Стэнли Янг:
Системное управление организацией.
Часть II. Модель процесса формирования решений в организации.
Глава 6. Согласование решений в организации

Согласование решений в организации (шестой этап процесса выработки решения) представляет собой процедуру достижения согласия членов организации с предлагаемым решением проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. Первая группа — руководители — имеют также дело с проблемой субоптимизации, которую мы сначала и рассмотрим.

Субоптимизация решений

До сих пор мы рассматривали процесс выработки решений как совокупность этапов, которые должен выполнить отдельный человек при решении проблемы. Однако обычно в организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Как же должно быть скоординировано решение проблем в организации (которое должно выполняться многими людьми), чтобы получить удовлетворительные для организации результаты?

И как организация может помешать отдельным руководителям вырабатывать такие решения, которые противоречат решениям, разработанным другими руководителями?

Прежде чем рассматривать эту наиболее важную проблему, полезно более подробно проанализировать двойственный характер субоптимизации решений.

Проблема субоптимизации порождается в сущности разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычно решение проблемы вырабатывается и затем осуществляется различными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения. Более того, результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из подразделений заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений, то общий результат может быть нежелательным. Всё это подтверждает предыдущее утверждение, что все операции в организации взаимозависимы и изменение в одной области может повлиять на другие.

Выход (или результат) деятельности одного подразделения может служить входом для другого. Поэтому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход следующего за ним подразделения также изменится, что, в свою очередь, повлияет на отдачу и выход этого подразделения. Таким образом, изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо убыточными.

Примером таких явлений может служить обычное противоречие, возникающее при продаже товаров в кредит. Одной из целей кредитного отдела является поддержание на низком уровне доли безнадёжных долгов, тогда как цель отдела сбыта — увеличивать объём продаж. Поэтому в отделе сбыта склонны недооценивать фактор риска кредитования, тогда как в кредитном отделе, более осторожном и стремящемся к высоким стандартам кредитования, этому фактору придают особое значение. Если кредитный отдел автономен или, по крайней мере, может свободно устанавливать стандарты кредитования, он отвергнет многих потенциальных потребителей, уменьшив тем самым объём продаж. Благодаря высоким стандартам доля безнадёжных долгов окажется исключительно низкой, но полученные таким образом выгоды могут быть потеряны из-за сокращения сбыта.

Подобную ситуацию можно наблюдать и в отношениях между отделами кадров и организации производства. Цель первого — поддерживать хорошие отношения с работниками, а также и представителями профсоюза. Стремясь поддержать высокое моральное состояние работников, отдел кадров может легче, чем отдел организации производства, согласиться с требованиями рабочих или профсоюза об изменении условий труда. Но поскольку цель отдела организации производства заключается в минимизации затрат труда, некоторые проводимые им изменения в условиях оплаты труда могут оказаться нежелательными для работников.

Поскольку каждое подразделение преследует собственные выгоды, между ними могут возникать конкуренция или конфликты, причём каждое подразделение, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить некоторые недостатки в своей работе на другие подразделения. Например, отдел сбыта, стремясь к увеличению объёма реализации продукции, не прочь переложить риск безнадёжных долгов на кредитный отдел, а отдел организации производства, изыскивая способы уменьшения затрат труда, может вызвать конфликт с рабочими, который придётся разрешать отделу кадров.

Если один отдел начинает придерживаться такой тактики, другой может противопоставить ей «защитные» меры или отказаться от поддержки предлагаемых изменений. В результате ухудшатся взаимоотношения, возникнет разделение на «своих» и «чужих», вплоть до скрытой или даже открытой вражды. Подобные ситуации крайне нежелательны для руководителей подразделений, так как они стремятся максимизировать эффективность работы своего подразделения, но их старания тормозятся руководителями других подразделений.

В бюрократической системе принятия решений эти противоречия могут подниматься вверх до таких уровней управления, на которых их разрешают, однако разнообразные «узкие места» могут задерживать такие решения. Руководство высшего уровня может не иметь достаточно времени для устранения этих явлений, и противоречия становятся хроническими или даже обостряются. Если в организации враждебность преобладает над стремлением работать сообща для увеличения общей выгоды организации, то некоторые подразделения, возможно, будут стараться свести на нет усилия остальных. Такое отношение к делу в действительности не так уж необычно, и подобный исход не столь чрезвычайное явление, поскольку сотрудники подразделений обычно связывают своё личное благополучие с успехами своих подразделений. И это может быть одинаково справедливо как в отношении лиц, вырабатывающих решения, так и в отношении исполнителей. Агенты по сбыту, которые не принимают участия в разработке решений по сбыту, обычно понимают, что их благополучие обусловлено успешным выполнением функции сбыта в целом.

Эта непродуктивная конкуренция фактически ещё более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалованья и другими способами за достигнутые их подразделениями результаты. Порождаемые этим столкновения руководителей, когда одни стремятся помешать другим достичь их целей, прямо воздействуют на личные устремления. В этих условиях трудно наладить сотрудничество в организации, поскольку оно может означать, что руководитель должен отказаться от личных выгод, которые достанутся «конкурирующему» с ним коллеге-руководителю.

Другим результатом субоптимизации решений является ограничение количества изменений в операциях организации. Если отдельные руководители имеют возможность сопротивляться изменениям, то число решений, по которым в конечном итоге будет достигнуто согласие, фактически может оказаться весьма ограниченным. Кроме того, руководители функциональных отделов традиционно встречаются с оппозицией руководителей линейных подразделений, которые неохотно принимают их предложения.

При рассмотрении предложения по совершенствованию деятельности организации необходимо вычислить чистую выгоду для организации, а не только отдачу, получаемую одним подразделением. Но как определить общий результат деятельности организации? И каким образом каждое подразделение может узнать о том, как повлияют на его работу предполагаемые изменения? Чтобы установить влияние изменения на конкретную операцию, каждое подразделение должно знать, какие изменения рассматриваются и как повлияют на его работу предполагаемые изменения. Если мы предположим, что лицо, вырабатывающее решения, является хорошим специалистом в своей области, то, зная о предполагаемом изменении, он сможет составить о нём компетентное мнение, и это позволит подразделению вычислить влияние изменения на выход, вход и отдачу.

Например, если кредитный отдел предлагает установить более жёсткие условия кредита и отдел сбыта извещен об этом, то, полагая, что это изменение окажет прямое воздействие на его работу, отдел сбыта должен вычислить влияние этого предложения. Затем обоим отделам следует вычислить влияние этого изменения на ожидаемую прибыль всей организации. Придерживаясь более жёстких условий кредита, кредитный отдел, по-видимому, уменьшил бы потери из-за долгов и, таким образом, увеличил бы на эту сумму прибыль организации, или он смог бы уменьшить величину капитала, вложенного в счета дебиторов или векселя к получению, которые компания вынуждена дисконтировать. Отдел сбыта, подсчитав влияние более жёстких условий кредита на объём продаж, обнаружит, что объём продаж сократится. Затем он должен вычислить влияние этого сокращения на прибыли организации.

Таким способом подразделения могут подсчитать воздействие любого предложения на свои операции, а сопоставление этих расчетов покажет чистую отдачу для всей организации. Если чистая отдача будет положительной величиной, решение приемлемо.

В рассмотренном примере введения более жёстких условий кредитования организация примет предложения кредитного отдела, если выгоды от кредитных операций превысят вызванные этим предложением потери в сфере сбыта.

Вычисление воздействия предложения на операции различных отделов и получаемой ими общей чистой отдачи можно показать на следующем примере. Допустим, что первый отдел предлагает осуществить изменение А и что цифрами 1, 2, 3 и 4 обозначаются расчётные отдачи, получаемые соответствующими отделами. В результате осуществления этого изменения два отдела (второй и 4-й) будут работать менее оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м (выступившем инициатором этого предложения) будет получена экономия.

Приведём другой пример, когда отдел сбыта желает поддерживать или гарантировать определённый объём продаж. В этом случае производственному отделу, возможно, придётся производить более дорогостоящую продукцию, и, следовательно, издержки производства превысят существующую рыночную цену. Но в других случаях отдел производства, может быть, не сможет использовать предприятие на полную мощность из-за снижения объёма продаж.

Чтобы подсчитать чистый эффект любого изменения для организации в целом подразделение управления получает по каналам обратной связи от всех заинтересованных подразделений расчёты предполагаемого влияния изменения на их операции; затем оно подсчитывает общую выгоду. Такая процедура предоставляет возможность каждому подразделению принять участие в выработке общего решения до того, как оно будет внедрено. Если такой механизм отсутствует, подразделения, не имея выбора, вынуждены начинать изменения без рассмотрения их влияния на операции других подразделений.

Подразделение управления можно также использовать и в тех случаях, когда одно подразделение добивается определённого изменения в работе другого подразделения. Как мы уже отмечали, в ряде случаев операции нескольких подразделений взаимно дополняют друг друга, и изменение в одном из них вызывает необходимость изменений в другом. Одно из подразделений может считать, что в его работе нет недостатков, но его выход заметно улучшится, если Другие подразделения внесут определённые изменения в свои операции. В таком случае деятельность всех подразделений накладывает друг на друга взаимные ограничения.

Если инициатива внесения изменений исходит не от подразделения, которое затрагивается этими изменениями, или если руководитель считает, что работу другого подразделения можно улучшить и что это принесёт пользу также его собственному подразделению, необходимо обеспечить рассмотрение этих предложений заинтересованными подразделениями. Возможность инициативы внесения улучшений самими заинтересованными подразделениями является жизненно важным элементом механизма выявления проблем. Даже если чистый эффект решения для всей организации уже подсчитан, иногда может возникнуть необходимость изменить первоначальное решение, чтобы согласовать его с интересами других подразделений. Такие изменения, в свою очередь, могут увеличить суммарную отдачу. Вернёмся к примеру, в котором второй и четвёртый отделы подсчитали, что получаемая ими потеря от внедрения составит соответственно 2000 и 3000 долларов. В этой ситуации четвёртый отдел может предложить модификацию изменения А, которая сократит даваемую этим изменением отрицательную отдачу с — 3000 долларов до —1000 долларов и, таким образом, увеличит суммарную выгоду организации до 3000 долларов.

Вполне приемлемое решение может быть выработано только тогда, когда все лица, участвующие в формировании решения, объединяются через механизм управления. Первоначальное решение, следовательно, может не быть окончательным; по мере того, как оно согласовывается между различными подразделениями организации, в него может быть внесено много изменений. При этом критерием всегда будет общее благосостояние организации.

Согласование решений с исполнителями. Прежде чем какое-либо решение будет принято, нужно согласовать его не только с руководителями подразделений, но также и с исполнителями. Поскольку новое решение, вероятно, заменит и улучшит существующий метод работы, обычно требуется, чтобы исполнители изменили характер своего поведения и перешли от выполнения привычных обязанностей к новым задачам. Новый тип поведения может потребовать от работников овладения новыми навыками или переподготовки или, может быть, вынудит их затрачивать больше физических, умственных или психических усилий. Помимо всего прочего, исполнители обычно неохотно меняют привычную манеру работы. Существующие способы работы удобны и привычны, и у человека не возникает сомнения, что он способен выполнять работу, и психологически он чувствует себя уверенно. А в случае изменений он может опасаться что-то потерять из тех выгод, которые ему дает организация.

Люди противятся изменением, но почему же соглашение с исполнителями должно быть необходимым шагом процесса выработки решений? В конечном счёте решение, принятое организацией, является единственным курсом действий, которым фактически следуют исполнители; это окончательная реакция на ситуацию, для которой эти новые действия были разработаны. И даже если эти окончательные действия не совместимы с действиями, подробно определёнными руководителями подразделений, реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Иными словами, если новое решение не выполняется или выполняется не так, как предписано, оно не является эффективным, и, следовательно, термины «решение, принятое организацией», «решение проблемы» и «курс действий» — почти синонимы.

Проблема изменений в организации

Общей проблемой, с которой сталкивается руководство при осуществлении нововведений в организации, является преодоление сопротивления изменениям со стороны исполнителей. Хотя в организации все на словах признают, что прогресс необходим и желателен, тем не менее в момент фактического осуществления нововведений ощущается значительное сопротивление.

Сопротивление изменениям обычно скрывается, не утрачивая при этом своей силы, за долгими проволочками, ссылками на непонимание, а иногда принимает форму полного отказа от предлагаемых улучшений. Правда, в тот момент, когда директива об изменениях объявляется руководством, редко встречаются случаи явной или полной оппозиции; но, когда руководство впоследствии проверяет выполнение этих директив, оно часто сталкивается с задержками, отговорками, ссылками на непонимание, сваливанием вины на других, ссылками на нехватку времени или кадров, и так далее. Методы скрытого сопротивления изменениям в деятельности организации многообразны: от простого игнорирования указаний до затягивания или изощрённой обструкции.

Профсоюзы официально признают необходимость изменений, однако посредством трудовых соглашений, арбитража или забастовок они обычно пытаются сохранять статус кво, если считают это выгодным для себя ⁶⁵. И хотя тактика не объединённых в профсоюзы работников может быть другой, они действуют столь же «успешно». При изучении поведения людей в организациях обнаруживают сложную сеть групп и фракций, называемых «неформальной организацией», которая противостоит изменениям и очень часто делает это с большим успехом. Такие группы и фракции распространены в большинстве организаций.

В тех случаях, когда сопротивление изменениям достаточно широко и хорошо организовано (на формальной или неформальной основе), введение новой системы или курса действий — чрезвычайно трудное дело, которое может довести до отчаяния любого администратора. К тому же в результате длительной борьбы за введение изменений администраторы становятся более осторожными и сговорчивыми и, в конце концов, могут быть вынужденными признать статус кво. Или, по мере убывания энтузиазма, руководство может достичь неформального взаимопонимания с работниками относительно того, в какой мере будет осуществлено изменение. В конечном итоге всё это может сильно ограничить характер и масштаб изменений в организации.

Поэтому во многих случаях организации даже не пытаются применять многие имеющиеся технологические методы, но это необязательно означает, что их руководство неэффективно или безразлично к нововведениям. Оно может не воспользоваться потенциальными возможностями из-за сопротивления и обструкции нововведениям. Однако во всех случаях реальный вопрос состоит не в том, нужно или не нужно вводить изменения, а в том, являются ли темпы внедрения нововведений достаточными, чтобы максимизировать целевую функцию организации.

Для преодоления сопротивления нововведениям со стороны исполнителей руководство применяет три метода. Во-первых, при введении изменений руководство придаёт особое значение поддержанию эффективной связи с работниками и их убеждению путём выдвижения ясных и неоспоримых доводов в пользу нововведений (основываясь на предположении, что если нововведение будет понято, то, тем самым, оно будет принято). Во-вторых, руководство предоставляет работникам возможность принять ограниченное участие в планировании различных изменений. В-третьих, руководство старается (всякий раз, когда это можно сделать) ослабить отрицательные последствия изменений. Короче говоря, предполагаемые нововведения в организации должны планироваться и доводиться до общего сведения заблаговременно и таким образом, чтобы сохранить работу людям (при этом, конечно, возможны переводы на другую работу, временное прекращение найма и так далее).

Хотя и очевидно, что при соблюдении этих трёх условий изменения становятся более приемлемыми, из этого ещё не следует, что одно лишь выполнение этих трёх процедур создаёт такую идеальную атмосферу в организации, что все будут «с энтузиазмом» выискивать и принимать изменения. Главная причина сопротивления людей изменениям в организации состоит в том, что во многих случаях изменения не улучшают их благосостояния, а в некоторых случаях люди даже лишаются определённых привилегий, предоставляемых организацией.

Мотивом для готовности принять изменение служит надежда, что в результате его внедрения человек улучшит своё нынешнее положение. Если у человека нет оснований для такой надежды, то нет причин добиться у него согласия на изменение. Кроме того, при введении изменений люди должны перестраиваться для новой работы, что, по существу, является процессом обучения. А психологические исследования показывают, что наиболее благоприятно обучение проходит в определённых условиях: индивидуум должен поощряться за овладение новым типом поведения (что усиливает этот тип поведения); успехи и их поощрение подкрепляют это поведение, и таким образом обучение будет осуществлено. Если стимулы или обстоятельства, при которых проходит обучение, действуют отрицательно, то эффективное обучение вряд ли возможно. Вместо этого человек будет фактически расходовать свою энергию на то, чтобы избежать возможных наказаний и сохранить существующую систему поощрений. Даже в этой ситуации он способен избежать наказания, его можно заставить учиться, однако он будет учиться гораздо медленнее, чем при системе положительных стимулов.

Таким образом, когда группе предлагается некоторое изменение, каждый её член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечёт отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ей выгоды. Однако неверно думать, что люди противятся любым касающимся лично их изменениям; их сопротивление направлено только против таких изменений, которые оказывают (или, по их мнению, могли бы оказать) отрицательное влияние на их благосостояние. (Увеличение жалованья также представляет собой изменение в организации, и против такого изменения мало кто возражает.) Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению.

Вообще, как отмечалось в гл. 4, из-за стремления определять цели организации исходя только из интересов одной группы членов организации существует мало реальных мотивов, побуждающих людей признавать изменения в организации. Если фирма считает, что первой или единственной обязанностью руководства является максимизация прибылей акционеров, то для неё доводом в пользу введения изменений будет лишь достижение этой цели. Руководство в этом случае должно использовать нововведения для увеличения разности между валовым доходом фирмы и её валовыми издержками, для увеличения прибыли за счёт сокращения удельных затрат факторов производства, будь то рабочая сила или капитал. Оно постоянно ищет новые способы более эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) для получения более высоких прибылей.

Если цели организации определяются таким образом, то при введении в ней изменений возникает почти неразрешимая дилемма. С одной стороны, руководство обращается к индивидууму с призывом сотрудничать в осуществлении желательных изменений, а, с другой стороны, оно не предлагает ему выгод, поскольку все полученные при этом прибыли передаются акционерам ⁶⁶. Человека призывают (не давая ему положительного побудительного мотива) сотрудничать в деле повышения эффективности организации, но, поскольку его вознаграждение не предусмотрено он отрицательно реагирует на изменение. Вполне возможно, что со временем по мере усиления этой отрицательной реакции у человека появится непреклонная оппозиция даже к таким изменениям, которые не являются отрицательным» для него.

На прямо поставленный вопрос о вознаграждении руководство обычно отвечает, что «процветание организации — залог процветания её членов» или «эффективная работа необходима для того, чтобы сохранить людям работу». Руководство не берёт на себя точно определённые обязательства о том, какие выгоды, когда и в каком размере получит работник, или, в лучшем случае, он получает неопределённые и малозначащие обещания.

Если процессы создания и распределения благ в организации разделены и обособлены, у работника существует немного мотивов для принятия изменений. Это, по существу, другая сторона ошибки в предложении положительного вознаграждения за участие в повышении производительности труда. В большинстве организаций, где применяется система поощрения, — в частной экономике, государственных учреждениях и системе образования, получаемое людьми вознаграждение основывается на факторах, совершенно изолированных от их вкладов в достижение общих целей организации. Вместо этого вознаграждение определяется условиями на рынке рабочей силы и структурой тарифных ставок. В результате люди и группы внутри организации преследуют свои личные экономические цели в отрыве от процесса роста экономического дохода организации, а иногда в противоположность ему.

Такое разделение усилий и вознаграждение людей в организации отчасти вытекает из двойственного представления руководства об экономической роли индивидуума. В системе вознаграждения человек рассматривается как продавец рабочей силы. Если фирма хочет воспользоваться услугами работников, она должна заплатить им по ставкам, действующим на рынке рабочей силы, и регулирование доходов работников будет отражать только изменения этих рыночных ставок зарплаты (кроме того, здесь применяются другие критерии, например стоимость жизни).

С другой стороны, руководство рассматривает наёмного работника как производителя экономических благ и услуг, как человека, заинтересованного в делах фирмы. Оно считает его партнёром по совместному предприятию, который должен быть заинтересован в экономическом процветании фирмы, в её эффективности и рентабельности.

Легко найти причину такого двойственного представления. Для получения рабочей силы фирма должна платить за него по действующим на рынке ставкам, и, поскольку уровень заработной платы и жалованья в большей или меньшей степени определяется рынком рабочей силы, руководство может увеличить прибыль только за счёт лучшего сотрудничества и высокой производительности труда членов организации.

Если работник только продавец рабочей силы, то, с точки зрения системы вознаграждения, он безразличен к вопросам производительности фирмы: она должна обладать лишь финансовой способностью выплатить работнику его зарплату или жалованье. В ситуации полной занятости, когда имеются возможности получить другую работу, даже эта финансовая способность может не иметь большого значения; если фирма не сможет обеспечить тот же уровень зарплаты, что у конкурентов, то наёмный работник может легко продать свою рабочую силу другой фирме, которая может и хочет заплатить ему больше. Или, если он достаточно хорошо сотрудничает, он может остаться на старой работе, и если с помощью профсоюза или неформальной организации он может ограничить способность руководства уволить его, то для того, чтобы обеспечить себе постоянную зарплату, ему нужно производить только минимальное количество продукции.

Даже становясь на точку зрения руководства, наёмного работника нельзя логически рассматривать как партнёра по совместному предприятию, потому что партнёр должен прямо участвовать в работе по увеличению доходов предприятия. Поскольку вознаграждение наёмного работника базируется на относительных рыночных ставках, а не на доходе предприятия, наёмный работник фактически остаётся продавцом рабочей силы, и он противится нововведениям, которые могут лишить его работы или других выгод или просто не дают ему никакой положительной выгоды. Уже делались попытки решить эту дилемму двойственной роли работника. Вводилось стимулирование, согласно которому работник Поощрялся пропорционально произведённой им продукции: чем больше он затрачивал усилий, тем выше было его вознаграждение. Однако в современных организациях большая часть работ, требовавших ранее тяжёлого физического труда, выполняется машинами, и сейчас общепризнано, что рост производительности труда является функцией скорости освоения новой техники и технологии.

Другим подходом является план участия в прибылях. Однако в большой организации человек практически не может проследить связь между его усилиями и вознаграждением; он склонен рассматривать доход как задержанную выплату зарплаты. К тому же в планах участия в прибылях не предусмотрен механизм стимулирования, который столь необходим для быстрой адаптации к частым нововведениям.

Руководители функциональных отделов и низшего и среднего звена, отвечающие за введение изменений, не имеют положительных средств поощрения исполнителей за принятие изменений. Именно поэтому особое значение придаётся методам убеждения. Но руководитель не может достичь успеха с помощью таких средств, потому что люди не примут изменений лишь в результате искусного налаживания отношений, хороших методов проведения собраний или умения убедительно говорить. Они примут изменения, если получат конкретные вознаграждения.

Если руководителям среднего уровня не удаётся добиться сотрудничества, они часто полагаются на отрицательные стимулы, карательные по своей сути. Но эффективность отрицательных стимулов весьма сомнительна, так как при наличии профсоюзов, неформальных групп и определённых условий рынка рабочей силы они могут привести к организованному сопротивлению наёмных работников. К тому же затраты на их осуществление могут превысить результаты получаемого принудительного сотрудничества ⁶⁷.

Однако какая бы система стимулирования ни применялась, существует взаимная зависимость основных интересов всех членов организации. Акционеры, руководители и наёмные работники предпринимательской организации знают, что они должны преследовать свои индивидуальные цели коллективно. Но, по-видимому, здесь не хватает специального организационного механизма, который бы координировал не только индивидуальные цели, но и общие цели организации, механизма, приводящего в движение также и систему стимулирования или поощрения за принятие изменений в организации. Эта идея встречает всё большее признание, и несколько компаний разработали на её основе свои планы. «Линкольн электроник», «Кайзер стил» и «Америкэн моторс» уже имеют организационные механизмы распределения дохода, получаемого в результате повышения эффективности.

Предлагаемый подход

В оставшейся части этой главы мы рассмотрим, как можно эффективно соединить функции производства и распределения, а также основные элементы, которые содержатся в ранее упомянутых механизмах распределения. При решении дилеммы мотивации (заинтересованности) работников можно рассмотреть альтернативы подпроцессов подобно тому, как мы это делали при рассмотрении модели полной системы управления, и показать, как можно включить аспекты мотивации в систему управления. Прежде всего работника следует признать полноправным партнёром в предприятии и его доход должен отчасти зависеть от его вклада в предприятие ⁶⁸.

Когда решение проблемы, возникшей в организации, и ожидаемая чистая отдача, приносимая этим решением, становятся известными, это означает, что если все будут взаимодействовать так, как запланировано, то в результате получат определённую сумму дополнительного дохода. В таком случае можно распределить этот прирост по факторам, которые принимали участие в его получении.

Предположим, что отдел развития производства предлагает модификацию производственного процесса, позволяющую уменьшить затраты на 10 000 долларов в год, и будем эту сумму рассматривать как валовый доход от данного нововведения. Но изменение может потребовать расходов на новое оборудование и других затрат. Вычитая расходы на изменение из суммы затрат, мы получаем чистую годовую отдачу, которую можно распределить среди участников осуществления нововведения. Допустим, чистая отдача равна 9000 долларам, но из-за того, что любое изменение связано с финансовым риском (поскольку нет абсолютной уверенности, что фактическое вознаграждение будет равно ожидаемой величине), руководство может решить, что 30 процентов всей суммы, или 3000 долларов, должна получить фирма, а остальные 6000 будут ежегодно предоставляться членам организации, включая руководителей. Если в осуществлении изменения участвует 60 человек и если 6000 долларов поделить поровну, то каждый работник получит 100 долларов за год.

Таким образом, всякий раз, когда руководство предлагает какому-то подразделению организации модифицировать его функции, в план руководства должны быть включены и строго определены указанные два фактора:

1. Нововведения, которые предполагается осуществить.
2. Положительные вознаграждения, которые участники получат за проведение этих изменений.

Ясно, что при таком подходе человек лично заинтересован в одобрении и внедрении изменений.

Если изменение даст меньший эффект, чем было запланировано, то участвующие стороны соответственно изменят распределение отдачи (отдача делится только после того, как она получена). В любом случае необходим точный количественный контроль затрат, чтобы можно было установить отдачу, получаемую в результате данного изменения за данный период.

Частью такого подхода является двойная система зарплаты и жалованья: люди получают регулярное жалованье и, кроме того, пропорциональные доли дохода от соответствующих изменений в организации. Эти доходы могут выплачиваться через каждые полгода или раз в год, или в форме премий. И если фирма желает уменьшить финансовый риск, то размеры основной зарплаты или жалованья могут быть относительно невелики (по сравнению с другими фирмами), зато её премии относительно высоки и зависят от скорости повышения эффективности использования факторов.

Было бы, конечно, идеально, если бы в результате изменений в организации повышалось экономическое благосостояние каждого работника, однако это не всегда возможно. Изменения могут лишить кого-то работы или исключить потребность в каком-либо навыке. Поскольку отрицательные последствия изменений нельзя разделить поровну, часть дохода от улучшений должна помещаться в фонд разрешения возникающих при изменениях проблем (например, безработицы). Эти фонды можно расходовать на выплату выходного пособия, на программы переподготовки кадров или на другие необходимые мероприятия.

При наличии отрицательных факторов — экономического спада, изменения в потребительском спросе, и так далее — экономическая обстановка может помешать членам организации получить свои выгоды. Однако даже при таких обстоятельствах предлагаемый подход ещё будет пригоден, но он должен быть направлен на минимизацию потерь, а не на максимальное увеличение прибылей. Более того, когда фирма попадает в неблагоприятные условия, внутренняя гибкость ей ещё более необходима.

Возможность фирмы удовлетворять экономические потребности своих участников в значительной мере зависит от гибкости её производственных факторов: финансовых активов, руководства и рабочей силы. Безработица, сокращение объёма продаж и уменьшение выплат дивидендов отражают неспособность производственных факторов эффективно приспособиться к внешнему и внутреннему давлению на фирму. Предлагаемый подход объединяет цели организации и отдельных людей, делает их идентичными.

Преимущества предлагаемого подхода

Организации, которые распределяют чистый прирост дохода в соответствии с увеличением производительности, получают много реальных выгод. Поскольку прибыли представляют собой доход на вложенный капитал, то предложенный подход даёт больше прибыли, чем другие. И увеличение дохода от факторов производства (которые объединены в сложном процессе) зависит как от более эффективного использования какого-либо фактора (рабочей силы или вложенного капитала), так и от его способности увеличить свой выход на единицу входа.

Если наёмные работники, руководители и акционеры стремятся к благосостоянию, они должны добиваться этого через взаимное сотрудничество и, кроме того, их усилия должны быть эффективно объединены. Если один сектор отказывается сотрудничать с другим, то пострадают оба. Если акционеры закупают усовершенствованные машины или материалы, а наёмные работники не используют их так, как нужно, общий выпуск продукции вряд ли повысится. И наоборот, производительность труда не может быть повышена без использования усовершенствованных машин и материалов.

Если возможности рынка ограничены, то для увеличения доходов факторы производства могут использовать только два метода: увеличивать производительность или увеличивать личную долю в доходе предприятия. Предлагаемый метод увеличения дохода сделает больше общий «пирог» (первый способ), а не относительную величину урываемого от него отдельным лицом куска (второй способ). Работники не могут значительно повысить свою заработную плату или жалованье за счёт увеличения своей доли в доходах организации (за счёт дивидендов акционеров). Так же неразумно было бы ожидать, что руководство может увеличить дивиденды за счёт урезывания заработной платы и интенсификации труда. Если какая-либо из сторон слишком агрессивно пытается увеличить свою долю, то другая сторона в конце концов откажется от сотрудничества с ней. Наёмные работники перейдут на другую работу, акционеры вложат капитал в другое место, и фирма в итоге обанкротится.

Короче говоря, чтобы увеличить доход от всех факторов производства, нужно более эффективно работать; самым решающим фактором повышения дохода является темп изменений организации: чем быстрее вводятся нововведения, тем больше доход. Из этого вытекает, что если эффективность организации растёт достаточно быстро, то доходы акционеров (даже если они поделят прирост дохода с работниками) будут выше, чем в случае, когда общая эффективность меньше, а их доля в доходе больше. Если же руководство попытается присвоить себе весь доход от увеличения производительности, то оно на самом деле снизит производительность труда и, следовательно, получит меньший доход на вложенный капитал.

Можно, конечно, утверждать, что наёмным работникам для того и платят зарплату, чтобы они выполняли указания руководства, и что поэтому нет необходимости делить с ними доход от увеличения производительности. Такое мнение о роли наёмных работников широко распространено, но, как показывает практика, довольно далеко от действительности. Работники каждый в отдельности или сообща могут задерживать или делать неэффективными те изменения, которые они считают нежелательными. Следовательно, если члены организации поделят прирост дохода от увеличения производительности, то работники получат стимул для увеличения эффективности организации в таком размере, что доход на вложенный капитал будет больше, чем «потери», связанные с процессом распределения.

Экономисты-теоретики обычно полагают, что в условиях конкуренции на идеальном рынке рабочей силы рабочие автоматически получают стоимость прироста дохода от увеличения производительности их труда. Однако из-за не идеальности реального рынка рабочей силы этого не происходит. Существуют веские основания считать, что многие организации работают неэффективно из-за отсутствия стимулирования работников за внедрение нововведений.

Поскольку многие организации не имеют спроектированного механизма, позволяющего рассматривать не только то, как увеличить благосостояние организации, но и как распределить его, проблема нововведений оказалась, в известном смысле, поляризованной. Руководство стремится придавать особое значение проблеме повышения эффективности производства, а отдельные работники концентрируют своё внимание на вопросах распределения, на их личной выгоде от изменения. Лучшим примером такой поляризации являются противоречия, возникающие при автоматизации производства. Руководство утверждает, что профсоюзы противятся автоматизации и тем самым сдерживают прогресс и увеличение производительности, тогда как профсоюзы обвиняют руководство в том, что оно игнорирует человеческие ценности и не учитывает отрицательные последствия автоматизации, в частности безработицу. И обе стороны до некоторой степени правы. Профсоюзы иногда делают недействительным желательное увеличение производительности факторов или игнорируют проблему более эффективного использования факторов. С другой стороны, руководство игнорирует проблему распределения дохода, полученного за счёт увеличения производительности труда. И каждая из сторон считает, что другая сторона ведёт себя неблагоразумно.

Очевидно, что при переговорах о заключении коллективного договора руководство и профсоюзы смешали два аспекта проблемы нововведений в организации и оказались неспособными выявить сходство и различие своих экономических интересов. Увеличение продукции на один человеко-час выгодно для обеих сторон; интересы сторон расходятся, когда решается вопрос, в каких пропорциях делить вознаграждение за этот продукт. Однако чем быстрее им удаётся увеличить выпуск продукции на один человеко-час, тем легче им будет решить проблему разделения и распределения вознаграждений, потому что тогда обе стороны получат больший доход в абсолютном выражении.

Конечно, существует различие между абсолютным и относительным приростом. Хотя акционеры могут получить меньшую долю прироста, чем работники, в том случае, когда выпуск продукции растёт быстро, их абсолютный доход на вложенный капитал может всё же быстро расти. Например, в течение некоторого периода акционеры могут получать только 10 процентов дохода от увеличения производительности, но это не помешает им получать годовой доход, равный 30 или 40 процентов на вложенный капитал. Однако важно не то, какая часть организации получает более высокий относительный доход от повышения производительности, а какова величина абсолютного прироста за этот период времени. Если наёмным работникам можно каждый год повышать заработную плату или жалованье на 10–20 процентов, то было бы, конечно, неуместным сравнивать с этим сумму доходов акционеров, поскольку они получают её в течение длительного периода времени. Таким образом, если эффективность выхода растёт очень быстро, то от этого получат выгоду все.

Существует несколько правил пропорционального деления вознаграждений, а также назначения и установления приоритетов. Прежде всего, следует рассмотреть доход на вложенный капитал, который должен соответствовать рыночной норме дохода на капиталовложения с таким же видом риска. Если от подобных капиталовложений акционеры получают в настоящее время 10 процентов, то из любого прироста дохода от увеличения производительности труда сначала изымается сумма, равная, по крайней мере, этим 10 процентам. Если «побочным продуктом» этого увеличения производительности будет безработица (которую следует всячески избегать), организация должна быть настолько гибкой, чтобы выделить достаточные фонды для помощи тем, кто оказался без работы (на выходные пособия, программы переподготовки для приобретения новых профессий, и так далее). Оставшиеся деньги должны быть распределены между теми, кто участвовал в увеличении производительности.

В каждом случае нововведения наиболее трудно определить те факторы организации, которые произвели новый выход. Например, отдел организации производства предлагает некоторые изменения, линейное руководство санкционирует их и выделяет на них фонды, затем исполнители осуществляют эти изменения. После того, как получен чистый доход от увеличения производительности, возникает вопрос: какую долю этого дохода обеспечил каждый из факторов организации? Что должна получить каждая из участвовавших сторон?

Если, как это часто бывает, решения затрагивают несколько подразделений, то в распределении получаемой отдачи может участвовать отдел кадров. Здесь нельзя применять строгие правила. Вопрос о доле участия в увеличении производительности должен решаться путём переговоров между соответствующими подразделениями организации. Однако, поскольку каждый получит хоть какую-то выгоду, то должно быть достаточно побудительных мотивов для разработки справедливой системы распределения ⁶⁹.

В заключение можно сказать, что для осуществления постоянной программы нововведений можно сформировать положительное отношение к ней внутри предприятия только при условии, что человек получает за это непосредственное вознаграждение. Мы уже подчёркивали, что если люди, фактически ответственные за выполнение новых и важных функций, исключаются из распределения чистой прибыли от нововведений, то от этого пострадает экономический рост. И снова повторим, что если выгоды от увеличения производительности предполагается отдать только акционерам, то у других лиц не будет стимула для повышения производительности. В этом случае изменение приобретет отрицательный экономический смысл и поэтому натолкнётся на сопротивление.

Бесприбыльная организация ⁷⁰

В общественных и частных бесприбыльных организациях возникают довольно специфические проблемы мотивации. Когда мы рассматриваем предпринимательскую организацию, то обнаруживаем, что её эффективность можно повысить и полученный в итоге прирост прибыли распределить между всеми участниками. Однако в бесприбыльных организациях это, по-видимому, невозможно, так как они не имеют механизма распределения прибыли от увеличения производительности среди работающего у них персонала.

Например, управление народного образования составляет годовой бюджет расходов на содержание школ. Если в течение этого года происходит повышение эффективности обучения (увеличивается среднее количество усвоенных знаний на одного ученика или число учеников на один доллар бюджета, или то же число учеников получает такое же образование, но при меньших затратах), то возникающий при этом остаток бюджета передаётся в общий фонд управления народного образования для использования в следующем учебном году. Персонал, занятый в системе образования, понимает, что он мало выиграет от более эффективного использования бюджета и что единственным путём повышения его доходов является повышение жалованья, а это возможно только при увеличении бюджета и, следовательно, налогов. Налогоплательщик обычно слабо информирован о том, за какой объём образования ему приходится платить, поэтому он неохотно идёт на повышение налогов. Легко видеть, что в результате всего этого общественные и бесприбыльные организации могут оказаться в неблагоприятном финансовом положении.

Если обе стороны — система народного образования и оплачивающие её налогоплательщики — смогли бы договорится относительно измеримой единицы, характеризующей выход системы образования на единицу её входа, то выигрыш от улучшения этого отношения можно было бы распределять среди тех, кто участвовал в его достижении. Налогоплательщик получил бы больше образования в расчёте на один доллар налогов, а персонал, занятый в системе образования, получил бы более высокое жалованье, и, в конечном счёте, каждый остался бы в выигрыше. Однако данная дилемма усложняется неадекватной формулировкой целей и недостаточными связями между заинтересованными сторонами (особенно с налогоплательщиком и меновой стоимостью его налогового доллара). Когда накапливаются бюджетные излишки, они вряд ли должны автоматически возвращаться налоговым органам. Ответственность за связи с общественностью несут руководители этих организаций: члены советов народного образования и директора школ.

Организация, получающая прибыль, имеет то преимущество по сравнению с организацией, не имеющей своей целью получение прибыли, что она может определять (или по крайней мере измерять) свою продукцию, свой валовой доход, свои затраты и стоимость единицы продукции. Повышение эффективности проявляется здесь как прибыль, которую можно пропорционально распределить среди её участников. Отсюда не следует, что такой подход возможен только для организаций, извлекающих прибыль; он возможен и для бесприбыльных организаций, но для этого необходимо, чтобы они увеличили способность измерять свои достижения.

Общественные организации, особенно лица, занимающие выборные должности, должны при всяком удобном случае объяснять избирателям-налогоплательщикам меновую стоимость налогового доллара. Тогда избиратели смогут осмысленно выступать за повышение или понижение их налогообложения. Например, если показать, что повышение налога позволит увеличить удельный выход системы образования на налоговый доллар входа, то можно убедить налогоплательщика, что в его интересах одобрить или принять повышение налогов. Однако когда выборные должностные лица призывают ввести дополнительные налоги, такую информацию обычно не представляют и не разъясняют. Более того, имеется немало свидетельств, что общественные организации работают не так эффективно, как могли бы, что они недостаточно финансируются и что налогоплательщик обеспокоен той суммой налогов, которую он выплачивает в настоящее время.

Формирование согласованного решения

На этапе согласования решения с исполнителями каждому человеку сообщаются его новые обязанности и ожидаемый доход, который он получит от выполнения порученных ему задач. Это означает, что лицам, участвующим в выполнении нового решения в соответствии с принципом распределения представляется информация об этом решении и предполагаемой выгоде от него, а также её распределении. Такую информацию лучше всего сообщать через руководителей, специально назначенных представлять интересы различных подразделений. (Было бы неэффективно, да это и не обязательно, собирать всех участников и разрабатывать с ними различные соглашения.)

Обсуждаемые предложения должны быть размножены и до собрания розданы представителям заинтересованных подразделений. Каждому представителю затем следует представить предполагаемое решение своим работникам, определив, что каждый человек должен сделать и какой получит доход. Лица, разрабатывающие данное решение, конечно, выберут вариант с наибольшей общей выгодой для организации в целом; однако, если работник обнаружит крупный просчёт, допущенный руководителем в первоначально предложенном варианте, то исправленные данные возвращаются руководителю для пересмотра решения.

С исполнителями обычно обсуждают методы осуществления решений, вопросы необходимой специальной подготовки кадров, а также возможные изменения в работе. Если группа затем принимает план распределения доходов, то на этом обсуждение заканчивается; но если распределение считается в некотором отношении несправедливым, то представители подразделений должны снова собраться и прийти к новому согласованному решению. Затем устанавливается конечный срок, к которому необходимо окончательно согласовать решение, и окончательное соглашение оформляется в письменном виде (см. Главу 7).

Поскольку материальная заинтересованность является основным стимулом для участия в работе организации, в качестве вознаграждения за увеличение производительности предлагается распределять денежные средства, однако иногда работники имеют и другие стремления. В таких случаях денежный доход, полученный в результате увеличения производительности труда, можно израсходовать на удовлетворение этих специфических запросов группы. Это зависит от соглашения о форме получаемой выгоды, которая, по мнению участников организации, будет иметь для них наибольшее значение. Например, если группа хочет работать в помещении с кондиционированием воздуха, её премиальный фонд может быть потрачен именно на это; точно так же члены группы могут высказаться в пользу пенсионного обеспечения или более продолжительного отпуска.

После того как новое решение согласовано с исполнителями, членам организации рассылаются письменные копии решения, в которых точно определяются обязанности каждого человека и причитающееся ему за это вознаграждение или компенсация. Достижение согласия можно рассматривать как систему переговоров внутри организации, как рыночный механизм, служащий для определения (через обменные сделки) экономической ценности работы или вклада отдельного человека или группы.

Возникающее с помощью этих сделок сотрудничество может основываться на концепции рынка, утверждающей, что, объединив свои усилия, люди могут добиться посредством взаимного обмена выгоды для себя. Предложенная в книге система отвергает принудительные методы достижения сотрудничества (которые автор считает дорогостоящими и неэффективными). Система переговоров внутри организации даёт все преимущества положительной мотивации и сводит к минимуму значение принудительных методов.

Могут возникнуть обстоятельства (уже после завершения всех переговоров), при которых представитель подразделения опротестует решение и откажется выполнять его. (Хотя все подразделения должны согласиться на изменение, если оно выгодно всем, их операции взаимозависимы, и отказ одного из них признать решение может поставить под удар интересы всех остальных.) В этом случае представители других подразделений могут договорится о принудительных мерах, чтобы заставить принять предложение или работу подразделения, отказавшегося его принять, передать в другое подразделение. Если недовольное подразделение отвечает отказом на каждое предложение, то можно заменить его сотрудников. (Механизм отрицательного воздействия оправдан в этом случае, потому что нельзя разрешить или позволить нескольким людям отказывать в потенциальной выгоде большой группе людей или организации в целом.) Раз люди вступили в соглашение, должен быть предусмотрен организационный механизм, способный обеспечить его соблюдение и при нарушении соглашения наложить взыскания. В случае серьёзных нарушений человек должен быть уволен из организации.

Решающим аспектом каждого соглашения является его выполнение. Если два или большее число людей согласились выполнять определённые действия в определённое время, то можно легко проверить, выполняются или нарушаются условия соглашения. В обычной коммерческой практике при невыполнении условий контракта нарушитель несёт ответственность перед пострадавшей стороной и его можно привлечь к суду, судить, наказать. Лицо, нарушившее соглашение, как минимум, обязывают возместить потери, понесённые другой стороной. Однако в организации трудно установить такую же юридическую процедуру, хотя здесь действуют по существу те же самые принципы.

Но здесь поставлен более серьёзный вопрос. Контракты основываются на полном доверии, и если при заключении контракта члены организации не доверяют друг другу, то трудно надеяться на тесное сотрудничество, которое всегда предполагает выполнение своих обязанностей каждым человеком. Эта элементарная порядочность лежит в основе всякой рыночной системы. Все члены организации, добровольно вступившие в соглашения, которые считаются выгодными для всех, в одинаковой степени обязаны быть честными и порядочными.

Отличие управления с участием исполнителей от авторитарного управления

Процедуру, которую мы предложили и описали, можно отнести к категории «управление с участием исполнителей». Решение проблемы определяется руководством и сообщается исполнителю; чтобы провести решение в жизнь, нужно получить одобрение работников. Теперь организация уверена, что её решение действительно будет выполнено. Но в процессе формирования решения работникам разрешается подвергать предложение сомнению или вносить в него изменения. И поскольку работники хорошо знакомы с практической деятельностью, такая критика играет роль предварительной проверки жизненности данного решения. Возможно также и отрицательное отношение к предложению.

Предлагаемый процесс согласования не требует большого расхода времени, ведь рано или поздно работники всё равно должны узнать о решении, которое предусматривает изменение их обязанностей. Но с точки зрения процесса формирования решения важно, чтобы они были проинформированы о новой деятельности до того, как она будет утверждена. Раз решение утверждено, оно должно быть выполнено: утверждение делает решение «окончательным».

Однако если руководитель утвердит решение прежде, чем он согласует его, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со стороны других руководителей и работников. В результате возможно возникновение борьбы за власть, потому что руководитель почувствует, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс или сделать шаг назад, не потеряв свой авторитет. Следовательно, если не заботиться о согласовании решений в организации, можно испытать большие трудности, и много времени и усилий будет потрачено впустую. (Позднее мы рассмотрим эту проблему более подробно, так как она может быть серьёзной и трудноразрешимой.) Важность получения согласия с решением до его утверждения, если для его осуществления необходимы совместные действия, не может быть переоценена.

Резюме

Согласование в организации — это получение согласия руководителей подразделений и рядовых работников на предлагаемое решение. Согласие руководителей подразделений необходимо во избежание проблемы субоптимизации, возникающей, когда отдельные руководители проводят свою собственную линию поведения, несмотря на отрицательные последствия, которые их деятельность вызовет в других подразделениях.

После согласования предложенного решения с руководителями других подразделений (это делается через подразделение управления) можно подсчитать его общую выгоду для организации в целом.

Согласия рядовых работников (которое также должно быть получено до того, как решение утверждено) можно достичь, включив в первоначальное предложение об изменении выполнения поставленных задач информацию об ожидаемом приросте дохода (или вознаграждении).

Контрольные вопросы

1. Как можно координировать усилия руководящего персонала, если нет подразделения управления?
2. Почему отсутствие эффективных механизмов объединения работы руководителей вынуждает каждого из них интересоваться только деятельностью своего подразделения?
3. Определение выгоды от каждого решения в целом задерживает его осуществление организацией. Почему лучше согласиться на такую задержку, чем позволить каждому руководителю осуществлять свои решения без предварительного согласования с заинтересованными сторонами?
4. Максимальную выгоду для организации в целом можно обеспечить при условии, что некоторые подразделения организации будут работать с неполной эффективностью. Чем это можно оправдать? Целесообразно ли стремиться к тому, чтобы все подразделения организации работали с полной отдачей?
5. Хотя вкладчики капитала и наёмные работники не являются партнёрами с юридической точки зрения, они — партнёры с экономической и технической точек зрения. Чем отличаются эти виды партнёрства?
6. Почему люди сопротивляются изменениям в организациях?
7. Почему люди более склонны к скрытому, а не к открытому сопротивлению изменениям в организациях?
8. Почему руководство не может применить экономическое принуждение при введении изменений в организации или просто уволить всех работников, не выполняющих распоряжения быстро и точно?