, когда для оценки системы управления используется метод анализа «принципов», возникает порочный круг?
9. Почему сомнительна целесообразность использования субъективных оценок при оценке различных подходов и методов решения проблем управления?