Уильям Мастенбрук:
Управление конфликтами и развитие организации.
Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции

Эти новые разработки основаны на концепциях, рассмотренных в данной книге, которые предусматривают диагностические методы и современные данные, применимые к нашей организационной модели. Мы включили эту главу в книгу, так как она суммирует наши самые последние разработки, основанные на применении упомянутых концепций.

Как успешно осуществлять организационное планирование? Какие условия определяют возможности конкуренции? Каким образом планировать желание совершать определённые действия и совершение действий?

Существует широкий выбор рекомендаций: повышение культуры, выработка навыков лидера, стимулирование выработки цели, меньшая иерархия, децентрализация, улучшение информационных систем, предпринимательство, совершенствование связи, создание малых автономных организационных единиц, применение неформального стиля, ориентация на потребителя, высокая степень компетенции и другое. Но применение этих рекомендаций всё же не всегда способствует получению ожидаемых результатов.

9.1. Совершенствование концепций и модели

В главах 2 и 3 приведена концепция интеграции, рассматривающая организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью. Отдельные примеры автономии и взаимозависимости продемонстрировали мощную конкурентоспособность. Общей характерной их чертой является синтез автономии и взаимозависимости в организационных единицах.

Авторы-практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто предлагают основывать их на нескольких базовых категориях. Чаще всего используются такие категории, как стратегия, структура, культура и информационные системы (рис. 9.1).

Некоторые авторы добавляют к этому технологию, человеческие ресурсы и лидерство. Одной из самых известных моделей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman (1982).

Эти модели предусматривают обязательное наличие группы важных факторов. Модели часто используются менеджерами и консультантами. В тоже время имеются серьёзные ограничения их применения.

Существует проблема аналитического характера, поскольку трудно разделить различные элементы. К какой категории, например, можно отнести рабочий процесс — к культуре, структуре или стратегии? Если прибегнуть к технологическим терминам, то можно отнести его к категории «структура», хотя, возможно, он относится к категории «культура». Если же он провозглашён основополагающим, следует ли называть его стратегией?

Рисунок 9.1. Модель авторов-практиков.

Ещё более важной проблемой является способ соединения этих отдельных элементов. Авторы используют квадраты со стрелками и линиями, однако неясно, что означают эти стрелки и линии. Специфические отношения и воздействия не конкретизированы. «Что» и «как» только подразумеваются.

Эта проблема тем более актуальна, что ежедневная практическая работа в организациях часто влечёт за собой массу изменений не только в стратегии, но и в структуре, информационных проектах, стилях управления и действиях. Как же добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое? Как достичь такого ясного их взаимодействия, чтобы быть уверенными в их взаимоусиливающем влиянии друг на друга и в том, что мы не управляем ими как отдельными процессами? Рассматриваемые модели недостаточно полны для понимания этого.

Несмотря на эти недостатки и невысокую научную ценность, эти модели часто используются. Очевидно, они больше подходят практикам, чем более сложные научные модели. Одним из преимуществ является предложенный в них простой способ классификации важных результатов и процессов. Эта классификация, возможно, довольно примитивна и, скорее, напоминает список категорий; к тому же она и весьма приблизительна, так как категории частично совпадают и иногда трудно понять соотношения между категориями и более общими процессами. Тем не менее эта классификация, снабженная понятными терминами, даёт представление о предмете. Например, материалы, обсуждавшиеся в главах 2 и 3, подходят к модели, изображённой на рис. 9.2.

Однако эта классификация не даёт полного представления о том, каким образом стратегия, структура, культура и информационная системы влияют друг на друга. В связи с этим возникают проблемы, касающиеся сущности организации и наилучших способов её выражения.

Рисунок 9.2. Стимулы организационного успеха (1).

Чтобы понять, как функционируют организации, мы должны сосредоточить своё внимание на поведении человека, его проблемах и решениях, поскольку организации — это сообщества людей, для которых характерны определённое восприятие, поведение и так далее. Теория организации предлагает множество способов, чтобы представить эти понятия в виде моделей и концепций. Мы думаем, что концепция взаимозависимости является оптимальной. Структура и культура являются характеристиками взаимозависимостей: структура — более формально, культура — в понятиях отношений и восприятий.

Стратегия и информационные системы формируют взаимозависимость. По нашему мнению, организационное планирование направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаимозависимостью организационных единиц. Таким образом становится понятным смысл отдельных изменений. Исходя из этой концепции перестановка стимулов, побуждающих добиваться организационного успеха (рис. 9.2), приводит к созданию классификации, указанной на рис. 9.3.

Эта перестановка яснее показывает взаимодействие всех этих элементов. Отдельные элементы, обозначенные как «стратегия», «структура», «культура», «информационные системы», могут быть организованы более понятно, если взять за основу их воздействие на равновесие между автономией и взаимозависимостью — в таком случае их можно планировать согласованно с учётом их взаиморазвития и взаимоусиления. Это окажет позитивное влияние на ожидаемые результаты.

Рисунок 9.3. Стимулы организационного успеха (2).

9.2. Отставание организационной теории от практики

Чтобы выжить, организациям нужно эффективно управлять расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Необходимыми условиями при этом являются стремление к простоте и дебюрократизация. Компании могут оказаться в трудном положении из-за отсутствия гибкой внутренней политики, новшеств и из-за наличия некомпетентных работников; поэтому необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с рынком.

Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организаций. Используя метод проб и ошибок, управляющие стремятся эффективно организовать компании, иногда следуя примеру преуспевающих соперников. Часто это путь в потемках, который управляющие находят интуитивно.

Мы считаем (и сейчас это уже доказано), что этим процессом можно управлять более осознанно, если стремиться к определённым формам автономии и взаимозависимости. Эти формирования с высокой конкурентоспособностью появляются как в самих организациях, так и обособленно; например, корпорации иногда могут быть разукрупнены в результате выкупа составляющих их предприятий (единиц), и в то же время сохраняют некоторые жизненно важные связи и взаимозависимости с другими предприятиями. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox — оригинальный образец другого рода. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги материнской компании. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Важно лишь не переусердствовать с передачей ценных работников в другую организацию (Judkins и West, 1986).

Это пример развития от «большого» к «малому в большом». Существует также путь от «малого» к «малому в большом», то есть союзы по франшиза-формулам, комбинации купли-продажи или компании-прикрытия, в которых участие высшего руководства ограничено несколькими решающими взаимообменами и взаимозависимостями. Интересные формы компаний-прикрытий приведены в статье «Goodbye, Corporate Staff («Прощай, персонал корпорации»; журнал «Fortune», 21 декабря 1987 года). Статья определяет такие компании как «новые минималистские корпорации», которые замечательны своей высокой конкурентоспособностью и типичным сочетанием централизации и децентрализации. Другими примерами такого рода являются так называемые «компании понарошку» («hollow company») и «виртуальная корпорация» («virtual corporation»; «Business-Week» от 8 февраля 1993 года).

Развитие взаимозависимости между организациями в тщательно отобранных областях укрепляет их конкурентоспособность. Это справедливо и по отношению к большим компаниям. Так, крупные многонациональные компании, открыто соперничающие друг с другом (такие, как «Philips» и «Sony»), сотрудничают, чтобы стандартизировать научно-технические разработки.

С нашей точки зрения, быстро растущая заинтересованность в «стратегических союзах» является ещё одним показателем развития взаимозависимости и конкурентоспособности (Bleeke и Ernst, 1993). Появились предприниматели, которые ничего не производят, а лишь являются посредниками в организации союзов. Возьмём, к примеру, такую ситуацию: хоккейный шлем был разработан в Скандинавии, подготовлен к производству с учётом требований мирового рынка в США, изготовлен в Корее и поставляется из Японии. Miles (1989) приводит серию примеров таких сетевых организаций в производстве модной одежды, киноиндустрии и в издательском деле. Сама по себе идея такой сетевой организации не нова. Новым является то, что эта модель распространяется на все возрастающее число рыночных секторов. В таких сетевых организациях не обязательно выделять её посредническую функцию. Любой её работник может выступить в роли посредника. Тем не менее эта функция является решающей.

Компаниям, которые берут на себя её исполнение, иногда дают довольно унизительное название «компания понарошку» («hollow company»). Мы считаем более обоснованным назвать эту деятельность предпринимательством высокого класса — это современное и более привлекательное определение предпринимательства, чем «neue Kombinationen machen» («создавать новые комбинации»), автором которого является Schumpeter (1954).

Ещё один пример — процветающие всемирные бизнес-центры в Амстердаме, Роттердаме и в районе аэропорта Schiphol, количество которых стремительно возрастает, несмотря на огромное количество офисов и промышленных предприятий в Нидерландах. В таких организациях риэлторы больше не торгуют собственностью как таковой — они торгуют взаимозависимостью. Эта торговля готова приобрести мировой масштаб, что даёт оптимальные возможности для создания новых комбинаций.

Мы описали интеграционную (то есть соединяющую противоположные направления деятельности) концепцию, применимую к таким организациям. Мы попытались объединить двойственную природу организаций, используя концепцию «автономия — взаимозависимость». Эта концепция решает возникающие дилеммы, снимает внутреннее напряжение, которое, являясь источником энергии, может оказать деструктивное влияние. Однако при правильной ориентации это напряжение может дать положительный результат ¹.

Борьба с этой двойственностью носит практический и теоретический характер.

Часто теория отстаёт от существующей практики. Miles и Snow (1986) утверждают, что появляются такие организации, для которых необходимо выработать новые интеграционные концепции. Этот поиск концепций, объединяющих различные перспективы, затруднен из-за растущего числа организаций, которые существуют благодаря комбинациям явно противоположных организационных принципов, таких как централизация и децентрализация, политика «закручивания гаек» и послаблений, дифференциация и интеграция.

9.3. Модель расширяющейся организации

Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организационные единицы автономны, но в то же время развивают те формы взаимозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких наиболее важных механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу.

От членов организационной единицы требуется наличие определённых социальных навыков: инициативность, готовность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонтальных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых комбинаций. Для этого необходимо иметь способность к конструктивным и творческим переговорам и умение эффективно работать в коллективе.

Мы видим, что в своей наиболее передовой форме характер отношений типа «как… так и» в такой горизонтальной цепи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является.

Каждая единица сосредоточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

В таблице № 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество вариантов таких организаций, но основная модель остаётся неизменной. Рассмотрим, например, две совершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направлении.

Проектирование, осуществляемое нидерландской фирмой «BSO» (разрабатывающей программное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют предельное число работников — 65 человек; если количество работников превышает это число, то их распределяют между всеми этими единицами. Эти организационные единицы являются независимыми компаниями, отвечающими за продажу товаров, набор новых сотрудников, работу с персоналом, закупку и инвестиции; только финансовые системы и часть научно-технических разработок находятся в ведении централизованных служб. Эта фирма является одним из самых быстрорастущих торговых домов Нидерландов, занимающихся программным обеспечением.

Некоторые кооперативы в Нидерландах традиционно следуют всё возрастающей тенденции к рассматриваемому направлению. Например, «Holland Flower Auction» состоит из 3000 автономных предприятий, которые значительно укрепили свои позиции благодаря согласованным действиям на потребительском рынке. Более того, эта организация может использовать все формы экспертизы и информации, прямого доступа к которым не имеют полностью автономные компании.

Такая форма организации доказала свою мощную конкурентоспособность на мировом рынке. На долю этих кооперативов приходится около 60 процентов продажи цветов во всём мире.

Другие примеры были приведены в этой главе ранее. Johnson и Lawrence (1988) также заметили, что связи в производственной цепи становятся более автономными и в основном горизонтальными, а не вертикальными. Часть текстильных компаний Италии, крупные автомобильные производители в Японии, некоторые крупные издательские компании и киностудии США, обладающие высокой конкурентоспособностью, максимально усилили автономию организационных единиц, сохраняя и совершенствуя в то же время тщательно отобранные формы взаимозависимости. Bahrami и Evans (1989) приводят дополнительное свидетельство этого развития. Их «бимодальная форма» очень напоминает двойственный характер организационных отношений, о которых говорилось в этой книге. Важной характеристикой является одновременное существование централизации и децентрализации. По мнению авторов, эта организационная структура появилась в высокотехнологичных фирмах, которые они исследовали.

Исследование Feldman (1989) подтверждает наличие такого типа организаций, которые находятся сейчас на подъёме в связи с повышенной конкурентоспособностью, снижением бюрократизации и возможностью достичь высоких результатов. Это более высокий интеграционный уровень.

9.4. Выводы

Организации — это сети организационных единиц, отношения между которыми характеризуются стремлением одновременно и к взаимной зависимости, и к автономии. Структура, стратегия, культура и информационные системы предлагают средства для достижения позитивной динамики, жизнеспособности. Этого можно достичь путём сбалансированного сочетания автономии и взаимозависимости организационных единиц. Некоторые стимулы для этого представлены, например, на рис. 3.1.

Наши знания о важных аспектах организаций могут быть эффективно использованы для достижения равновесия между автономией и взаимозависимостью. Стратегия, структура, культура и информационные системы — вот средства влияния на это равновесие.

Мы считаем, что концепция «автономия — взаимозависимость» обладает двумя главными преимуществами при планировании организаций:

1. Она выявляет связь между отдельными областями, так как имеется общий знаменатель для разных видов вмешательств и изменений. Таким образом, у нас есть возможность определять, последовательны ли наши действия и до какой степени усиливают друг друга производимые нами изменения.
2. Целесообразность вмешательств и изменений в этих областях зависит от их воздействия на восстановление равновесия «автономия — взаимозависимость». Как уже говорилось, это воздействие имеет решающее значение для повышения гибкости и рыночной ориентации организационных единиц и для мотивации действий работников.

Диагностические методы

Два диагностических метода позволяют связать теоретические концепции и практический процесс изменения организационных структур, выявляют средства управления и снабжают основными знаниями, необходимыми для начала процесса изменения и управления им.

Метод «Возникновение мотивации для организационных изменений» предназначен для управленческого персонала, пытающегося усовершенствовать свою организацию. Он основан непосредственно на нашей модели организационного планирования (см. главы 2, 3 и 9).

Второй метод — «Стимулирование условий для улучшения результатов» — основан на этой же модели и используется заведующими отделами. Он оказывает большую помощь лицам, занимающимся решением вопроса дальнейшего улучшения результатов и качества.

1. Возникновение мотивации для организационных изменений