Уильям Мастенбрук:
Управление конфликтами и развитие организации.
Глава 3. Стратегия изменения

Стратегия изменения организации должна:

1. Содержать цели изменения в структуре и культуре (см. раздел 3.1).
2. Обеспечивать способ достижения этих изменений (см. раздел 3.2).

Цели изменения связаны с теорией организации и в основном подразумевают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств.

Используя рис. 1.1, мы можем изобразить эти связи (рис. 3.1).

3.1. Стратегия изменения: цели

Цели изменения в организационной структуре и культуре соответствуют рассматриваемой здесь теории организации.

Рисунок 3.1. Содержание главы 3.

Повышение управляемости и жизнеспособности организаций

Существует ли организационная культура, которая заслуживает подражания? Существуют ли указания относительно направления, в котором следует развивать организационную культуру? Другими словами, можем ли мы назвать условия, которые оказывают позитивное влияние на поведенческие тенденции и динамику?

Каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или её организационная субъединица характеризуется наличием сети зависимостей.

Трудно фокусировать внимание на динамике запутанных и обширных сетей, характеризующихся определёнными позициями и поведением. Игровые модели Elias (1971) показывают, каким образом даже в относительно простых структурах люди могут быть вовлечены в динамику отношений, которую сами же вызвали. Быстрое восприятие динамики сетевых отношений является огромным преимуществом. Основной вопрос — как регулировать и координировать отношения, каким образом вызывать и осуществлять их динамику в желаемом направлении, то есть учитывая эффективное и осмотрительное использование ресурсов и применяя в своей деятельности методы, сохраняющие конкурентоспособность организации? Организации, которые решили этот вопрос, демонстрируют свою жизнеспособность.

Жизнеспособность — это широкое понятие, подразумевающее эффективное и конкурентное функционирование.

Кроме того, жизнеспособность включает в себя инновационные возможности организации и зависит от мотивации и творческих способностей служащих различных уровней. Я убеждён, что люди могут научиться решать возникающие проблемы, работая совместно, в том числе решать первую и самую важную проблему — мобилизацию энергии, необходимой для выживания и обновления, которая потенциально присутствует в каждой группе людей, работающих совместно.

Приведём два примера жизнеспособных организаций, затем дадим их некоторые общие характеристики, которые будут разработаны в разделе «Усиление продуктивного напряжения», базирующемся на четырёх балансах напряжения между организационными субъединицами организации, рассмотренных в предшествующей главе.

Примеры

Для некоторых организаций характерны бесконечные конфликты, бесплодные внутренние пререкания и споры, результатом которых оказывается стагнация, в других организациях поощряют мобилизацию энергии в своих служащих. Рассмотрим три примера второго типа.

1. Управляющий развивающейся компании был поставлен перед трудным выбором между развитием, расширением существующей компании и созданием другой подобной компании. Первый вариант казался более целесообразным, поскольку потребовал бы значительно меньше инвестиций, а снижение долговременных средних издержек производства на единицу продукции сделало бы возможным вести производство с меньшими затратами. Однако управляющий колебался, учитывая, что расширение компании вызовет ослабление контроля над её деятельностью в целом и каждого служащего в частности, необходимость удлинения линий коммуникации, осложнения в системе межличностных отношений и другое. Он решил выбрать второй вариант (хотя, на первый взгляд, он выглядел более дорогостоящим), считая, что он имеет следующие преимущества:
   • возможность избежать упомянутых негативных факторов;
   • возникновение продуктивного соперничества между двумя компаниями, из которого обе смогли бы извлечь пользу.
   Второй вариант действительно оказался гораздо более выгодным, и обе компании процветают, регулярно обмениваясь опытом и идеями.
2. Дочерняя фирма многонациональной компании производила полуфабрикаты для других секторов этой компании, которая оказывала ей широкое содействие и поддержку. Компания обладала своей спецификой и собственной культурой, которая распространялась также и на дочернюю фирму, отчего служащие испытывали законную гордость. Деятельность дочерней фирмы была ограничена центральными директивами и была обязана соответствовать политике компании в области развития управления. Однако прерогатива организации внутренней структуры и производственного процесса была предоставлена дочерней фирме. Инвестиции на улучшение производственного процесса на уровне компании оценивались только в общих направлениях, бюджет дочерней компании был большим. Это компенсировалось тем, что сбыт её продукции другим секторам компании не гарантировался. Дочерняя фирма вынуждена была конкурировать с другими фирмами-изготовителями в рамках компании и вне ее! В период экономического спада дочерняя фирма демонстрировала свою гибкость, осуществляя хорошо рассчитанный во времени сбыт своего продукта.
3. Издательская компания была реорганизована в центры, ориентированные на рынки в области спорта и развлечений, культуры, экономики и финансов. Эти центры стали нести ответственность за все типы изданий в своей области. В прошлом такая организация была значительно менее явно выраженной, акцент делался на тип издания: одни выпускали периодические издания, другие — книги, третьи специализировались на издании календарей и другое. Новым организационным единицам предоставлялась ежемесячная информация о затратах, включая жалование, и спросе на продукцию.

Стремясь усилить положение компании на рынке, управленческий аппарат столкнулся с трудной проблемой усиления, поощрения и поддержки предпринимательства организационных единиц. Для её решения были необходимы следующие условия:

• анализирование организационными единицами успехов и неудач друг друга;
• использование организационными единицами товарищеского обмена опытом и оказание поддержки друг другу в целях достижения успеха;
• соответствие ежемесячной информации реальным данным об успехах и неудачах и использование этой информации с извлечением максимальной выгоды;
• существование соответствующих вознаграждений за полученные результаты;
• возможности для проявления инициативы и проведения экспериментов.

В нескольких рабочих группах, в которых эти условия были превращены в практические директивы, претворены в жизнь и получили дальнейшее развитие, было отмечено всё более и более успешное внутреннее предпринимательство. Эта компания обрела жизнеспособность.

Общие характеристики

С точки зрения применяемой здесь теории организации суть этих примеров в том, что определённые отношения между организационными субъединицами организаций и внутри них способствуют возникновению динамичного процесса, который содействует успеху всей организации. Этот процесс может быть резюмирован следующим образом:

1. Развитие внутри организационных единиц более сильной взаимозависимости. Более явная необходимость конкурировать и выживать стимулировала возникновение внутренней солидарности, мотивации и установление условий для предпринимательства.
2. Развитие между организационными единицами продуктивного напряжения, вызванного обменом и сравнением результатов. Взаимозависимость подкреплялась горизонтальной ротацией в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.

Эти примеры показывают, что укрепление организации достигается путём усиления как взаимозависимости, так и автономии организационных единиц. Управляющие указанных организаций фокусировали внимание на определённом продуктивном напряжении между организационными единицами, таким образом усиливая двойственную природу организации. Арсенал конкретных управленческих и организационных принципов, который может быть применён для достижения этого, рассмотрен в следующем разделе.

Усиление продуктивного напряжения

Каким образом может быть усилена двойственная природа организаций? Чтобы прояснить это, приведём следующие два типа вмешательств и характеристик: вмешательства и характеристики, которые усиливают автономию организационных единиц: более выраженная независимость, более выраженная заинтересованность в личной выгоде, установление способов отождествления с собственной организационной единицей, определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений; вмешательства и характеристики, которые усиливают взаимозависимость организационных единиц: акцент на заинтересованность в деятельности всей организации, интенсивный взаимный обмен опытом, усиление чувства единства, акцент на достижение консенсуса.

Рассмотрим оказание влияния на баланс напряжения в отношениях силы и зависимости между организационными единицами (рис. 3.2). Сначала укажем наиболее важные вмешательства в вопросы структуры, а затем вмешательства, затрагивающие область культуры.

Рисунок № 3.2. Оказание влияния на баланс напряжения в отношениях силы и зависимости между организационными единицами.

Структура

Какая структура комбинирует и сочетает интересы личной выгоды с организационными интересами? Какие вмешательства и характеристики могут свести оба стремления в единое целое?

Приведём краткий план организационной структуры.

Важной рекомендацией является наличие относительно самостоятельных управляющих, которые способны непосредственно реагировать на рынок. Организация должна быть структурирована в организационные субъединицы, которые производят отдельные категории продукта и управляют ими и (предпочтительно) обладают собственной ответственностью относительно получения и распределения прибыли.

Большая степень автономии часто может быть достигнута за счёт многих факторов: внутренняя структура; внутренние ресурсы; работа, ориентированная на заказчика, и работа, ориентированная на рынок; развитие продукта. Подбор персонала также часто может быть децентрализован и отвечать интересам организационных субъединиц.

Могут быть применены следующие способы сохранения баланса между стимулированием автономии и более тесной взаимозависимостью:

1. Систематическая горизонтальная должностная ротация управляющих. Таким образом организации содействуют появлению управляющих всестороннего профиля, имеющих ясное представление, какие организационные единицы следует представлять и поддерживать. Для развития и расширения соперничества имеется меньше возможностей, если какое-либо лицо становится частью смежной организационной единицы. Дополнительным преимуществом является то, что люди на протяжении ряда лет значительно расширяют сети личных отношений в масштабе всей организации. Горизонтальная ротация в работе может оказаться особенно эффективной на руководящем уровне, отрицая необходимость в управляющих, специализирующихся лишь в своей области.
2. Предотвращение вынужденных увольнений или изыскание для персонала благоприятных возможностей для продолжения деятельности. Централизованное содействие персоналу в вопросах восстановления сил и здоровья, обеспечения жильём, пенсионного обеспечения, приобретения знаний, тренинга и так далее.
3. Централизованное содействие организационным субъединицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы и венчурный капитал (Венчурный капитал (venture capital, англ.) — капитал, вкладываемый в новое предприятие, связанное с риском, в том числе в разработки и организацию производства нового продукта. — Прим. пер.).
4. Управление, предусматривающее общий контроль, формирование стратегического курса, а иногда посредничество в преодолении разногласий во мнениях между организационными единицами или при необходимости принятие решений с целью избежания непродуктивных ссор и столкновений.
5. Ограниченность иерархического вмешательства и контроля и структурирование их определённым образом, что имеет очень важное значение.

Контроль осуществляется преимущественно на выходе продукции, учитывая установленные нормы и имеющиеся числовые показатели, определяющие соотношения между издержками/кадровыми ресурсами (входом) и выработкой (выходом). Для устранения дополнительного вмешательства, возможно, целесообразно установить трансфертные цены, которые должны использоваться для оценивания издержек внутренних поставщиков. Если в добавление к соотношению «цена/достижение» организационные единицы могут использовать услуги различных поставщиков внутри своей компании или даже вне её, то это является мерилом её внутренней экономичности и эффективности. Нормы и числовые показатели далее перестают быть необходимыми; систематический обмен результатами, полученными организационными единицами, и их сравнение.

В книге Pascale и Athos приведён пример встречи одного из японских директоров со своими управляющими, иллюстрирующий пользу для всей организации в целом конкуренции и соперничества.

Управляющие подразделений составляют ежеквартальные обзоры, в которых представлены итоговые оперативные результаты. Подразделения группируются в классы А, В, С, D; подразделения класса А (имеющие высокие результаты) делают свои презентации первыми, подразделения класса D — последними. «Имеет место необходимость публично раскрывать, разоблачать людей независимо от того, первое или последнее место в этом ранжировании занимает их подразделение. На заседаниях никогда не ставится цель специально привести индивида или подразделение в замешательство, однако каждое подразделение, уличённое в плохой квартальной работе, приводится в такое состояние» (Pascale и Athos, 1981, с. 62).

Это вмешательство является бесхитростным и искренним и объединяет как более значительную автономию, так и усиленную взаимозависимость. Непосредственное вмешательство свыше менее необходимо: организационные единицы становятся всё более и более независимыми. Pascale и Athos (1981, с. 71) приводят высказывание того же директора: «Формально я редко встречаюсь с моими управляющими. Мы ведем коммуникацию «колено к колену». Самое главное — сохранение их независимости, поэтому я воздерживаюсь отдавать приказы. Мы должны уважать чувство собственного достоинства различных индивидов и чтить традиции их компаний».

В то же время существует более горизонтальный обмен: стимулируя друг друга в стремлении повышать эффективность своей деятельности и оказывая друг другу помощь, организационные единицы извлекают больше выгоды из опыта и идей друг друга.

Двойная природа этого вмешательства замечательна ещё в одном отношении: превращение результатов в явные, очевидные во время их обмена и сравнения, несомненно, усиливает соперничество и конкуренцию между организационными единицами. Однако это компенсируется возможностью учиться друг у друга. Это требует сотрудничества. Управляющие, которые не скрывают факторов, обусловивших их успех, и которые проявляют стремление обучать других, обладают наилучшими шансами для продвижения по службе. Это можно назвать парадоксом: личная выгода извлекается из служения целому!

Культура

В добавление к структурным вмешательствам развивается и поддерживается определённая культура в организации — как индивидуальная, так и культура совместных отношений.

Например, американская компания «Jewel», многочисленные представительства которой имеются на всей территории США, так высказывается о своей «взаимозависимой компании»: «Использовать знания друг друга — право, но также и обязанность». Albert Heijn, глава голландской цепи супермаркетов, отмечал в этой связи: «Подразделения, действующие компании являются полностью самоподдерживающимися. Директор «Miro» не может быть принужден консультировать директора «Ahold».

Но если он постоянно отказывается делать это, то я считаю, что это следует отметить в листе для записи взысканий… Наша политика заключается в том, что действующие компании, деятельность которых в некотором роде совпадает, могут оперировать собственными рынками, стимулировать друг друга и конкурировать друг с другом» (Cozijnsen и Ezerman, 1984, с. 150).

Оригинальный пример культуры типа «как… так и»… представляет американская компания «General Motors». Каждый служащий в конце рабочего дня сдаёт на хранение дело с документами, связанными с проводимым исследованием, с которым могут ознакомиться остальные служащие, делая при желании замечания и давая советы. Это представляет собой смесь поощрения самостоятельной работы и получения соответствующих результатов, а также совместной поддержки и стимулирования.

Такая культура организации может стимулироваться и другими способами. Основной фактор — поощрение готовности к экспериментированию и внутреннему предпринимательству, что предоставляет служащим и организационным единицам достаточную возможность вырабатывать многообещающие идеи. Другой фактор — фокусирование внимания на развитии способностей служащих, то есть тренинг. Люди получают свободу действовать в соответствии с собственным мнением. Peters и Austin (1985) употребляют термин «скунсы» в отношении упрямых приверженцев разного рода новшеств. Благоразумные управляющие предоставляют таким надоедливым людям возможность открытия «вонючих дел», то есть создания групп людей, которые работают по исключительно многообещающим проектам.

Peters и Austin представили серию практических примеров, демонстрирующих, каким образом наличие таких неуступчивых служащих способствует процветанию огромного количества различных компаний. Кроме того, они показали, что недостаточно поощрять людей, стремящихся испытать что-нибудь новое. Организация должна обеспечивать сильную поддержку тем, кто идёт на риск, стимулируя тем самым их деятельность. Это превосходный пример усиления тенденций как к автономии, так и к взаимозависимости, способствующих созданию инновационного климата в организации и её способности гибко реагировать на возникающие проблемы.

Рассмотрим два примера вышеприведённых характеристик и вмешательств.

1. В компании розничной торговли наблюдалось давнее соперничество между подразделением, занимающимся закупкой, и подразделением, занимающимся сбытом, результатами которого были бесплодное пререкание и субоптимизация (Субоптимизация (suboptimization, англ.) — тенденция к снижению работоспособности организационных субъединиц вследствие трений и разногласий между ними. — Прим. пер.). Подразделения были сгруппированы в центры прибыли и стали нести ответственность за свои результаты. После трудной фазы становления взаимоотношения явно улучшились, усилились чувство ответственности служащих за деятельность своих центров и их стремление получить лучшие результаты, чем у других центров.
2. Строительная компания, пережившая несколько лет назад процесс децентрализации, в результате снижения результатов деятельности превратилась в фирму, озабоченную лишь вопросом выживания. Центральный персонал постепенно редел, и многие его бывшие члены были переведены в региональные филиалы, которые приобретали всё большую независимость.

Время от времени оставшиеся центральные службы начинали соперничать между собой при возникновении угрозы их децентрализации. Решение высшего управления относительно этих служб было простым и действенным: работать в составе компании, находясь, однако, в региональных офисах!

Следует упомянуть о двух дополнительных аспектах этих примеров:

1. Прямая и понятная обратная связь числовых показателей и результатов, как оказалось, является очень важным фактором. Возможность сравнивать результаты побуждает людей работать более эффективно. Чем сильнее связи между организационными единицами, предусматривающие помощь друг другу, тем явственнее эффект. В этом снова проявляется связь конкуренции и сотрудничества.
2. Рассмотренные в ретроспективе, эти организационные изменения могут показаться простыми и логичными, однако это неправильное суждение, поскольку эти процессы происходили в течение нескольких лет и поиск (часто интуитивный) сбалансированных отношений, характеризуемых соответствующим продуктивным напряжением, до сих пор не завершён. У многих из тех, кто был непосредственно вовлечён в этот процесс, возникли вполне обоснованные сомнения относительно правильности своего пути.

Центральный баланс напряжения «автономия — зависимость» различными способами влияет на другие три аспекта отношений. Теперь рассмотрим их влияние на этот баланс.

Деловые («инструментальные») отношения

При эти отношениях напряжение образуется между настоятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, и потребностью в специализации, учитывающей собственные предпочтения. Решение этой дилеммы традиционно относится к компетенции управляющих, а служащие могут лишь предлагать рекомендации. Одна из наиболее важных разработок за последние годы — выбор решения на более высоком уровне. Это неудивительно ввиду очень высоких издержек постоянного иерархического мониторинга, выражающихся в виде сопротивления служащих предлагаемым изменениям, снижения энтузиазма, готовности к адаптации, заботы о продукте и предпринимательства. В главе 4 рассмотрена динамика, присущая иерархическим структурам. Эта спонтанная динамика может измениться посредством следующих структурных вмешательств, которые приведены в предыдущем разделе:

1. Замена пирамидальных, функционально структурированных организаций более децентрализованными организационными формами, что способствует возникновению отличных от других организационных единиц с чётко выраженной личной ответственностью, включая ответственность за прибыль.
2. Одновременное ограничение иерархического вмешательства и контроля, в частности путём введения горизонтального обмена и сравнения.
3. Предоставление более низким инстанциям права в подборе персонала и предоставление служащим права участия в органах, принимающих решения (например, в рабочем совете).

Приведём интересный пример структурных вмешательств, направленных на формирование консенсуса.

Компания «General Motors» строит новый автомобильный завод, где каждый год будет изготавливаться 400 000 легковых автомобилей. В конечном счёте завод будет стоить 5 миллиардов долларов.

Разработана следующая организационная структура этого завода («Business Week», 1985):

Первая группа, самая низкая по рангу, называемая рабочей единицей, состоит из 6–15 рабочих, которые являются членами унии и которые выбирают из своей среды «советника». Члены этой группы сами будут распределять работу между собой и устанавливать выходные и нерабочие дни. Группа несёт ответственность за соответствующие инструменты и детали и имеет персональный компьютер для ведения учёта запасов и результатов производства.

Однако их ответственность этим не ограничивается — члены группы будут проводить контрольные проверки качества, следить за меняющимися издержками и вырабатывать рекомендации относительно экономичности производства определённой продукции для финансовых отделов, которые обязаны достигать с этой группой консенсус, исключающий возражения типа «мы об этом не думаем» и требующий применения веских, обоснованных аргументов.

Второй ряд представлен группами из 3–6 рабочих, называемыми модулями рабочих единиц. В каждой группе будет назначен советник (раньше такое должностное лицо называлось бригадиром), который будет являться посредником между рабочими и специалистами в области технической политики, политики по сбыту, персоналу и другими. Советники должны также передавать информацию модулям рабочих единиц от организационных единиц, занимающихся бизнесом (третий ряд) и включающих в себя директора завода (для которого должен быть придуман и утверждён новый титул) и высшее официальное лицо из профессионального союза.

Четвёртый ряд, совещательный орган по производству, является ответственным за деятельность всего завода и состоит из официальных должностных лиц профессионального союза, директоров «General Motors» и членов третьего ряда. Они должны достигать соглашения относительно таких вопросов, как заработная плата (включая заработную плату директоров) и распределение прибыли, и отчитываются перед пятым рядом — стратегическим совещательным органом, который включает в себя высшее должностное лицо профессионального союза, президента «Saturn» и его персонал.

Задача членов пятого ряда — осуществление долгосрочной политики. Так же, как и в других четырёх группах, решения должны всегда достигаться путём консенсуса; часто встречающиеся структурные препятствия на пути к консенсусу, связанные с поощрением выработки у служащих неизменяемых, стойких предпочтений (часто посредством специального тренинга или приведения в качестве образца человека, который делает служебную карьеру, занимая постоянную позицию в данной организации), могут быть преодолены с помощью более горизонтальной мобильности. Другой способ — преднамеренное сохранение неопределённых, неуловимых границ между задачами и специализацией, предотвращающее наличие у служащих лишь узкой точки зрения.

Параллелизм, дублирование ответственности являются более широкой перспективой.

В добавление к этим структурным мерам может быть осуществлено вмешательство в организационную культуру, что требует определённого мастерства и определённой ментальности. Например, относительно четвёртого пункта некоторые компании очень сознательно поощряют «вертолётный осмотр».

Искусство быть лидером известно как «управление посредством хождения вокруг» (или «блуждания вокруг»).

Такие управляющие стремятся повысить свою коммуникабельность и установить неформальные личные отношения с подчинёнными, используя разнообразные способы: доступность при решении рабочих и личных вопросов, устранение формальных привилегий для руководства (например, отдельных столовых), поощрение служащих вырабатывать рекомендации и идеи, выявление реакции на собственные идеи и так далее.

Короче, управляющий является не упрямым, непримиримым, единолично принимающим решения лицом, а скорее инструктором и советником. Важность искусства быть хорошим лидером подтверждается многими авторами. В статье «Хорошие управляющие не принимают политических решений» («Harvard Business Review», 1984) Wrapp утверждает, что квалифицированные управляющие лишь в исключительных случаях решают вопросы самостоятельно и претворяют решения в жизнь: «Они исследуют, комбинируют и интегрируют!» Peters и Waterman (1982) также придают особое значение этому вопросу в своей книге «In Search of Excellence» («В поисках превосходства», или, как вариант авторов, «Управление посредством хождения вокруг»). Работа Peters и Austin (1985) тоже посвящена этому, с их точки зрения, основному методу управления.

В заключение приведём высказывания западных управляющих, которые несколько лет работали в японских компаниях: «Человек, считающийся в Японии хорошим лидером, не принимает решений вообще — он выясняет, что решение есть… И так как в японских компаниях не существует соответствующих специалистов, служащие проявляют большую нерешительность в принятии прямых и быстрых решений… Если президент идёт напролом, предпринимает действия без одобрения групп, имеющих к этому отношение, он должен получить порицание каким-либо не ущемляющим его престиж образом» («Fortune», 1982, с. 116).

Согласно Ouchi (1981), культура деловых отношений в Японии предусматривает использование многочисленных приёмов для формирования консенсуса. Людям требуется дополнительное время для усвоения идей, которые Ouchi называет «временем принятия». Мнения относительно новых идей бывают скорее предварительными, гипотетическими и «незавершённо-окончательными», чем твёрдыми и непоколебимыми.

Вообще проявление деликатности облегчает процесс принятия решений, отбор новых идей. Много внимания уделяется формированию поддержки и благорасположения.

Все вмешательства в области структуры и культуры, рассмотренные здесь, имеют общую характерную черту: они выражают более значительную взаимозависимость между управляющим и служащими.

Отношения при ведении переговоров

В этом аспекте отношений возникает баланс напряжения между личной выгодой, связанной с увеличением собственной доли в наличных ресурсах, и общей заинтересованностью в создании по возможности большего объёма ресурсов. Определённые трения и разногласия относительно таких недостаточных, ограниченных ресурсов, как заработная плата служащих, инвестиционные фонды, другие реальные ощутимые ресурсы, в организациях неизбежны.

Меры поощрения организационных единиц увеличивать свой «кусок пирога» предусматривают связь между работой организационной единицы и ресурсами, имеющимися в наличии. Для достижения этого применяются следующие способы:

• разработка в организации мероприятий по трансфертному оцениванию товаров и услуг, предоставляемых организационными субъединицами. Предоставление возможности организационным субъединицам покупать эти товары и услуги и за пределами организации;
• предоставление возможности отделу по персоналу предлагать свои услуги на свободном рынке;
• предоставление возможности организационным единицам сохранять определённую долю своей прибыли для инвестиционных целей;
• выплата организационным единицам премии, вознаграждения соразмерно результатам их деятельности;
• установление зависимости заработной платы от выполнения работы;
• предоставление символических вознаграждений.

В приведённых примерах ресурсы распределялись пропорционально прошлым результатам, однако организационные единицы получат более значительную свободу, если ресурсы будут распределяться с учётом будущих достижений.

Например, инвестиционные планы какой-либо организационной единицы оцениваются по самым общим направлениям, или организационные единицы могут относительно легко получать венчурный капитал.

Щедрое распределение ресурсов часто, кроме того, означает сильную тенденцию к ограничению убыточных работ. Таким образом, управляющие организационных единиц будут ощущать последствия своих планов: их судьба заключается в их собственных руках. (Фактически это опровергает хорошо известную в кругах специалистов по консультированию стратегию «портфеля», при которой организационные единицы «выдаиваются» путём осуществления трансферта их ресурсов для других многообещающих организационных единиц («звезд»). Как совершенно правильно утверждали Pascale и Athos (1981, с. 57), «принципиальная ошибка концепции «портфеля» состоит в том, что такое положение, когда одно подразделение рассматривается как «денежная корова», а другое — как «звезда», часто оказывается творчеством управления, озабоченного решением вопроса, каким образом заново определять позицию их продукции в соответствии с их местом на рынке».)

Подобные вмешательства создают продуктивное напряжение и способствуют усилению предпринимательских тенденций внутри организационных субъединиц, принося выгоду всей организации.

Это является своего рода парадоксом: «Берите для вашей организационной единицы столько, сколько хотите, но гарантируйте и обеспечивайте вклад в целое!» Эти вмешательства оказываются наиболее лёгкими для осуществления, если организационные единицы несут автономную ответственности типа «продукт — рынок», что значительно затруднено, если структура является высокофункциональной.

Очевидно, что рассматриваемые в этой главе вмешательства дополняют и усиливают друг друга. Они также предлагают самому высшему управленческому звену в организации решения иных задач: контроль и координация по общим направлениям; решение внешних проблемных вопросов и относящихся к ним стратегических вопросов. Внутри организации высшее управление должно создавать условия для достижения оптимального продуктивного напряжения; сохранять и поддерживать определённое равновесие между организационными единицами путём приспособления и регулирования структуры.

Внешние проблемы, имеющие характер вызова, и возможности также могут сопровождаться адаптированием структуры. При необходимости высшее управление совместно с управляющими организационных единиц решает стратегические вопросы относительно неизбежных трений и разногласии, например если две организационные единицы намереваются сбывать на рынок однотипную продукцию. Наконец, высшее управление должно гарантировать безопасность управляющим и организационным единицам, которые готовы пойти на риск.

Социо-эмоциональные отношения

Этот аспект отношений подразумевает баланс напряжения между потребностью какой-либо организационной единицы в своей индивидуальности, одобрением со стороны какой-либо небольшой группы и эмоциональной поддержкой со стороны всей организации. Pascale и Athos (1981) называли отождествление с коллективом и чувство единства относительно определённых больших проблем «наименее рассмотренной сильной стороной больших компаний».

Сильное чувство единства может быть развито путём воспитания и поощрения общих ценностей. Отдельные крупные компании формируют свои цели и миссию в виде кредо, символа веры и для принятия этого кредо служащими применяют несколько методов:

• красочное описание истории компании, начиная с момента её возникновения;
• подчёркивание важной социальной роли компании; подчёркивание «революционных» исследований и разработок;
• подчёркивание высокого уровня сервиса; подчёркивание обширных инвестиций в область образований и тренинга персонала;
• подчёркивание исключительно высокого качества продукции.

Для каждой организации должен быть выбран определённый метод из этого перечня, способствующий усилению её отождествлённости с компанией, гордости за неё. Эту отождествлённость можно закрепить следующими способами:

• применяя «домашний» стиль;
• повторяя сообщения о миссии организации во время тренинга, публичных выступлений и так далее;
• выбирая «подходящий» тип служащих.

Запись кредо или выражение разделяемой отождествлённости в «домашнем» стиле способствует их закреплению, означая упорное, постоянное утверждение ценностей (достоинств) данной организации. Это гораздо эффективнее, чем применение каких-либо девизов, лозунгов и призывов. Иногда возникают опасения, не является ли такой способ разновидностью идеологической обработки, однако крупные японские компании и многие западные организации определённо не разделяют таких опасений. Знаменательно, что Peters и Waterman (1982) в своей хорошо известной работе об оптимальных организациях, рассмотрев семь уровней успеха (модель «7S»), подчёркивают, что общие ценности занимают центральное положение.

Другой способ усиления ощущения организации как целого состоит в подчёркивании конкуренции с другими организациями. Непрерывная информация о результатах и продукции компании и сравнение её с соответствующими данными конкурентов является в этом смысле мощным импульсом.

Оба эти способа могут также применяться внутри организации в целях развития отождествлённостей меньших по размеру организационных единиц.

Ещё один способ — установление «неформальных» отношений внутри организационных единиц, которые могут способствовать их сплочению. Управление посредством «хождения вокруг» и развитие личных контактов после окончания рабочего дня могут содействовать этому. Иногда даже возможно создать атмосферу неформальных отношений на уровне всей организации.

Резюме о целях стратегии изменения

Как видим, существует много способов оказания влияния на баланс напряжения «автономия — взаимозависимость».

Каждый из трёх других аспектов отношений вносит свой вклад в этот баланс. Различные способы, образы действий дополняют и дублируют друг друга. Центральный аспект отношений «автономия — взаимозависимость» оказывает ощутимое влияние, три других аспекта отношений, скорее, придают ему определённую выразительность. Кроме того, и структура, и культура организации предлагают пути к достижению оптимального баланса напряжения (см. ниже).

Цели организационного изменения

Структурные изменения:

Отличные от других организационные единицы с собственной продукцией; относительно высокая степень автономии, ответственность за результаты; прямая, непосредственная обратная связь и обмен результатами.

Изменения в области культуры:

Создание неформальной атмосферы; усиление коллективной отождествлённости; поощрение инициативы, внутреннего предпринимательства.

По существу это означает:

Стремление превзойти друг друга и оказывать содействие друг другу; централизацию и децентрализацию; предпринимательство и солидарность.

На практике развитие оптимального баланса требует нескольких лет непрерывных усилий. Обычно это представляет собой процесс проб и ошибок, в котором управляющие пытаются достичь эффективного уровня продуктивного напряжения, иногда интуитивно, предпринимая собственные меры, а иногда заимствуя их у преуспевающих конкурентов. Важно учитывать направление основного организационного изменения, в соответствии с которым могут происходить более мелкие изменения. Очень важно сделать правильный выбор. В таблице № 3.1 приведены примеры вариантов изменений. Организационные изменения должны предусматривать вмешательства как с целью усиления автономии, так и с целью усиления взаимозависимости.

Суть этих изменений в том, что иерархическое управление и контроль в значительной степени замещаются горизонтальным обменом и сравнением. Результаты деятельности организационных единиц становятся более видимыми, и их воздействие сказывается более быстро. Эта непрерывная обратная связь результатов и воздействий мобилизует энергию. Соперничество с конкурентами представляет собой внешний стимул, а соперничество с другими организационными единицами — внутренний стимул для улучшения результатов. Влияние относительно небольших и автономных организационных единиц друг на друга значительно более действенно, если между ними происходят регулярный взаимный обмен опытом и сравнение результатов. Такое влияние направлено на улучшение результатов, а не на функциональные прерогативы. Таким способом энергия, вызванная отношениями конкурентного характера, может быть непосредственно применена для достижения более значительной эффективности совместных действий. Подразделения по персоналу, поддерживая это направление, могут устанавливать соглашения с трансфертными ценами за свои услуги и (или) предлагать свои услуги на свободном рынке.

Резюмируя, следует отметить, что сильными стимулами для продуктивного напряжения являются:

1. Воздействие на результаты и превращение их в видимые, ощутимые.
2. Регулярная, систематическая обратная связь.
3. Сравнение (внутреннее и внешнее).

Чем более продуктивным будет напряжение, тем более явными окажутся взаимозависимость и разделяемая отождествлённость. Это происходит в тех случаях, когда сравнение понимается как исключительно продуктивное изучение опыта.

Заключительные замечания о целях стратегии изменения

Вышеизложенное может вызвать вопрос, почему руководство организации проявляет желание заниматься такими изменениями, чреватыми серьёзными последствиями. С нашей точки зрения, готовность осуществлять такие изменения будет проявляться более ярко по мере осознания управляющим связи между этими изменениями и усилением собственной позиции. При рассмотрении этого вопроса внутри организации оказывается поставленным на карту очень многое, поскольку эти изменения могут подвергать риску установившиеся позиции и силовые отношения. При рассмотрении же вне организации этот вопрос приобретает иное значение. Существующая конкуренция время от времени настоятельно требует широкомасштабного внутреннего регулирования в целях повышения продуктивности, как и наличия всё более и более недостаточных, ограниченных ресурсов и необходимости более интегрированного подхода к проблемам в государственных организациях.

С моей точки зрения, это является ещё одним подтверждением полезности «политической направленности» организаций.

Сохранение и усиление чьей-либо позиции представляют собой наиболее важный стимул для адаптации управления и организации. Если организация хочет сохранять темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе и промышленности (в государственных организациях — быть конкурентоспособной относительно всё более и более недостаточных, ограниченных ресурсов), то она не сможет избежать радикальных изменений.

Недавняя дезинтеграция нескольких крупных конгломератов произвела огромное впечатление, однако деятельность меньших по размеру компаний также может быть затруднена вследствие внутренней жёсткости, негибкости организационной политики. Вывод ясен: сложные отношения зависимости должны быть переструктурированы в отношения небольших организационных единиц, проводящих гибкую политику и ориентированных на рынок. Сочетание такой реорганизации со стремлением к взаимному обмену опытом и поддержке обеспечит жизнеспособность и конкурентоспособность организации.

Направление изменения в организациях, рассмотренное в этой главе, тесно связано с моделью участвующих сторон в системе (см. главу 2). Те же категории — структура, культура и четыре типа баланса напряжения — являются базисными для стратегии изменения.

Характеристики как участвующей стороны, так и системы в целом могут быть усилены посредством связывания баланса напряжения между организационными единицами; структура и культура предоставляют возможность для осуществления изменения. Интересно, что данная точка зрения может приспосабливать и согласовывать многие принципы, правила и законы управления и организации, приведённые в литературе, посвящённой преуспевающим организациям (Ouchi, 1981; Pascalen и Athos, 1981; Peters и Waterman, 1982; Grove, 1983; Kanter, 1983; Kilmann и другие, 1985; Peters и Austin, 1985).

3.2. Стратегия изменения: способы достижения цели

При осуществлении организационного изменения консультирование начинается с момента обращения организации к консультанту для решения какой-либо проблемы.

Вначале надо рассмотреть следующие два вопроса:

1. Насколько обширной является данная проблема?
2. Возможно ли оказать помощь в её решении?

При поиске ответа на первый вопрос важно, какое представление сложилось у консультанта об этой проблеме.

Проблема может быть определена несколькими способами в зависимости от силовых позиций и специфических, особых интересов лиц, вовлечённых в неё. Для выяснения природы и характера проблемы консультант может потребовать предоставления ему возможности дополнительных контактов в организации, предварительного изучения проблемы или проведения исследовательской работы.

При поиске ответа на второй вопрос консультант определяет позиции в организации, которые имеют стратегическое значение при принятии решений относительно данной проблемы (которую он, возможно, переформулирует). Затем он исследует наличие и сущность отношений между различными силовыми центрами с целью содействия или обеспечения принятия решений.

Оба фактора связаны с рассмотренной в этой книге сетевой моделью организаций, в которой отношения силы и зависимости между организационными единицами имеют центральное значение.

Помощь консультанту в определении проблемы со стороны организационных единиц соответствует их собственным позициям (в главе 4 это подробно рассмотрено).

В отношении второго фактора влияние сетевой модели проявляется в том, что изменения в организациях могут быть осуществлены, только если для этого будет найдена какая-либо точка опоры. Это предполагает, что для принятия решения необходимо учитывать «политическую» структуру. Консультант должен определить, существует ли и насколько развита совокупность действующих сил для достижения решения проблемы.

Существует и ещё один аспект, на который необходимо обратить внимание, — необходимость различия между двумя уровнями консультирования. В соответствии с типологией аспектов отношений мы установили модель «Один на три».

Эта модель может применяться на двух уровнях организационных изменений: регулирующем и операционном.

1. Регулирующий уровень является стратегическим уровнем, подразумевающим создание подходящих условий в организации для достижения целей. Акцент здесь делается на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры.
2. Операционный уровень — это уровень специфических проблем у нескольких организационных единиц.

Эти два уровня подразумевают разный подход в решении проблем и осуществлении вмешательств. Регулирующий уровень подразумевает более фундаментальные вмешательства, направленные на структуру данной организации, операционный уровень — в основном ремонт, техническое обслуживание и совершенствование.

Базис действия модели «Один на три» на регулирующем уровне рассмотрен в разделе 3.1. Ниже приводится пример того, каким образом это может быть применено на практике.

Воздействие на организационную культуру

Управление компании с целью улучшения результатов её деятельности путём усиления вовлечённости служащих прибегло к помощи консультанта, который представил следующий перечень средств для воздействия на культуру компании:

1. Непосредственно через организационную культуру:
   • «домашний» стиль;
   • кредо, индивидуальность, задачи компании;
   • неформальные отношения;
   • вложение средств в образование и тренинг;
   • символические вознаграждения;
   • воздействия морального характера типа «вот так работает наша компания»;
   • стиль лидерства;
   • социальные навыки, конструктивная деловая встреча (ведение переговоров);
   • внутреннее предпринимательство, побуждения к экспериментированию.
2. «В обход» организационной структуры:
   • децентрализация (создание независимых организационных единиц);
   • создание организационных единиц с интегрированными продуктами;
   • ясные критерии выпуска продукции;
   • непосредственная обратная связь относительно результатов;
   • функционирование организационных единиц в качестве «центров прибыли»;
   • горизонтальная ротация в работе;
   • зависимость доходов от результатов;
   • систематический горизонтальный обмен результатами.

После подробного рассмотрения было решено:

1. выработать общую точку зрения относительно генерального направления развития данной организации;
2. выбрать ограниченное количество соответствующих средств воздействия (наиболее достижимых).

Правление компании согласовало предварительную формулировку индивидуальности и задач компании с рабочим советом и включило рекомендации его членов в окончательный вариант. Был составлен план действий по пропагандированию в компании её задач.

Позже было применено одно из указанных средств воздействия: систематический горизонтальный обмен результатами среди служащих различных уровней под лозунгом «Делиться с другими — значит учиться».

Потребовалось более чем три года для получения эффективных результатов от проведения данной политики. Применение этого средства воздействия способствовало возникновению у организационных единиц стремления к внутреннему предпринимательству.

Модель «Один на три», кроме того, обеспечивает необходимую точку опоры на операционном уровне. Консультант не всегда имеет целью изменение структуры и культуры в организациях. Чаще он вынужден иметь дело с проблемами меньшего масштаба. В следующих главах указано, что эта модель имеет отношение ко многим специфическим проблемам. Проблемы, возникающие в организации, соответствуют аспектам отношений, каждый из которых включает в себя соответственные «нарушения функционирования» и вмешательства. Цель вмешательств — выяснение или регулирование «нарушений функционирования».

Примерами проблем в отношениях между организационными единицами являются: трения и разногласия при координации задач, личная неприязнь, безвыходное положение при распределении наличных ресурсов. Мы познакомимся с примерами вмешательств, соответствующих различным типам проблем. Чем более хронические и неразрешимые проблемы призван решить консультант, тем в большей степени он будет вынужден прибегать к вмешательствам, устремлённым непосредственно на регулирующий уровень: децентрализация, трансформация чрезмерной иерархии в более горизонтальную связь организационных единиц, развитие автономности организационных единиц. Это подразумевает, что регулирующий уровень переструктурирования организации может быть достигнут «в обход» решений относительно конкретных проблем. Выяснение происхождения проблем является важным, даже когда консультант не работает на регулирующем уровне, поскольку это значительно облегчает понимание проблемной ситуации.

Подводя итог, следует отметить, что два уровня консультирования связаны с моделью «Один на три». Посредством специфического воздействия на отношения силы и зависимости (то есть число «один» в этой модели) и его изменения мы оказываем влияние на условия, которые детерминируют организацию. Это регулирующий уровень консультирования.

Проведение работы на этом уровне в большинстве отделов или даже во всей организации означает, что регулирующий уровень соответствует её стратегии.

Направленность изменений и вмешательства для их достижения были приведены в разделе 3.1. Операционный уровень включает в себя решение более безотлагательных и конкретных проблем; на этом уровне вряд ли необходимо рассматривать отношения силы и зависимости, здесь делается акцент на вмешательствах относительно трёх других аспектов отношений (см. Таблицу № 3.2).

Более подробно эти аспекты отношений рассмотрены в главах 5 и 6. В главе 7 рассказано о применении метода консультирования на операционном уровне.

Резюме

В этом разделе был рассмотрен стратегический подход к изменению, основанный на сетевой модели организации, приведённой в книге; данный подход обеспечивает координацию вмешательств относительно четырёх аспектов отношений и кратко изложен ниже:

Этап 1. Идентификация проблемы.

Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации.

Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один на три».

3.3. Заключение

Читатель, возможно, склоняется к убеждению, что эта стратегия изменения прежде всего применима к организационному изменению в бизнесе и промышленности. Однако некоторые неприбыльные и государственные организации проходят через подобный процесс.

Причинами являются:

• повышенное общественное и политическое давление в направлении усиления эффективности и экономичности;
• все более и более недостаточные, ограниченные ресурсы;
• явный ущерб, наносимый бюрократической борьбой за власть.

Организации общественного сектора в последнее время проявили растущую заинтересованность в применении коммерческих принципов организации и управления. В настоящее время разработаны различные соответствующие инструменты: самоуправление, управление по контракту, политика целевых групп и представление отчётности об эффективности полученных результатов. При формировании такого подхода необходимо учитывать следующие четыре вопроса:

1. Насколько ясно могут быть определены клиенты (заказчики)?
2. Насколько ясны требования клиентов (заказчиков)?
3. Насколько ясны поставляемые продукты?
4. Насколько ясны результаты?

На эти простые вопросы иногда трудно найти ответы. Более чёткие ответы неприбыльной организации на эти вопросы способствуют более чёткой выработке рассмотренной здесь позитивной динамики посредством структурирования организации в организационные субъединицы, которые становятся интегрированно ответственными за специфический «рынок» клиентов, и (или) в целевые группы. Благоприятным условием является также возможность обмена опытом между организационными субъединицами и сравнения полученных ими результатов.

Вышеприведённые четыре вопроса могут рассматриваться в качестве четырёх критериев для оценки «добавленной ценности» какой-либо организационной субъединицы. Иногда бывает трудно определить эту «добавленную ценность» вследствие отсутствия реакции со стороны рынка.

В этом случае вариантами определения доли организационной субъединицы на рынке являются: принцип «Расплачивайтесь по мере использования», создание группы, исследующей мнения клиентов, анализ недовольства, наличие скрытых, неявных цен, измерение выхода продукции.

1. Существенным является развитие системы обратной связи. Организация нуждается в одобрении своей политики. Интересно сопоставить некоторые рассмотренные в литературе стратегии изменения и стратегию изменения, приведённую в этой книге. Классическими являются следующие три стратегии изменения Chin и Benne (1969).
2. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.
3. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчёркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно данного изменения.
4. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает. Ещё одна, почти на уровне классической, работа Zaltman и Duncan (1977) добавила к этим трём стратегиям, разработанными Chin и Benne, четвёртую стратегию.
5. Эта стратегия, известная как фасилитативная (или «Бартер — вознаграждение»), предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей Служащим обещают «вознаграждения», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду.

Следующие два аспекта заслуживают внимания:

1. Эти стратегии подразумевают наличие лишь лиц, которые предлагают изменения, и служащих, которые должны их выполнять и доводить до конца. Однако здесь мало внимания уделено соответствию какой-либо стратегии определённой проблеме, чему придаётся большое значение в этой книге.
2. Все четыре стратегии соответствуют используемой в этой книге модели «Один на три» (см. Таблицу № 3.3), однако мы решительно утверждаем, что каждая из них учитывает определённый аспект отношений. ¹