Уильям Мастенбрук:
Управление конфликтами и развитие организации.
Глава 6. Деловые «инструментальные» и социо-эмоциональные отношения

Нами рассмотрены силовые отношения и отношения при ведении переговоров. В разделе 6.1 проанализированы два оставшиеся типа отношений и соответствующие им вмешательства. В разделе 6.2 приведён случай из практики, который демонстрирует обоснованность предложенной нами классификации типов отношений.

Так как этим будет завершён анализ четырёх типов отношений, то это хорошая возможность для рассмотрения их с двух точек зрения. В разделе 6.3 внимание акцентируется на том, что в связи с достаточно сложной реальностью быстрое и недвусмысленное определение организационных проблем невозможно. В разделе 6.4 рассматриваются четыре типа отношений применительно к консультанту и клиенту.

6.1. Поведенческие тенденции, проблемы и вмешательства

Модель организаций в виде сторон, ведущих между собой борьбу за приоритет, является односторонней. Pfeffer (1978, с, 181) определил это следующим образом: «Спор и соперничество между организационными структурами представляет собой спор и соперничество за власть. Однако этот спор и соперничество в вопросах приоритета не являются неограниченными и беспредельными. Ограничения устанавливает взаимозависимость вовлечённых в спор сторон. В конце концов, сущность организаций заключается во взаимозависимости между взаимодействующими группами».

Стороны, связанные друг с другом множеством взаимозависимостей, стараются извлечь из этого выгоду. Однако организационные субъединицы, входящие в состав этих сторон, тоже преследуют личную выгоду и являются зависимыми друг от друга, находясь в состоянии одновременно и конкуренции, и сотрудничества. В зависимости от ситуации один из этих аспектов отношений может превалировать над другим. Иногда отношения характеризуются наличием ярко выраженной взаимозависимости, иногда — почти взаимоисключающих интересов. Взаимозависимость и сотрудничество ясно прослеживаются в деловых («инструментальных») и социо-эмоциональных отношениях.

Проанализируем поведение лиц, вовлечённых в такие отношения, акцентируя внимание на тех же вопросах, которые мы использовали при рассмотрении силовых отношений и отношений при ведении переговоров:

1. Каковы поведенческие тенденции, то есть какого рода поведение характерно для вовлечённых в такие отношения лиц?
2. Какие проблемы могут возникать, какого рода трения и разногласия следует предполагать и ожидать?
3. Какие вмешательства целесообразны для решения возникающих проблем?

Сначала необходимо определить, что подразумевается под поведенческими тенденциями в данном контексте. Термин, который используется в этой книге, обозначает поведение, которое характерно для лиц, вовлечённых в указанные типы отношений, и неизбежные трения, которые при этом возникают. Сложность заключается в том, что иногда трудно отделить описание от предписания. Эти поведенческие тенденции постоянно эволюционируют, время от времени подвергаясь влиянию множества методик, авторы которых предлагают использовать конференции, тренинг, программы по развитию управления и другое. Возможно ли, что предписание станет реальностью?

Мы должны позаботиться о том, чтобы соображения нормативного характера не оказывали слишком значительного влияния. «Инструментальный» подход, например, слишком часто применяется в ситуациях, которые характеризуются прежде всего силовыми отношениями. В разделе 7.1 (глава 7) я привожу высказывания Schutz о том, что мировые проблемы могли бы решаться лидерами правительств посредством типичного вмешательства социо-эмоционального характера, то есть посредством встреч и обсуждений, имеющих исследовательский характер. Можно было бы привести примеры относительно какого-либо специфического подхода, который оправдал себя в некоторых определённых ситуациях и при этом становится нормой для применения в других случаях.

Кроме того, наши знания о конкретных специфических отношениях иногда оказываются неадекватными. Имеется обширная литература о решении проблем, возникающих при отношениях определённого рода, в том числе и при «инструментальных». Однако модель последовательных фаз в принятии решений, описанная в этой литературе, вряд ли является эмпирической.

«Поразительно то, что авторы, которые не были довольны лишь принятием этой модели, но которые исследовали, каким образом осуществляется принятие решений, не были способны обнаружить фазы этой модели» (Bos, 1974, с. 54). «Исследования возможностей применения и пригодности таких моделей показали, что их воздействие на способ принятия решений в организациях является незначительным, и они главным образом способствуют принятию шаблонных решений» (Koopman, 1975, с. 39). Исследования отдельных конкретных случаев, проведённые Cyert, Dill и March (1958), и особенно эмпирическая работа Mintzberg, Raisinghani и Theoret (1976), содержат несколько убедительных примеров эффективности этой фазовой модели. Однако в этих работах не дано рекомендаций относительно удобных моделей и наличия конкретных навыков.

Итак, может показаться, что мы как бы балансируем между предписаниями и рекомендациями, не учитывающими реальность, и эмпирически обоснованными представлениями, которые могут быть применены на практике. Исключением является работа Bos (1974), который заменяет фазовую модель моделью, базирующейся на ритме и полярности. На первый взгляд, это может показаться довольно сложным, поскольку эти понятия нам менее знакомы, чем последовательность фаз. В действительности же модель Bos легко применима на практике. В определённом смысле эта модель интегрирует, придаёт законченный вид фазовой модели. По крайней мере, она делает излишней вспомогательную конструкцию, которая является необходимой для того, чтобы сберечь фазовую модель. Я имею в виду повторение серии фаз в кратких циклах. Этот интегрирующий элемент, возможно, сближает фазовую модель с реальностью, однако при этом утрачиваются многие ценные указания предписывающего характера и нарушается простая и логичная последовательность. Bos, тем не менее, смог упорядочить её.

Несмотря на объём работы, которая проделана, разъяснение отдельных её аспектов и понятий — довольно утомительное и скучное занятие. При рассмотрении отдельных понятий, которые иногда не представляют особой ценности (в данном случае потребность в нормативных указаниях), легко отвлечься от основной темы.

Деловые («инструментальные») отношения

Деловые («инструментальные») отношения традиционно связаны с решением организационных вопросов: установление целей, распределение ресурсов, детерминирование структуры и процедур.

Разделение труда и специализация способствуют возрастанию взаимозависимости. Производство невозможно без координации работы всех отделов организации, поэтому вопросы производительности и координации являются центральными. Люди, которые имеют дело с такими видами трудового процесса, подразумевающими наличие взаимозависимости, как планирование, контроль, коммуникации и другое, склонны к достаточно рациональному поведению, осуществляя сбор информации, устанавливая и излагая критерии, которым должно удовлетворять какое-либо решение, сравнивая альтернативные решения. Они приветствуют использование количественных данных и методов.

Этот аспект носит в основном рациональный характер. Функциональные критерии, такие, как внутренняя экономичность или внешняя конкурентоспособность, имеют приоритет. Люди, ориентированные на выполнение задач, часто обнаруживают способность формулировать довольно рациональные и эффективные точки зрения. Мы говорим «довольно рациональные» потому, что часто сами довольствуемся каким-либо удовлетворительным решением, которое является лишь временным. В представлении Simon (1957) термин «максимизация» часто означает не цель, намерения, а, скорее, «удовлетворение». В таком случае мы вынуждены довольствоваться «ограниченной рациональностью» (см. также Mihtzberg, Raisinghani и Theoret, 1976).

Особенность состоит в том, что взаимодействие между людьми при «инструментальных» отношениях отличается от такового при силовых отношениях или отношениях при ведении переговоров о недостаточных, ограниченных ресурсах. Как указывали March и Simon (1958), существует различие между «ведением переговоров и торгов» и «выработанной политикой», с одной стороны, и «решением проблем» и «убеждением», с другой стороны. В этом контексте Butler и другие (1979) придавали особое значение «обсуждениям задач» и «обсуждениям силы» как двум наиболее важным факторам, которые могут оказывать противоположное воздействие на поведение при принятии решений.

Проблемы, возникающие при наличии таких отношений, имеют скорее логический, чем «политический» характер (Thomson и Tuden, 1959; Thomson, 1964; Shull, Delbecq и Cummings, 1970; Veeren, 1978) и могут быть весьма различными: неясные приоритеты или недостаточный консенсус относительно приоритетов, ложное понимание друг друга, неадекватные коммуникационные навыки, неправильный подход к решению проблем, недостаточно полный обмен идеями, плохая синхронизация, неясность задач, несовершенная координация и другое.

Вмешательства, призванные рационально решить возникающие проблемы, иногда имеют вид основанных на фактах рекомендаций или решений, предоставляемых экспертом, а иногда лишь облегчают поиск решений относительно целей и средств, координации задач и синхронизации (Maier, 1963; Kepner и Tregoe, 1965).

Более того, консультанты могут рекомендовать какую-либо специфическую модель систематического решения проблем в качестве способа решения определённого вопроса (Drucker, 1963). Они могут принимать участие в осуществлении этой модели, занимаясь сбором информации, формулируя проблемы или разрабатывая альтернативные решения. В зависимости от типа проблемы консультанты могут применять специальные процедуры: определение достоинств или недостатков сторон, заседание с целью урегулирования конфронтации (Beckhard) для установления целей, техника ожидания работы и техника анализа функций и поведения (Huse, 1980; French и Bell, 1984) для решения проблем координации задач.

Социо-эмоциональные отношения

Динамика человеческих отношений со стремлением к установлению неформальных отношений в организации привлекла внимание к социо-эмоциональному аспекту. Сотрудники связаны друг с другом личными пристрастиями и симпатиями, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и так далее. Неформальные отношения, которые таким образом возникают, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные рабочие отношения. Поведение, которое люди склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения, и быть в определённом смысле даже иррациональным при проявлении этими людьми своих чувств. Спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес характерны для такого поведения.

Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы и другое) для усиления ощущения общности. Организация может иногда предоставлять своим служащим такую возможность, придерживаясь, например, какой-либо определённой традиции, вырабатывая «домашний стиль», и так далее.

Проблемы при таких отношениях возникают, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествлённости. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждениями, а также с вопросами признания и доверия. Мы имеем в виду обязательства перед определёнными группами и отождествление с ними, символы, а также ценностные системы, которыми обладают люди. Проблемы, кроме того, могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами, недоверием, подозрением, и так далее.

Вмешательства. Интересно, что после Второй мировой войны в связи с развитием лабораторного тренинга и организационного развития социо-эмоциональные отношения длительное время рассматривались в качестве центральных и для их дальнейшего совершенствования применялись все возможные методы: заседания по обратной связи, тренинг чувствительности, обсуждения конфликтов и поведения и другие (Bradford, Gibb и Benne, 1964; Schein и Bennis, 1965; Beckhard, 1969; Miles, 1981). В последнее время энтузиазм в отношении вмешательств, устремлённых исключительно на социо-эмоциональные отношения, явно ослабевает (Bradford, 1974) ¹.

Однако эти вмешательства могут принести большую пользу при конфликтах между отдельными лицами или группами, при которых взаимные недоверие и подозрение принимают угрожающие размеры, или при создании группы исключительно взаимозависимых лиц. В таких случаях консультанты добиваются усиления взаимного доверия и признания и способности каждого лица вести обсуждение и оказывать влияние на индивидуальную деятельность других (Johnson, 1967, 1972; Johnson и Dustin, 1970). Кроме того, это является предметом тренинга при развитии управления.

Две группы вмешательств иногда применяются в комбинации. Как правило, акцент делается прежде всего на социо-эмоциональной стороне отношений; позже внимание фокусируется на «инструментальном» аспекте, то есть определяется способ повышения эффективности.

Примерами являются заседания по урегулированию конфронтации (Blake и Monton), «решетка организационного развития» и «организационное зеркальное отражение» (Huse, 1980; French и Bell, 1984).

Оба типа отношений обнаруживаются в теориях по лидерству. Различия между ориентацией на задачи и ориентацией социо-эмоционального характера проявляются в данном контексте во многих вариациях. Вновь и вновь подчёркивается, что оба аспекта требуют отдельного, особого внимания.

В заключение мы можем утверждать, что происхождение и решение проблем, возникающих при этих двух типах отношений, уже достаточно изучены (см. Таблицу № 6.1).

6.2. Случай из практики

Поясним, каким образом могут решаться проблемы «инструментального» характера. Большинство консультантов хорошо знакомы с методом, приведённым ниже. В комментарии этого случая подчёркнуто, однако, что этот метод применим только к определённому типу проблем.

Крупная организация для решения многочисленных задач (наем и увольнение, планирование и оценка персонала, классификация работ и повышение квалификации персонала) направляла всё большее количество своих служащих на курсы тренинга для того, чтобы они смогли решать вопросы эффективности производства, планирования деловых заседаний, а также осуществлять надзор за изменениями в организации. Было трудно следить за быстрой последовательностью обновлений. Четкое разделение задач отсутствовало. Резкие скачкообразные изменения и ограничения приводили к расширению отделов за счёт лиц, лишь теоретически знакомых с определённым вопросом, что вызывало появление проблем относительно приспособления, установления равновесия между ними и должностными лицами, изучавшими этот вопрос на практике. Менеджер по персоналу стал постоянным участником обсуждений, проводимых высшим руководством, что явилось для него дополнительной нагрузкой.

Консультант, к которому обратились за помощью, после ориентировочных бесед с должностными лицами предложил провести деловое заседание с участием всех лиц, имеющих отношение к планированию персонала и вопросам направления на обучение и тренинг.

На этом заседании по рекомендации консультанта были определены проблемы, которые затем были записаны на настенных диаграммах и упорядочены. Обнаружилось три следующих вида задач:

1. Структура службы персонала (проявление авторитета и компетенции, организация службы персонала, способы координации ответственности).
2. Планирование выполнения задач (определение задач, их чёткое разделение, собственные пожелания).
3. Координация и консультация (регулярная взаимосвязь, доступность руководства, контроль над выполнением заданий, регулярность их выполнения).

Несколько заседаний было проведено с целью решения этих вопросов вместе с консультантом, который выполнял роль председателя. В качестве руководящей директивы была использована следующая модель решения проблем:

1. Формирование обзора: инвентаризация идей, мнений, информации.
2. Генерирование альтернативных решений.
3. Сравнение последствий наиболее важных альтернатив.
4. Отбор.
5. Выработка договорённостей относительно осуществления решений.

Консультант разработал практические рекомендации о решении определённых вопросов. Его знание проблем других служб по персоналу и предварительные беседы с участниками заседания позволили ему выработать рекомендации относительно возможных договорённостей в этой ситуации. Отношения между новыми служащими и постоянными работниками обсуждались подробно и излагались письменно.

Договорённости вырабатывались последовательно по каждому отдельному вопросу. Необходимость в помощи консультанта постепенно исчезала, и в конце концов менеджер по персоналу принял бразды правления. Было вынесено важное решение о регулярном проведении таких заседаний. Коммуникация с другими должностными лицами также была улучшена посредством периодических консультаций.

Комментарий

Консультант хорошо выполнил свои обязанности. Оказывается, «инструментальный» подход к проблемам достаточно эффективен. Этот метод, который начинается с инвентаризации проблем и затем предусматривает поиск их решения посредством улучшенной коммуникации и ясных договорённостей относительно задач и процедур, для многих консультантов не является необычным; кроме того, руководство признает этот метод и одобряет его использование. Однако в некоторых случаях, особенно при решении проблем, связанных с силовыми отношениями, этот метод оказывается значительно менее уместным.

Etzioni (1964) привёл следующий забавный пример.

В типичном кинофильме, предназначенном для использования в процессе тренинга, показана преуспевающая фабрика, рабочие которой, демонстрируя удовлетворение от хорошо налаженного производственного процесса, обслуживают машины, довольно улыбаясь. Прибывают новые машины, и мрачный подметальщик распространяет слух о предстоящем массовом сокращении кадров, так как новые машины будут выполнять работу многих рабочих.

Механизмы начинают вращаться медленнее, улыбки исчезают с лиц рабочих; в подавленном настроении они отправляются домой после окончания рабочего дня. На следующее утро их начальник, пользуясь внутренней селекторной связью, успокаивает их, заверяя, что слух о сокращении абсолютно ложный, поскольку для обслуживания этих машин будут наняты дополнительные рабочие в связи с расширением производства. Рабочие вновь улыбаются, машины вновь непрерывно работают. Только мрачный подметальщик печален: никто больше не верит его слухам.

Вывод ясен: если бы руководство вовремя сообщало свои планы рабочим, кризис был бы предотвращен. С помощью коммуникации кризис был устранён, как по волшебству. Это, конечно вздор. Можно ли вообразить себе устранение напряжений в силовых отношениях типа «высший против низшего» с помощью внутренней селекторной связи? Etzioni вполне обоснованно утверждал, что «различия в экономических интересах и силовых позициях не могут прекратиться».

Baldridge (1971, с. 200) называл редуцирование проблем до категории недоразумений, которые могут быть разрешены no-f средством улучшения коммуникации, «ошибкой коммуникации». Консультанты могут делать подобные ошибки, если рассматривают данную проблему вне связи с остальными проблемами. В этой книге показано, как разрабатывать перспективу, подразумевающую наличие нескольких взаимосвязанных тoчек зрения.

6.3. Четыре типа отношений и реальность

Проанализировав четыре аспекта отношений, мы можем рассмотреть возможные сложности. Анализ каждого типа отношений был проведён в соответствии со следующей схемой:

1. Характер аспекта отношений: на чём базируется взаимозависимость.
2. Поведенческие тенденции.
3. Динамика: повторяющиеся проблемы.

Мы в основном искали показатели того, что аспекты отношений создавали определённые проблемы и явные трудности в организациях.

Однако будет иллюзией полагать, что каждая проблема в организации может быть быстро и недвусмысленно определена и решена с помощью какого-либо вмешательства. Всегда возможны различные её интерпретации.

При наличии силовых отношений, проанализированных в главе 4, явно прослеживается связь между поведенческими тенденциями и возникновением основных проблем. Проблемы структурного характера могут быть решены или элиминированы только посредством вмешательств в аспект силы и зависимости. Это, как правило, тяжёлый и трудоёмкий процесс, предусматривающий, например, установление равновесия в отношениях типа «высший против низшего» или препятствование развитию бесконтрольных отношений типа «равный против равного» посредством введения силового центра.

При других аспектах отношений не проявляется такой сильной связи между поведенческими тенденциями и проблемами. Проблемы и здесь существуют в изобилии, но не являются постоянными и возникают в основном вследствие недостатка знаний и навыков, неправильного выбора типа отношений и его проявления. Все эти трудности можно преодолеть без применения структурных вмешательств. В таких случаях консультант, скорее всего, будет стремиться к решению проблемы, тогда как в предыдущем случае — к их регулированию, упорядочению, приспособлению к разного рода требованиям и условиям. Однако не может быть проведено никаких демаркационных линий между четырьмя типами отношений, а также между двумя категориями проблем (теми, которые можно решать, и теми, которые должны упорядочиваться и регулироваться). Существуют определённые проблемные области и области для вмешательств, в которых консультанту иногда нелегко решить, что является неправильным и какие меры должны быть предприняты. Мнения здесь могут быть самыми различными — в зависимости от того, какую перспективу вы предпочтёте выбрать.

Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматриваться как «трения», которые относительно легко можно преодолеть. Однако часто эти проблемы оказываются связанными одновременно с несколькими аспектами отношений. В таблице № 6.2 проблемы, связанные с тремя видами силовых отношений (см. главу 4), рассмотрены с учётом всех четырёх аспектов отношений, для каждого из которых приведены примеры вмешательств, соответствующих этим проблемам.

Итак, каждый из четырёх типов отношений подразумевает определённые вмешательства с целью решения возникающих проблем.

Отношения между людьми характеризуются одновременным наличием рассмотренных нами всех четырёх типов отношений. Сотрудники постоянно пытаются усиливать свои позиции, но в то же время они связаны друг с другом. Они улучшают личные отношения, чтобы обеспечить себе большую, значительную долю имеющихся ресурсов. Проблемы часто имеют «смешанный» характер, поэтому могут подразумевать несколько разных вмешательств, что не должно являться причиной для беспокойства. Не надо догматически придерживаться раз и навсегда принятого метода. Та же проблема — трудности при дифференциации отношений, их параллелизм и смешивание — была рассмотрена в главе 2. Консультантам необходимо учитывать сложность и запутанность в этой области. Чтобы снизить вероятность путаницы, в предыдущих главах мы попытались по возможности ясно указать, каким моментам следует придавать особое значение, чтобы применить соответствующее вмешательство.

В заключение мы можем заявить:

• многие проблемы можно понять гораздо лучше, соотнеся их с моделью четырёх типов отношений;
• если метод решения проблемы, несомненно, принесёт желаемые результаты, стремитесь во что бы то ни стало воплотить его на практике;
• если это невозможно — стремитесь к лучшему регулированию проблемы;
• при решении сложных и постоянных проблем могут оказаться необходимыми структурные адаптации отношений силы и зависимости.

6.4. Взаимоотношения консультанта и клиента (организации)

Взаимоотношения консультанта и организации (в качестве клиента) также можно соотнести с моделью четырёх типов отношений и определять в терминах, характерных для них. Консультант может более или менее эффективно регулировать напряжения, возникающие между ним и клиентом. У обеих сторон имеется множество стратегий, и, конечно, не только имеющих характер сотрудничества!

Кратко рассмотрим четыре типа отношений применительно к консультантам и примеры стратегий, используемых ими при наличии этих отношений.

1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придаёт взаимоотношениям «консультант — клиент» исключительно развитый деловой («инструментальный») характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом для того, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт. Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая деятельность при взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой («инструментальный») характер.

   Задает ли он правильные вопросы? Быстро ли он понял сущность данной проблемы? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы? Часто отчёт консультанта содержит чёткий анализ ситуации, несколько его рекомендаций оказываются критериями, на основании которых оценивают его компетентность.

   Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, открытость к проблемам клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой («инструментальный») характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета и влияния и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости.

2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант — клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Консультант должен быть признан как личность и создавать определённую психологическую атмосферу. Чтобы позитивно воздействовать наличные отношения, важно обладать способностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых другой стороны.

   Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный аспект будут оказывать влияние только личная симпатия и сходство интересов. Определённые негативные чувства время от времени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факторов подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечивающее благоприятные условия для совместной работы.

3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант — клиент» также играют определённую роль. Непрерывность претворения на практике определённого решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует не много указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в своих интересах.

   Существует вероятность, что в рассмотренных нами трёх видах отношений между консультантом и клиентом будут происходить трения: клиент может усомниться в компетенции консультанта, личные отношения могут стать неприязненными, клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант помощи, чем приглашение консультанта.

4. Взаимоотношения «консультант — клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений.

Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно.

Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчёркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. На основании своего опыта могу утверждать, что это часто оказывается предметом спора.

Вероятность сопротивления со стороны служащих довольно велика. Они не оказывают значительного доверия заявлениям о независимости.

Рассмотрение взаимоотношений «консультант — клиент» с точки зрения силовых отношений предоставляет ещё одну возможность объяснить наш взгляд на отношения силы и зависимости.

1. Силовые отношения занимают центральное место среди четырёх аспектов отношений, объединяя их.
2. Силовой баланс между сторонами является предметом их внимания и причиной беспокойства, в связи с чем они используют множество различных стратегий с целью оказать влияние на этот баланс.
3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они могут обусловливать возникновение между сторонами повторяющихся напряжённых отношений структурного характера.

При взаимоотношениях «консультант — клиент» силовой баланс главным образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при первых трёх аспектах отношений. При каждом из них этот показатель может быть позитивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором деловых качеств консультанта: его компетенции, признания его как личности, наличия навыков в силовых отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и так далее.

Pettigrew (1975) упоминал следующие факторы, способствующие усилению позиции консультанта:

1. Компетенция. Очевидно, это относится к деловым («инструментальным») взаимоотношениям «консультант-клиент»: чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент.
2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глава определённые успехи, что способствует упрочению его репутации.
3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы формировать определённые мнения. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию.
4. «Политическая «интуиция и доступ к силовым центрам. Зная важность и значение политики, которой придерживается организация, надо учитывать это при взаимоотношениях с клиентом и стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами.
5. Поддержка коллег. Согласно Pettigrew консультанты часто находятся в напряжённых, натянутых отношениях со своими коллегами. С его точки зрения, такое явление настолько распространено, что клиенты часто склонны привлекать к работе нескольких консультантов, а затем создавать обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

Поразительно, что в этом перечне Pettigrew не упомянул личное доверие. Rubinstein (1977), который в своей работе, рассуждая о путях усиления позиции консультанта, привёл почти тот же перечень, включил в него и этот фактор.

Компетенция, статус, контроль информации и личное доверие усиливают позицию консультанта при трёх типах отношений: деловых («инструментальных»), социо-эмоциональных и отношениях при ведении переговоров. Важность компетенции и личного доверия очевидна, статус вынужденным образом связан с позицией рыночного характера, контроль информации представляет собой вариант компетенции. В использовании способа, который Pettigrew назвал «управлением по впечатлению», и при одностороннем использовании информации проявляется, по крайней мере, одна силовая стратегия, которой консультант должен овладеть, — «осуществление продажи» самого себя и своих идей. Наличие у консультанта вышеупомянутых качеств является условием его участия в вопросах, касающихся политики организации.

Pettigrew называет дополнительные факторы, усиливающие позицию консультанта и позволяющие ему участвовать в решении подобных вопросов: способность проникновения в суть отношений, связанных с политикой организации, установление хороших отношений с силовыми центрами и недопущение никаких пререканий и споров с коллегами и клиентами.

Мы видим, что эти дополнительные стратегии, подразумевающие вмешательство в политику организации и предназначенные для развития отношений, в которых он занимает относительно сильную позицию, являются важными. Однако и другие аспекты отношений также могут оказывать влияние на силовой баланс.

В таблице № 6.3 приведены примеры стратегий в разных аспектах отношений, которые оказывают влияние на силовой баланс между консультантом и клиентом.

Было бы некорректным создавать впечатление, что между клиентом и консультантом происходит своеобразная силовая борьба; это не соответствует реальности — речь идёт о колебаниях силового баланса, которые, как правило, возникают довольно легко и иногда не сразу воспринимаются консультантом. Репутация консультанта, его компетенция, впечатление, которое он производит при первоначальных контактах, «автоматически» создают определённый силовой баланс.