Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Александр Авилов. Рефлексивное управление. Методологические основания. Глава 2. Проблемы практики руководителя

2.1. Выделение актуальных трудностей практики руководителя — обозначение «ценностной» позиции исследования

Понятие трудности мы отличаем от понятия задачи и понятия проблемы. Трудность возникает в ситуации, когда у субъекта управления (руководителя) отсутствуют профессиональные средства для её преодоления, разрешения. А задачи и проблемы решаются как раз в профессиональных рамках. Таким образом, трудность — своего рода внепрофессиональное понятие, поскольку выводит деятельность за эти рамки. При этом речь будет идти только о так называемых принципиальных, закономерных трудностях управления, то есть таких, которые не порождаются особенностями конкретного субъекта управления (недостатком образования, компетентности, плохой коммуникационностью, «неблагоприятными» чертами характера, и так далее) и не являются следствием каких-то особых внешних обстоятельств (неблагоприятной конъюнктурой рынка, жёсткими ограничениями по каким-то параметрам на хозяйствование со стороны государства, резким удорожанием сырья, ужесточением требований экологической безопасности, и так далее), но носят необходимый характер, то есть, возникают у каждого субъекта управления и не преодолеваются сложившимися подходами к управлению в принципе, а следовательно с необходимостью ухудшают результативность управленческой деятельности.

2.1.1. Трудность преодоления отчуждения

В управлении отчуждение довольно разнообразно. У руководителя (субъекта управления) отчуждение возникает из-за отсутствия понимания и достаточной информированности в содержании и проблемах деятельности подчинённых. У подчинённого — из-за аналогичного положения последнего в отношении деятельности руководителя. Есть, однако, и существенное различие в отчуждении у руководителя и у подчинённого. Руководитель некомпетентен в деятельности подчинённых из-за «физической» невозможности вникнуть в их профессиональные проблемы. Даже непосредственно подчинённых лиц у руководителя, как правило, несколько, причём, они имеют разную специализацию — это и экономист, и бухгалтер, и инженер, и снабженец, и юрист, и другие специалисты.

К проблемам же самого руководителя считается, что подчинённые не имеют никакого отношения просто «по определению». Отчуждение подчинённых по отношению к деятельности руководителя часто даже не воспринимается как преодолеваемое негативное явление, то есть как проблема.

Приведём имевший место в недавней государственной практике пример взаимного отчуждения руководителя и подчинённого.

Одно время широкую огласку получили разногласия, возникшие между мэром Москвы и председателем Государственного комитета по имуществу по поводу механизма приватизации столичных предприятий. Мэр требовал включения для этого особого механизма, отличного от общегосударственной схемы приватизации, разработанной председателем Государственного комитета по имуществу. Последний с этим не соглашался. Президент для разрешения конфликта направил материалы своему помощнику по экономическим вопросам, который позже в беседе с журналистом об этом случае вспоминал примерно так: «Приносят мне кипу бумаг по этому делу с метр высотой и дают две недели срока для оценки возникших противоречий и поиска возможных решений. Вижу, что за две недели возможно только бегло познакомиться с материалом, но никак не проанализировать его — собственных и совершенно неотложных дел невпроворот. Что делать? Принимаю решение: складываю материалы в дальний угол шкафа, начинаю ждать, авось само все уляжется. Потекли дни, президент время от времени интересуется — как идёт работа по спору «мэр — председатель», отвечаю — работаем. И ничего не делаю в этом направлении. Вопросы по этому делу президент со временем стал задавать всё реже, появились новые проблемы, более для него актуальные. Конфликт, как я и ожидал, со временем разрешился сам собой, и теперь говорить о нём, как об актуальном уже не приходится». Вот такое признание.

Этот пример из практики отношений руководителя с подчинённым (президента со своим помощником) иллюстрирует, с одной стороны, отчуждение руководителя от работы, выполняемой его подчинённым, — руководитель не знает ни загруженность подчинённого, ни его исполнительность, ни его компетентность, ни состояние порученной ему работы; с другой стороны, встречное отчуждение — безразличие подчинённого к деятельности (проблемам) руководителя.

В подобных описанному конфликтах руководителя (здесь президента) в действительности больше должно интересовать даже не столько само разрешение конкретного конфликта, сколько природа его возникновения. Ему должно быть важно видеть существо происходящего, делать выводы и впредь по возможности аналогичные конфликты не допускать. Но такого видения ситуации у президента нет, а помощнику оно и вовсе чуждо, как следствие, он в разрешение проблемы ничего полезного и не вносит.

Сегодня сложилась такая установка, что руководитель должен понимать всех, а до его проблем дела нет просто никому. Отчуждение специалистов (подчинённых лиц) по отношению к руководителю делает в их глазах его деятельность профессионально мало привлекательной и сильно недооценённой.

И хотя сложившееся положение часто считается вполне естественным и обоснованным, и даже часто «устраивающим» обе стороны, но в некоторых организационных и управленческих подходах есть попытки взглянуть на него как на проблемное и предложить схемы, преодолевающие отчуждение в деятельности руководителя и подчинённых. Сюда можно отнести некоторые популярные методы и приемы японского менеджмента [99]: кружки качества; включение рядовых специалистов в решение стратегических проблем предприятия — через рассылку им исходных рабочих материалов с последующим опросом предложений; размывание жёсткой иерархии в структуре предприятия за счёт большей доступности руководителей; ориентацию на «духовное единство» и другие. Относительно очень многих из подобных схем и приёмов работы можно отметить следующее: они в конкретных случаях действительно могут работать (снимать отчуждение) и это положительно, однако многие такие идеи по умалчиванию предполагают наличие специфических условий их реализации (определённые традиции, систему воспитания, жизненный уклад, менталитет, систему вероисповедания и другие), поэтому ни одна из подобных схем не нашла достаточно широкого распространения. Как правило, подобным схемам и методам несвойственна универсальность.

Приведём для прояснения также и пример обратной ситуации, в которой отчуждение начальника к подчинённым полностью преодолено.

Бригадир строителей «заводит» (кладет) угол — самая ответственная работа у каменщиков, одновременно он следит за квалифицированными рабочими — они «поднимают» оконные проемы, за другими каменщиками — они «гонят» стенки, за крановщиком и подсобными рабочими, за бетономешалкой и подъезжающими машинами, визуально контролирует качество и общий ход работ. В таком бригадире мгновенно отзывается любое отклонение в производственном процессе — столб «винтом», задержанный раствор или «заваленная» стенка. Бригадир с производственным процессом здесь одно целое, у него такое ощущение, что он работает не только своей, но и двумя десятками пар рук своих подчинённых, ощущение такое, будто это он сам возводит все здание. В таком положении действия бригадира всегда адекватны и своевременны.

Об отсутствии именно такого (как у бригадира) профессионального «ощущения» единства с производственным процессом (деятельностью подчинённых) и говорит отчуждение руководителя. И трудность преодоления отчуждения обычно тем актуальнее и сложнее, чем выше положение, занимаемое руководителем.

Нельзя считать преодолённым и следующий давно замеченный недостаток [77]: «в бюрократической системе управления личность и её должность разделены», фактически, в нём также заключен момент отчуждения — субъекта от занимаемой должности.

На отчуждение руководителя работает и происшедшее в XX веке так называемое разделение «управления» и «капитала» (отмеченное Б. З. Мильнером как позитивное явление, но надо понимать оно таково только в экономическом контексте). В случае такого разделения отчуждение не возникает, если Совет директоров («капитал») выделился в отдельный верхний уровень управления фирмой и осуществляет вполне определённую и специфическую управленческую деятельность (управление капиталом), а президент фирмы («управление») становится тогда подчинённым лицом со всеми формальными отношениями к верхнему уровню. Если же отмеченное разделение не «нагружает» Совет директоров управленческой деятельностью, но сохраняет за ним лишь ограничительные и контрольные права и функции по отношению к президенту, то ситуация оказывается нелишённой управленческих противоречий и может рассматриваться во многом как негативная.

2.1.2. Трудность достижения компетентности

Руководитель часто не может принять правильное решение и действовать адекватно ситуации из-за недостаточной компетентности. В жёсткой ситуации конфликта оказывается, что ему просто не на что опереться. Причём, даже полная информированность руководителя не исправляет данную ситуацию, поскольку информированность далеко не тождественна профессиональной компетентности.

В миниатюре подобное положение с некомпетентностью отмечено ещё Л. Толстым: «Вошёл секретарь с фамильярной почтительностью и некоторым, общим всем секретарям, скромным сознанием своего превосходства перед начальником в знании дел, подошел с бумагами к Оболенскому и стал, под видом вопроса, объяснять какое-то затруднение». («Анна Каренина»)

Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространённым способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому — «А зачем изобретать велосипед?» Стало быть, если есть где-то (а считается что практически всегда есть) преуспевающее предприятие, родственное нашему «отстающему», то нужно знакомиться и перенимать опыт.

Перенимать опыт действительно необходимо, но нельзя упускать из виду то, что в этом, по существу, состоит образовательный процесс, а вовсе не управленческий. Постоянно повышать своё профессиональное образование — просто обязанность каждого специалиста и каждого руководителя. Образование необходимо предшествует (и затем сопутствует) любой профессиональной деятельности, но оно никогда не составляет её сущность. Руководитель предприятия не может совершенствовать своё предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города, и так далее. Подобные действия не составляют позитивную деятельность руководителя. В своё время Шопенгауэр с сарказмом отмечал [154, 126]: «Большинство людей предпочитает заниматься всем, чем угодно, только не размышлением и раздумьем. Чтобы иметь при этом всё-таки ещё и возможность действовать, не подвергая себя слишком большому урону, они держатся излюбленной максимы: поступать всегда только так, как поступают другие». И Пастернак в правителях своего времени отметил [111, 96]: «Широта отвлечённой истины ни разу не пережита ими. Это рабы ближайших очевидностей, делающие заключения лишь от подобного к подобному».

Показательна следующая ситуация. Подмечена крайне низкая результативность консультирования западными специалистами отечественных руководителей бизнеса. Называются следующие проблемы, объясняющие данное положение: различие в экономических условиях, языковый барьер, различие в менталитете, неадекватность методов и некоторые другие. Однако, редко называется, на наш взгляд, главная причина явления — отечественный руководитель бизнеса чаще всего не знает, что он хочет от консультанта, а это прямое следствие некомпетентности. Именно неспособность руководителя профессионально проблематизировать (предварительно проанализировав) ситуацию на собственном предприятии приводит консультирование к крайне низким результатам. Похоже сегодня иного руководителя можно сравнить с шарманщиком — человеком без образования и навыков в музыкальном искусстве, однако интенсивно производящем «музыку». Руководитель, не преуспев в постижении существа своего дела, даже сознательно стремится получить некую магическую систему (шарманку!), вращение одной «рукоятки» которой творило бы его дело («музыку»).

2.1.3. Отсутствие адекватных методов и средств

В этой трудности также целесообразно выделить несколько сторон. Прежде всего следует отметить, что сегодня вкладываемые руководителем в свою деятельность интеллектуальные усилия по результатам совершенно недостаточны, и это во многом следствие его слабой «вооружённости». В этой связи Друкер замечает [63, 190]: «Работа над повышением производительности работников умственного труда только начинается. В 2000 году мы находимся примерно там же, где находились работники физического труда (по производительности) в 1900 году».

Уже то, что доминирующие формы работы руководителя — совещание и консультирование, указывают на эту ситуацию, поскольку ни совещание, ни консультирование в большинстве случаев нельзя отнести к достаточно эффективным формам работы. Хочется обратить внимание, например, на то, как мало времени отводится коллективному обсуждению профессиональных проблем у специалистов, и это понятно — ведь они, в отличие от руководителей, обладают другими и исключительно эффективными средствами работы, сегодня вплоть до моделирования сложнейших объектов и процессов на индивидуальных автоматизированных рабочих местах. В то время как в управлении, как отмечает американский исследователь Минцберг [64]: «Информация менеджером добывается одним и тем же способом — из устного сообщения. Его решения касаются новейших технологий, но процедуры собственной работы те же, что и 100–1000 лет назад. Даже компьютер не оказывает влияние на методы работы менеджера».

Слабость (если не сказать — порочность) совещательной формы работы проясняет, хотя и с несколько неожиданной стороны, следующее высказывание Шопенгауэра [154, 217]: «Что касается общительности людей, то она зависит от их неспособности переносить одиночество, а в нём — себя самих. Именно пустота и пресыщение гонят их как в общество, так и за границу, заставляя пускаться в путешествия. Им недостаёт внутренней силы сообщать себе собственное движение … По этой же причине они нуждаются в постоянном возбуждении извне, притом в самом сильном, то есть исходящим от им подобных существ. Без этого их дух впадает в гнетущую летаргию».

Ещё одну сторону рассматриваемой трудности практики управления раскрывает следующая метафора. Руководителя сегодня можно сравнить с шахматистом, играющим вслепую. Действительно, руководитель не имеет никаких профессиональных средств, кроме вороха чаще всего не им подготовленных и не на него ориентированных документов. У него нет своего рода «шахматной доски», соответственно, ему не в чём «материализовывать» свою профессиональную деятельность, как следствие — он действует «вслепую». В итоге, насколько шахматист слабее играет «вслепую», нежели за реальной доской (а большинство играющих в шахматы даже вообще этого не могут делать!), настолько сегодня руководитель работает слабее гипотетически возможного случая своей вооружённости адекватными средствами.

Может показаться удивительным, но массовое неумение управлять в современном мире мы даже не замечаем — так сильна «замыленность» наших глаз именно этой массовостью.

Серьёзная и пока ещё даже должным образом не оценённая трудность в управлении — отсутствие адекватных средств автоматизации (информатизации) деятельности руководителя. По меньшей мере через это сегодня управление лишено одной из самых привлекательных и перспективных сторон современной профессиональной деятельности. Но самое опасное в том, что в какой-то степени руководитель уже выпадает из интенсивно формирующейся общепрофессиональной информационной среды.

Практика также показывает, что при всём изобилии встречающихся в литературе методов и схем управления, реальное их использование как раз остаётся очень бедным. Об относительно «живой» ситуации можно говорить только по отношению к академическим кругам и крупному бизнесу. Последний, имея финансовый «жирок», может позволить себе эксперименты с теоретическими наработками в управлении, большинство же руководителей опирается в своей деятельности больше на опыт, нежели на теории и методы. И это нельзя объяснить невежеством руководителей — многие из них открыты новациям в управлении, но беда в том, что большинство методов и схем либо достаточно просты и даже примитивны и поэтому давно эмпирически освоены и используются руководителями в своей практике (например, матричное управление, никак не называясь, уже десятки лет используется в организации работ на отечественных предприятиях), либо, наоборот, не соответствуют большой сложности задач и проблем практики, а такова ситуация у руководителей большинства отечественных предприятий на рубеже столетий.

Что касается именно средств (а не методов), то в этой части деятельность руководителей особенно бедна. По сути совершенствование затрагивает сегодня только средства связи и транспорта — то, что работает лишь на коммуникацию руководителей. Естественно, эти средства далеко не в полной степени решают инструментальные проблемы управления.

.2.1.4. Трудность преодоления цейтнота

Давно и повсеместно подчёркивается, что перспективные, стратегические проблемы предприятия являются приоритетными для руководителей, и всё же эти приоритеты на практике не осуществляются. И это происходит, опять же, не из-за их непризнания самими руководителями, но лишь в силу чрезвычайной загруженности последних текущими, оперативными («актуальными сейчас») вопросами. В результате руководитель зачастую (и поневоле) превращается в некоего «имитатора», в человека, скорее демонстрирующего активную и актуальную деятельность, нежели выполняющего её по существу.

Трудность преодоления цейтнота существующими подходами к управлению не снимается. Более того, некоторые популярные управленческие новации, типа поведенческих теорий управления, провозглашающих ориентацию на человека (причем, человек в них — это подчинённое лицо, сам же руководитель всегда остаётся «за скобками»), при определённых условиях такое положение могут даже ухудшить, поскольку смещают акценты на поведенческие проблемы подчинённых, которыми и без того деятельность руководителя перегружена и которые отчасти и порождают цейтнот. Действительно, оперативная работа руководителя — это чаще всего либо непосредственно проблемы подчинённых, либо их проблемы по преимуществу.

Анализ данной трудности, однако, показал, что, с одной стороной, цейтнот действительно вызывается наличием у руководителя большого объёма оперативной работы, но, с другой стороны, обнаружено, что многие руководители не видят достаточно ясную альтернативу этой «текучке», то есть, они не вполне понимают чем бы загрузили рабочий день в отсутствии у них привычных оперативных обязанностей. И действительно, оперативная работа понятна, разнообразна и конкретна, то есть, в определённом отношении легка, к тому же своей публичностью она содействует поддержанию положительного имиджа руководителя. Работа же на перспективу — абстрактна и неопределённа, в некотором смысле однообразна, требует длительного напряжения буквально по каждой возникающей здесь проблеме, то есть эта работа трудна, а к имиджу руководителя в лучшем случае нейтральна.

Правда, напряжение, которое сегодня вызывает у руководителей проработка стратегических аспектов деятельности предприятия, косвенно свидетельствует об определённой профессиональной (дисциплинарной) «незрелости» самого управления. Как заметил В. Г. Белинский в ходе своего исследования творческого восхождения А. С. Пушкина [30, 466]: «… где видно усилие, там ещё нет достижения; достигнуть желаемого — значит спокойно, свободно, следовательно, без всяких усилий, овладеть им». Повсеместно наблюдаемые незначительные результаты при огромных затрачиваемых усилиях в управлении как раз свидетельствуют о том, что этой деятельности не хватает достижения таких профессиональных высот, при которых её субъектами ожидаемое достигалось бы профессионально свободно, без надрывов и героических усилий.

2.1.5. Трудность достижения целостности

Эта трудность проявляется в следующих двух моментах. Для иллюстрации первого сошлемся на слова американского исследователя М. Месаровича [94]: «В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все ещё не реализован». К сказанному можно лишь добавить, что проблему составляет не только осуществление, но также и само понимание данного тезиса. Вряд ли многие сегодня сознают необходимость, актуальность преодоления отмеченного Месаровичем разделения, то есть выдерживания целостности выстраиваемого объекта, деятельности (системы — у Месаровича).

Второй момент нарушения целостности состоит в том, что деятельность руководителя обычно многоцелевая, разнохарактерная по предметам, направлениям и исполнению. И прежде всего бросается в глаза отсутствие «профессиональной» целостности (и это отмечалось нами не раз), что в итоге не даёт достичь руководителю и результативности.

Как мы покажем далее, введением в работу понятия миссии предприятия данная трудность не преодолевается.

2.1.6. Невозможность экономического действия

Макс Вебер указывает на то, что [81, 129]: «действие может именоваться экономически ориентированным постольку, поскольку, в соответствии с его субъективным значением, оно удовлетворяет потребность в выгоде … Экономическое действие — это способ контроля над ресурсами со стороны актора, который в своих главных побуждениях ориентирован на экономические цели … Рациональное экономическое действие предполагает рациональную инструментальность».

Вебер в своей работе уделяет существенное внимание различению понятий «экономики» и «технологии» — первое ориентировано на значение и цель действия, второе — на средства достижения цели. Однако, в контексте проблем управления мы не поддерживаем такую дихотомию, предполагающую некое подчинённое положение техники, и скорее допускаем общую целенаправленность и экономического, и технического действий, а также скорее их взаимодополняемость в рамках некоего целого, нежели соподчинённость.

Но данное обстоятельство сейчас для нас не столь существенно, важнее отметить то, что всякий раз, когда мы рассматриваем экономическое действие, с необходимостью предполагается и некоторое более общее действие, включающее, в том числе, и техническое действие. То есть, в практике невозможно осуществить чисто экономическое действие.

Замечание:

Логично дальнейшее обобщение — требование к рассмотрению кроме технического также социального и других действий в рамках целостности практического действия. В частности, Вебер предполагал в развитии темы для действия три характеристики: экономическую, социальную и техническую. Таким образом, предполагая подобную «полноту» в принципе, мы её не осуществляем исключительно из-за ограничения своего предмета данного исследования.

Следование определённому единству технического и экономического мы замечаем, например, у методолога техники Януса Дитриха [61, 152]: «Можно отметить два основополагающих правила технического действия, получивших значение экономических законов:

  1. Получение желаемого эффекта при минимуме затрат.
  2. Получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов».

Возвращаясь теперь к нашему предмету — деятельности руководителя — мы должны констатировать, что, не осуществляя в своей деятельности технических, то есть инструментальных, операциональных действий, традиционный руководитель вынужденно не осуществляет и экономические действия. В результате он оказывается отчуждённым от реальных экономических процессов предприятия. В действиях современного руководителя нет выгоды как субъективного значения (Вебер), выгода руководителя лишь некоторым образом увязана с рядом результатов деятельности предприятия и, отчасти, с осуществлением миссии предприятия, но не тождественна ей («руководителя-собственника» мы здесь не рассматриваем; заметим лишь, что в этом случае управленческая ситуация менее «искаженная», но именно против неё работает отмеченное Б. З. Мильнером разделение управления и капитала).

Можно предвидеть возражение — разве принятие решения для руководителя не является его управленческой операцией, которой, как и любой операции, могут быть приписаны экономические характеристики? Для того чтобы ответить на данный вопрос следует выделить признак операциональности действия.

Если используемые в действии понятия непосредственно отражают свойства захваченных действием вещей и явлений (его предмета), то действие операциональностью не обладает. К таким действиям можно отнести нравственные оценки (добро и зло), некоторые профессиональные действия специалиста, таковы почти все волюнтаристские решения и командный стиль в управлении, и многое другое.

Если же в действии непосредственное отражение свойств вещей и явлений невозможно и указание на них осуществляется косвенно — через введение совокупности операций, посредством которых устанавливаются значения свойств предмета действия, то такое действие можно назвать операциональным. К наиболее широко используемым в управлении операциональным действиям можно отнести мотивацию персонала, где субъект управления имеет дело с так называемыми мотивами (типа «кнут и пряник»), посредством которых он пытается влиять на результативность действий подчинённого лица, в конечном счёте — на достижение цели.

В современной философии науки появилось даже направление — операционализм [12], где понятия, которые не могут быть выражены совокупностью реальных операций, вообще исключаются из концептуального аппарата науки.

В указанном смысле современная управленческая деятельность неоперациональна либо потому, что использует «непосредственные» понятия предмета деятельности, либо потому, что заимствует совокупность используемых операций из других профессиональных областей — экономики, техники, финансов, права, и так далее — и её собственная профессиональная специфика здесь исчезает. Как следствие, в деятельности руководителя перестают «работать» такие понятия, как рабочее время, производительность, эффективность, интенсивность, результативность работы и многие другие. Деятельность руководителя по перечисленным и другим экономическим параметрам становится значительно более неопределённой, нежели у других категорий работников предприятия. Понятно, что труд руководителя прежде всего оценивается по конечному результату (продукту) деятельности предприятия в целом, однако, будучи интегральным показателем вложенного в результат совокупного труда, этот продукт не может дать измеримую оценку труда отдельного работника, в том числе и руководителя. Для подобных более точных оценок результативности отдельных работников используются дополнительные (обычно промежуточные, сопутствующие) профессиональные показатели: конструкторские чертежи, технологические карты, инженерные схемы, бухгалтерские балансы, сводные материальные ведомости, табели рабочего времени, и тому подобные.

Например, при анализе причины низкой конкурентности продукции можно оценить вклад (долю ответственности) конструктора — привлекая его чертежи, технолога — привлекая его операционные карты, экономиста — привлекая его расчёт себестоимости и так далее, но сегодня нет никакой возможности уточнить роль руководителя в полученных результатах. Более того, руководитель практически всегда имеет возможность уйти (и уходит!) от такого уточнения своей личной ответственности. От ответственности в целом он, конечно, уйти не может, но она как раз часто не может быть актуализирована (как ни удивительно это на первый взгляд). Недостатки продукта в конечном счёте всегда конкретны, поэтому могут быть адресованы конкретным виновникам этого, и из их числа не должны быть исключены и первые лица. Но вот это сегодня и невозможно. Данная ситуация оказывается негативной как для инспектирующих служб (особенно это актуально для государственных предприятий и организаций), так и для самого руководителя — в случае его добросовестного отношения к своей профессиональной деятельности.

2.1.7. Критичность динамики связи руководителя с подчинёнными

Отмечается [64], что в настоящее время интенсивность процессов, происходящих в социальных системах (объектах), настолько возросла, а, следовательно, стремительно возрос и объем различных операций, что время «релаксации» — перехода объекта в новое устойчивое состояние после корректирующего управленческого воздействия — стало сравнимым с интервалом происходящих в объекте изменений. То есть, область устойчивости объекта сокращается до точки. В связи с этим высказывается надежда на результаты исследований по поиску новых принципов управления, которые решат проблему взаимосвязи между органом (субъектом) управления и управляемым объектом. Или в формулировке Друкера [63, 110]: «В период быстрых изменений ответ на вопрос «Что?» устаревает быстрее получения ответа на вопрос «Как?»

2.1.8. Социальные риски управления

На наш взгляд наиболее актуальны сегодня следующие виды рисков управленческой деятельности: травматизм её субъектов, нравственное разрушение их личности, обеднение экономической и социальной жизни.

Похоже, управление возглавляет сегодня перечень сфер деятельности, где человек в наибольшей степени подвержен риску травматизма (такому, как нервные и психические срывы, депрессии, стресс, инфаркт миокарда, язва желудка, и так далее), причём риску подвергается как сам руководитель, так и его подчинённые, то есть почти все мы!

Масштаб этой социальной проблемы ещё очень слабо осознан может быть потому, что относящиеся к ней явления обладают (подобно радиационному облучению) отчасти скрытым характером поражения и протекания, эффектом аккумуляции, постепенного накопления, а также задержанным проявлением.

Анализ конфликтных ситуаций показывает, что для руководителя нередко единственным способом управленческого воздействия остаётся лишь «грохнуть кулаком по столу». И это не следствие человеческих недостатков и слабости руководителя, не невменяемость подчинённых, не специфика предприятия или ситуации, но лишь традиционная «загнанность в угол» самого субъекта управления. И в таком тупике оказываются все первые лица. Сегодня управление — единственная профессия, в которой у человека очень велик риск перейти границу нравственности, поступить негуманно. Как следствие, эта профессия оказывается связанной с разрушением личности подчинённых и самого руководителя.

Не свободны от рисков все практически значимые подходы к управлению. Примечательно высказывание Друкера (подчеркнём — одного из основателей современного менеджмента) [63, 51]: «Согласно традиционной концепции, в основе менеджмента лежат принуждение и контроль». Это утверждение вполне можно отнести не только к традиционным концепциям менеджмента, но и к некоторым новейшим концепциям. Так, рациональный («научный») подход к управлению нашёл пути своего дальнейшего развития в так называемой системной парадигме. И если пафос поведенческих теорий можно сформулировать как: «Ориентация на человека!» (причем, чаще всего это вовсе не ориентация на гуманное отношение к человеку), то пафос системного движения может быть выражен тезисом: «Во всём ищи (везде создавай) систему!». Системный подход ввёл в употребление такие понятия как: комплексность, целеустремлённость, открытость, система, развитие, целостность и другие, действительно обогатившие арсенал управления. В то же время, актуально отметить и его негативные последствия. Одно из них — обеднение экономических и общественных процессов вследствие их стандартизации и унификации, то есть, вследствие распространения таких форм рационализации, которые объявляются (подобно законам природы!) общезначимыми. Понятно, что одно из привлекательных свойств системы — возможность её тиражирования.

Однако, со стандартизацией любого общественного явления прекращается его развитие и творчество включённых в него субъектов, снимается вопрос о поиске и становлении научных и нравственных оснований этого явления, сужаются связанные с ним социальные и личностные программы, в целом — жизнь обедняется. Эта проблема, как актуальная для человечества, затрагивалась многими философами и социологами: К. Леонтьевым, Н. Бердяевым, В. Бибихиным, К. Ясперсом, Й. Хейзингой, М. Хайдеггером, Ж. Эллюлем, Э. Фроммом и многими другими. Однако, предотвращение или преодоление негативных последствий стандартизации, унификации общественных и экономических процессов как проблема ещё не стоит во многих научных и проектных областях, в том числе, в области управления. И более того, в управлении сегодня ориентация в точности обратная — на повсеместное построение систем управления, на их тиражируемость как на панацей от всех бед, и можно не сомневаться — с отмеченными побочными и прямыми негативными последствиями.

Следующий небольшой пример показывает масштаб проблемы. В Сети Институтов и Школ общественного администрирования Центральной и Восточной Европы (NISPAcee) распространена дискуссионная статья М. Винтара «Перестройка местного управления в Словении» [161]. В ней описываются проблемы и попытки их решения, связанные с переходом Словении от исторически сложившегося деления на 65 административных округов к делению на 147 новых округов (что соответствует рекомендациям Европейского Союза). Проект начат в 1994 году. В статье отмечается множество возникших с началом этого проекта проблем:

  1. новые округа наследуют все организационные, функциональные и технологические слабости старых округов;
  2. в округах сильна тенденция к сохранению десятилетиями вырабатывавшихся административных технологий, но она ломается;
  3. новые руководящие положения часто смутно прописаны в законодательной и исполнительной частях;
  4. много недоразумений возникает в межведомственных отношениях в тех вопросах, которые министерства делегируют на исполнение местному административному уровню;
  5. за год местными учреждениями обрабатывается более 5 миллионов обращений граждан (население Словении — около 2 миллионов человек), разнообразие которых — несколько сотен видов обращений — ещё более увеличивается в связи с увязыванием административных вопросов с Европейским союзом;
  6. и при этом нет никого, кто бы был в состоянии обозреть складывающееся положение в целом.

М. Винтар в итоге констатирует, что работы по проекту (спустя 5 лет) ещё далеки от завершения.

Надо заметить, что Винтар рассматривает в основном техническую сторону проблем и далёк от проблем управления, поэтому для него ситуация выглядит такой, будто альтернативы тенденции к унификации общественной жизни (муниципальных технологий) просто нет, по крайней мере, на уровне Европейского Союза.

Фактически, в приведённом примере мы имеем ситуацию подмены понятия управление округом некими типовыми муниципальными технологиями. На эту подмену указывает и то, что NISPAcee к рекомендуемым для обсуждения на своих конференциях проблемам относит и проблему снижения административного бремени. То есть управление — бремя! Здесь возникает тот парадокс, что, с одной стороны, руководитель есть единственное лицо, ответственное за деятельность учреждения в целом (и этим признается его значимость), с другой стороны, администрирование (управление) не связывается с сущностью деятельности учреждения (поэтому оно и воспринимается как бремя).

Руководитель настолько противопоставляется в этой схеме специалистам, что возникает сомнение в провозглашённой (по крайней мере на Западе) профессиональности управленческой деятельности — является ли руководитель обладателем специфических предмета, средств и методов работы (подобно специалисту) или его специфика вообще иной природы и внепрофессиональна?

Примечательно, например, что употребляя к субъектам любых профессий универсальное понятие таланта, с руководителем мы чаще связываем довольно узкое понятие харизмы (харизматический лидер), предполагая под ним некую врождённую предрасположенность субъекта именно к управлению. Оказавшись, таким образом, вне профессиональной оценки и критики, руководитель действительно создаёт массу проблем для общества.

2.1.9. Неадекватность управления актуальным проблемам экономики и общества

Если относиться к управлению как к деятельности, востребованной со стороны других профессиональных и социальных областей, то это означает, что при условии изменения характера, параметров такой востребованности должны меняться адекватным образом и механизмы управления. Мы действительно можем отметить значительные и происходящие с нарастающим темпом перемены в экономике и социальной сфере, по крайней мере, в последние два столетия. Однако, перемены в социальных и экономических процессах, возрастание сложности их востребованности к самым разным областям науки и инженерии, в том числе к управлению, как раз не сопровождаются адекватным развитием средств и методов последнего.

Исключительно широкое распространение разного рода систем управления нельзя считать адекватным ходом, во-первых, в силу отмеченного негативного влияния этим на общество и экономику (обеднение последних), во-вторых, в функциональном отношении эти системы также имеют множество ограничений (достаточно отметить вырождение в практически тупиковую ветвь информатизации попыток внедрить на отечественных предприятиях так называемые MRP и ERP–системы информатизации управления предприятием западного образца). Именно из-за того, что управленческие системы не могут по своей сути обеспечить гибкость и эффективность управления общественными, экономическими и государственными процессами в условиях жизненного богатства и разнообразия народов, их апологеты сегодня идут на унификацию, стандартизацию, упрощение, обеднение самих общественных процессов, а в итоге и жизни людей.

2.1.10. Трудность профессионального становления управления

В широко распространённом понимании деятельности руководителя как деятельности, ориентированной на постановку целей, организацию и мотивацию деятельности персонала, при которых эти цели достигаются, следует обратить внимание на понятие «организация деятельности персонала». Дело в том, что инженер, создающий конструкцию и технологию изготовления изделия, в значительной степени определяет тем самым и организацию производственного персонала предприятия, но этот организационный момент не становится существом его профессиональной деятельности. Существо деятельности инженера есть [61, 21-23] подбор конструкторских характеристик, определяющих логическую основу (свойства) изделия, и определение способов обработки материала (на научной основе), которые обеспечивают получение этих характеристик при изготовлении изделия. Чего-то подобного мы не находим в профессиональной деятельности руководителя. Не осуществляя прямого вклада в создание изделия, руководитель вынужден наполнять свою деятельность лишь косвенными усилиями по его созданию.

Если не останавливаться на традиционной функции — мотивации персонала, действительно свойственной руководителю (но выводимой нами «за скобки» нашего подхода к управлению), то в своём анализе управления мы приходим к парадоксальному на первый взгляд выводу: при традиционно организованном управлении предприятием первое лицо (руководитель) не имеет собственной, уникальной профессиональной деятельности. То есть, первое лицо не имеет собственных профессиональных понятий, методов и средств — они руководителем заимствуются из профессиональных областей, в которых работают его подчинённые, из экономической, коммерческой, юридической, финансовой, технической и других. Это и делает усилия руководителя в производственном процессе косвенными, опосредованными. Ситуация отсутствия у руководителя профессиональной опоры оказывается для него очень плохой.

В то же время нет сомнения, что деятельность руководителя воспринимается обычно как профессиональная. Например, Т. Питерс и Р. Уотермен упоминают [115] так называемого профессионального американского менеджера, с деятельностью которого они отождествляют рационалистическую модель построения управления. Правда, Питерс и Уотермен в этом отношении и критикуют современного менеджера (обосновывая тем самым свой взгляд на управление):

  • склонность рациональности к консерватизму и негативной позиции;
  • рационализм не ценит экспериментирования и непримирим к ошибкам, это ведёт к сверхсложности и негибкости;
  • рациональный подход не поощряет неформальность;
  • рационалистическая модель побуждает пренебрегать значением ценностей;
  • в рационалистическом мире мало места для внутренней конкуренции.

То есть, вывести профессиональность управления из рационалистической модели построения управления довольно проблематично.

Если же профессиональной деятельностью называть просто ту, за которую платят деньги, то по такому признаку практически все области человеческой деятельности подходят под данное определение, включая искусство, спорт, политику и так далее. Поэтому в этом случае в определение той или иной профессиональной области не вносится никаких ограничений — достаточно в любом виде дать её характеристику и зафиксировать факт оплачиваемости. Если мы примем такую посылку, то у нас не будет никакой возможности заниматься проблемами управления с научных (дисциплинарных) позиций. Поэтому далее будем придерживаться следующего ограничения: любая профессионально выделенная область человеческой деятельности должна иметь собственные: предмет (объект), средства и методы, определяющие и составляющие её особенность. Ясно, что следуя такому ограничению сегодня довольно сложно осуществить профессиональное выделение управленческой деятельности.

2.1.11. Трудности управления, специфичные для России

1. Отсутствие в прошлом профессионального подхода к управлению

Вопросы организации и управления предприятием в России достаточно интенсивно разрабатывались уже с конца XIX века. Однако, созданный в 1920 году А. К. Гастевым Центральный институт труда просуществовал лишь несколько лет. Вместе с этим фактически были прекращены работы в области управления. Восстановление впоследствии — уже в существенно иной экономической ситуации — Института труда, а также появление многочисленных Институтов повышения квалификации упущенного в должной мере не наверстали. В итоге можно говорить о появлении в среде отечественных специалистов даже своеобразного комплекса «догоняющих», что безусловно имеет негативные последствия.

2. Отсутствие достаточных условий совершенствования управления

Серьёзной трудностью сегодня является создание в социальной сфере и экономике страны (особенно в государственном секторе) условий для освобождения управленческой деятельности от чрезвычайной внешней регламентации, условий для творческого подхода к построению руководителем собственной деятельности. В недавнем прошлом не только структура предприятия — схема с функциями руководства, служб, отделов, но и должностные инструкции абсолютно всех специалистов предприятия были строго регламентированы. В настоящее время декларативно ограничения организационно-управленческого характера с предприятий сняты, но фактически благоприятных условий ещё нет, и прежде всего из-за отсутствия в отечественной культуре наработанных механизмов управления, альтернативных во многом негативным бюрократическим схемам управления советского периода. Практике управления одной профессиональной свободы мало, нужны также и адекватные средства и методы работы, а также возможность их дисциплинарного освоения.

3. Ломка традиций

Ещё одна трудность становления современной России — преодоление советского менталитета в хозяйственной деятельности вообще и в управленческой деятельности в особенности. Повсеместно можно встретить настроения иждивенчества, нежелания рисковать, безответственность, закрытость и другие отрицательные трудовые качества. Возможно это наиболее сложно преодолеваемая трудность в практике управления.

4. Преодоление ряда трудностей управления за счёт скрытой или явной эксплуатации персонала

Анализ продолжительности работы сотрудников нескольких российских фирм, специализирующихся на разработке, поставке и обслуживании программных средств, показал, что средняя продолжительность рабочего времени сотрудников составляет от 10 до 12 часов в сутки, часто при одном выходном дне, а временами и вовсе без выходных. Такое положение, конечно, можно отчасти объяснить спецификой данных фирм — наличием у сотрудников в домах компьютеров, а также их увлечённостью работой (среди них действительно нередко встречаются так называемые «трудоголики»). И всё же мы видим основное объяснение сложившегося положения в невозможности, а отчасти и в нежелании руководства фирм планировать сложный, во многом творческий труд программистов и математиков, в перекладывании ими ответственности за неизменно появляющийся дефицит времени на плечи сотрудников, отчего у последних возникает постоянная и значительная переработка. Может быть сегодня вновь, как и в прошлом, для России становится актуальной борьба человека за 8-часовой рабочий день.

2.1.12. Сложность управления

Для оценки уровня сложности решаемых в управлении задач нами взяты данные, приводимые в статье американского исследователя В. Гиббса, касающейся управления проектами [160]. На первом графике из этой статьи (рис. № 2.1) на примере сложности программного обеспечения, задействованного в космических программах США, показан рост сложности объектов управления. Масштабы распространения в современном мире информатизации оправдывают оценку проектов именно по этому показателю. Как видим, сложность последнего реализованного проекта «Шаттл» и осуществляемого сегодня проекта космической орбитальной станции примерно на два порядка превосходят сложность первых космических программ.

Рисунок 2.1. Рост сложности космических программ США

На втором графике (рис. № 2.2) показано превышение реального срока (факта) выполнения проекта над его плановым сроком в зависимости от сложности проекта. Как видим, и здесь уже при 80 функциях реальная длительность проекта превышает на 50 процентов плановую, а при наличии более 1000 функций (что соответствует, например, проекту комплексной автоматизации среднего предприятия) реальная продолжительность проекта практически удваивается.

На третьем графике (рис. № 2.3) показана зависимость доли аннулированных (незавершённых) проектов в зависимости от их сложности. Как видим, третья часть проектов с числом функций порядка 1000 не завершается, а также не завершается почти половина проектов высокой сложности (число функций более 5000).

Обследование В. Гиббсом 24 ведущих американских компаний по созданию систем распределённой обработки данных показало, что в 55 процентах проектов значительно превышены финансовые расходы, в 68 процентах проектов превышены сроки выполнения и 88 процентов проектов после их завершения, оказалось, нуждаются в значительных доработках.

Рисунок 2.2. Зависимость сдвига сроков от сложности программ.
Рисунок 2.3. Вероятность незавершённости проекта.

2.2. Мифологизированность представлений о деятельности руководителя

В настоящее время говорят о мифологизации как о безусловном и благоговейном принятии представлений, которые хотя рационально и не могут быть обоснованы, но которые широко известны и общеупотребимы. Соответственно, говорят также о демифологизации — стремлении к рациональному, логичному объяснению или опровержению сущности унаследованных взглядов и представлений. Один из мотивов нашей работы разворачивается как раз в этом направлении. Деятельность руководителя — мифологизированная область, поскольку во многом она складывалась не как результат научных исследований или инженерного проектирования, но лишь как дань традиции и опыту. Следовательно, управление не свободно от заблуждений. Примечателен уже так называемый закон Феллера, гласящий: «Первый миф науки управления состоит в том, что она существует».

Далее нами приводятся, вероятно, лишь немногие из существующих мифов управления, но несомненно это одни из наиболее устойчивых мифов. Естественно, многие из них таковыми сегодня не считаются, но мы как раз попытаемся указать на необоснованность и несостоятельность ряда представлений об управлении, а тем самым на их мифическую природу.

1. Миф об управлении с обратной связью

В профессиональной управленческой культуре существует представление об управленческой деятельности, как о деятельности, ориентированной на некоторый объект (предприятие, организацию, …), причём часто подразумевается использование руководителем так называемой схемы управления с обратной связью (ОС), включающей получение субъектом управления (руководителем) информации о состоянии объекта, принятие решения и выполнение управляющего воздействия на объект. Отметим некоторые моменты, делающие сомнительным отнесение схемы с ОС к сущностным, неотъемлемым свойствам управленческой деятельности (при этом мы не отрицаем «работоспособность» данной схемы в технических областях и кибернетике, в которых она впервые и появилась в формализованном виде).

  1. Поскольку в схеме управления с ОС все строится на неизменности функций, характеризующих объект (что и позволяет строить схемы поддержания стабильного поведения объекта при меняющихся внешних условиях), то в управленческой деятельности, предполагающей постоянное изменение «характера» ситуации (структуры, состава значащих параметров, функций объекта, и так далее), подобная схема принципиально не работает. Именно таково положение в реальной практике руководителя. Вновь процитируем Друкера [63, 62]: «Коммерческое предприятие — вообще любая современная организация — должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли. Предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена на внешнюю среду. Это не вписывается в традиционные представления о сфере деятельности менеджмента».
  2. В иерархической декомпозиции предприятия деятельности руководителя и его подчинённых разворачиваются в разных «временах», следовательно асинхронно, различна и динамика принятия ими решений. Так как схема с ОС является «синхронной» схемой, то из-за этого она оказывается мало пригодной к использованию в организационном управлении. Естественно, наше утверждение справедливо лишь при соблюдении принципов иерархической декомпозиции; однако на практике они редко соблюдаются, отчего наш критический тезис может вызвать недоумение.
  3. Топология схемы с ОС не обладает принципиальной для управления асимметрией в отношении «руководитель — подчинённый». Поэтому после простого переименования информационных связей схемы, когда сигнал ОС становится сигналом воздействия и наоборот, интерпретация «перевёрнутой» схемы как схемы с ОС не менее состоятельна, нежели исходная. Практике известны многочисленные случаи, когда руководитель предсказуем для подчинённых настолько, что последние просто начинают манипулировать (по «перевёрнутой» схеме) его действиями. Таким образом, схема с ОС не является, по крайней мере, достаточным условием управления.

Идея обратной связи получила необоснованно более широкое распространение, нежели это следовало ожидать от технического понятия. Современный французский философ Ж. Эллюль в работе «Технологический блеф» объясняет это значительным давлением, которое оказывает на современное мышление так называемая философия абсурда [155, 267–268]: «Философия абсурда воздействовала в чём-то и на научную рефлексию. Это может показаться невероятным. И всё же, если рассмотреть гипотезы последних двадцати лет в физике и биологии, начиная с кибернетических конструкций, идеи обратной связи и главных концепций коммуникации, то удивительно вторжение в исследования таких понятий, как петля обратной связи, завихрение, турбулентность … В чем, однако, проявляется при этом связь с абсурдом? Просто в том, что наблюдается полный переворот понимания порядка явлений … Шум становится важным фактором, если не решающим, коммуникации … Беспорядок становится положительным явлением, которое должно быть интегрировано в физическое исследование. И начинают говорить: порядок может родиться только из беспорядка (как в итоге информация рождается из шума) … И я боюсь, что внедрение понятия петли обратной связи в экономическую теорию в итоге оправдывает определённый экономический абсурд».

2. Миф об объекте управления

При традиционном разделении в схемах управления объекта и субъекта управления все внимание, все акценты смещены на объект. То есть, часто отсутствует момент рефлексии, когда объектом для субъекта становится он сам. Отчасти следствием такого разделения в управлении является уже отмеченное выше отчуждение руководителя (субъекта) от управляемого им предприятия (объекта).

Следует учитывать, что реально необходимость в управлении возникает не только вследствие внесения в действие неопределённости со стороны осуществляющего его персонала (объекта) и из-за реакции внешней среды, но прежде всего вследствие неопределённости и изменчивости, которые в силу своей человеческой природы вносит в действие сам субъект управления — руководитель. Таким образом, руководитель должен быть объектом своей управленческой деятельности в не меньшей степени, нежели возглавляемое им предприятие, что существенно изменяет всю «картину» субъект-объектных отношений в управлении.

3. Миф об управлении как о «поведенческой» деятельности

В традиционно организованной деятельности руководителя сильны акценты на «поведенческие» (бихевиористские, психологические, этические, моральные и другие мотивационные) компоненты деятельности. Умение понимать характер человека, мотивировать его профессиональную деятельность, создавать благоприятный нравственный климат в коллективе и тому подобное — это моменты (часто даже основные, приоритетные) деятельности руководителя в традиционной схеме управления. Отсюда и его акцент на мотивационный компонент во многих проблемах предприятия. Это заметно по журнальным статьям и литературе, посвящённым проблемам управления.

Вот некоторые выдержки из сборника высказываний и афоризмов об управлении [132], иллюстрирующие дух и букву сложившегося взгляда на управление:

  1. «Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар, кофе … И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». (Дж. Д. Рокфеллер)

  2. «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения». (Г. Форд)
  3. «К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми». (Б. Грасиан)

В действительности подобный психологический, бихевиористский характер свойственен скорее субъекту управления такой профессиональной группы, в которой его собственная профессиональная деятельность совпадает с деятельностью подчинённых лиц. Управление в этом случае является только сопутствующей характеристикой некоторой базовой профессиональной деятельности, управление здесь почти вырождено и непрофессионально. Таковы, например, деятельности: бригадира среди рабочих — он также рабочий и той же профессии; ведущего специалиста среди инженеров (старшего инженера) — он также инженер и той же специальности; младшего командира среди солдат (сержанта) — он также солдат и того же рода войск. Подобные деятельности (бригадира, сержанта, …) мы не относим к профессиональным в их управленческом компоненте, соответственно, не относим их и к предмету данной работы.

Но как только управленческая деятельность становится профессионально выделенной, то есть, принципиально отличается по характеру (предметом и методом) от деятельности других лиц — например, у руководителя предприятия — так управление перемещается из области с преобладанием мотивационного, поведенческого влияния и контроля над подчинёнными в область специфических профессиональных механизмов управления.

Поведенческое управление налагает на субъекта управления своего рода поручительство (неадекватную ответственность) за подчинённого. Предупреждение по этому пункту встречаем в Книге притчей Соломоновых (6,1–5):

Сын мой! если ты поручился за ближнего твоего и дал руку твою за другого,
Ты опутал себя словами уст твоих.

Сделай же, сын мой, вот что, и избавь себя,
Так как ты попался в руки ближнего твоего:
Пойди, пади к ногам и умоляй ближнего твоего;
Не давай сна глазам твоим и дремания веждам твоим;
Спасайся, как серна из руки и как птица из руки птицелова.

Замечание:

Даже для бригадира его собственные навыки и авторитет в базовой профессии (в строительстве, например) соизмеримы по влиянию на подчинённых с его умением влиять на них через мотивацию, а часто даже профессионализм оказывается значимее, поскольку косвенно мотивация во многом им же и определяется. А для руководителя предприятия попытку реализации управленческих функций через мотивационные, поведенческие механизмы вообще можно считать малоэффективным или даже отрицательным, нежелательным моментом его деятельности.

4. Миф о необходимой широкой эрудированности руководителя

Общепризнанно считать руководителя предприятия необходимо компетентным во множестве профессиональных деятельностей, осуществляемых специалистами возглавляемого им предприятия. Однако это не более как привлекательная черта руководителя, которая собственно к его профессиональной деятельности прямого отношения не имеет. Нужно понимать, что подобная компетентность руководителя достигается за счёт неполноценности его собственной, вполне специфической профессиональной деятельности. Беда в том, что он её не всегда понимает, и в предельно плохом случае, что нередко встречается в современной практике управления, руководитель вовсе не выстраивает собственную профессиональную деятельность, и осуществляет некое «псевдо-управление» на «почве» профессиональных деятельностей своих подчинённых. Несмотря на всю свою эрудированность, как субъект уникальной деятельности (управления) руководитель в этом случае вообще исчезает.

5. Миф о простоте управления

Вопреки популярному тезису — «ничто не является таким дешёвым и одновременно таким полезным, как хорошее управление» — дешевизна (и простота) управления столь же обманчива, как простота достижения добродетельной жизни. Казалось бы, соблюдай всего лишь десять библейских заповедей и спасение достигнуто, но удивительно как не многие на это идут!

Наивно думать, что проектирование и конструирование, например, какой-либо «машины» (пылесоса, автомобиля, информационной системы, и тому подобного) превосходит по сложности построение деятельности руководителя предприятия. В то же время считается, что для создания машины действительно нужны месяцы или даже годы и коллектив в несколько (а иногда в десятки и сотни) специалистов, а руководителю ресурсы для построения его деятельности практически не предоставляются, хотя именно в управлении — в отличие от многих других профессий — всегда приходится иметь дело с существенно новой «машиной», которую нужно не только освоить, но предварительно ещё и выстроить. Чаще всего ожидается, что механизм управления по факту появления руководителя (например, нового руководителя) как по приказу сразу же должен удовлетворительно действовать, чего никогда не ожидают от принципиально новой машины.

6. Миф о возможности управления человеком

То, что составляет в человеке «человеческое», в принципе не может быть подвергнуто управлению в анализируемой нами традиционной парадигме управления. Как отметила Г. Хагеманн [145]: «Можно заставить человека что-то сделать, но никогда не удастся заставить человека захотеть сделать это». Поэтому традиционное управление реализуется либо при существенном ограничении деятельности подчинённого лица рамками формализованных действий, либо под психологическим воздействием на подчинённого («при психологическом деспотизме» по выражению Друкера). Обе эти ситуации имеют много негативного, фактически, в традиционном управлении не нарушая профессиональной этики в принципе нельзя рассчитывать на «включение» действительно человеческих, творческих качеств — единственных, создающих эффективную работу.

2.3. Причины устойчивости традиционного характера практики руководителя

  1. Нами уже подчёркивался исключительный консерватизм управления, здесь отметим, на наш взгляд, наиболее существенные и, одновременно, лежащие на поверхности причины устойчивости традиционного характера практики управления.
  2. Возникающие в практике человека проблемы чаще всего вполне конкретны, в силу чего он реагирует на них некоторым конкретным (прямым, непосредственным) действием. И подобная реакция у специалиста, например, адекватна характеру его деятельности — специалист конкретен в рамках своей профессиональной деятельности, в рамках её задач и понятий. Однако, сегодня и руководитель реагирует на свои проблемы аналогично, то есть пытается работать с конкретными понятиями. В результате, должное быть у руководителя абстрактное мышление (с этой посылкой мы несколько забегаем вперёд), как раз не складывается. Соответственно, не решаются и его проблемы, поскольку, как заметил современный русский математик Михаил Лазарев: «жизнь сложна, потому что конкретна».
  3. Многие результаты, получаемые управленческой наукой, не вызывают достаточное доверие у руководителей.
  4. У руководителя довольно высокий социальный статус, с этих позиций также поддерживается его консерватизм.
  5. Уникальные властные полномочия часто могут «помочь» руководителю в решении профессиональных проблем непрофессиональным способом, а тем самым «компенсируется» его собственная профессиональная несостоятельность.
  6. Привлекательным для руководителя выглядит такое положение, при котором работу выполняют подчинённые, а распределение между ними этой работы (что выглядит более простым и одновременно более престижным делом) выполняет он сам. Иллюзия же того, что такое положение соответствует истинному порядку вещей, очень устойчива, и не только у руководителей.
  7. Часто барьер (отчуждение), существующий между руководителем и предприятием (персоналом), создаёт у руководителя ощущение надёжности своего положения — предприятие воспринимается как непотопляемый корабль — держится почти при любых его (руководителя) промахах. Иногда и вышестоящие руководители (отрасли, министерства) в этой характеристике видят момент надёжности. Например, при таком положении можно относительно безболезненно менять руководство предприятий. Предельное выражение такая позиция находит в некоторых партиях, у отдельных политиков и даже государственных чиновников, которые стремятся свести к чисто символической фигуре даже такое лицо государства как его президента.
  8. Экономическое государство, то есть такое, в котором общественное и государственное благополучие определяются успехами экономики (к этому типу относится большинство современных государств), объективно не имеет востребованности в свободной, развивающейся личности руководителя. Поэтому многим процессам в государстве вполне адекватны методы традиционного управления — экономике не требуются творческие руководители, встающие поперек сложившегося и узаконенного (хотя бы во многом и абсурдного) экономического порядка. Приходится признать точность замечания Карла Мангейма: «В мире не всегда побеждают научно обоснованные идеи», в полной мере актуального и для сферы управления.
  9. Наконец, утверждение Канта: «Леность и трусость — причины того, что люди, которых природа давно освободила от чужого руководства, всё же охотно остаются всю жизнь несовершеннолетними. И по этим же причинам так легко другие присваивают себе право быть их опекунами» проясняет как иждивенческая позиция одних (и многих) и стремление к властвованию других (немногих) способствуют устойчивости архаичных управленческих отношений.

2.4. Цель методологического исследования

В формулировке проблемы исследований мы исходим из следующих выводов по выполненному критическому обзору.

  1. Характер практики управления, в частности, используемые методы и средства, почти не меняются со временем. Этим управление сродни искусству, что во многом уже не может удовлетворять хозяйствующих субъектов, политическую и государственную элиту, а также и общество — слишком актуальны для них задачи управления, чтобы считать подобное положение приемлемым.
  2. Средствам и методам управления часто приписывается статус научно обоснованных, то есть обладающих предсказуемостью результата их использования, однако они таковыми не являются. Соответственно, у практиков управления такие средства и методы не вызывают достаточного доверия и широко не используются.
  3. В управлении отсутствует достаточно развитая сфера инженерии — сфера деятельности по созданию конструкций и технологий, ориентированных на руководителя.
  4. В то же время та деятельность по проектированию и созданию средств управления, которая может быть отнесена к инженерии управления, не имеет научных оснований. Инженерия, не имеющая под собой научного основания, возможна, но в этом случае она обнаруживает множество слабых мест — трудно снимаемые сомнения в обоснованности принимаемых проектных решений, непредсказуемость их последствий, невоспроизводимость проектных решений и другие слабые места.
  5. Достаточно бедной оказывается и практика управления, поскольку призванная создавать для неё средства и методы инженерия как профессиональный институт отсутствует.
  6. Возможности управления все ещё неадекватны сложности актуальных проблем государства, общества и экономики, что влечёт большие финансовые, материальные, политические и даже человеческие потери.

Из-за многочисленности и актуальности проблем управления сложившуюся в этой области ситуацию можно характеризовать как критическую. Это означает, что задачи и проблемы управленческой деятельности должны быть проработаны достаточно глубоко для получения в ней значимых и положительных сдвигов. Рассчитывать на очередные эмпирические рецепты и теории, неминуемо ограниченные в силу отсутствия научных оснований, довольно сомнительно. И, хотя западные специалисты утверждают, что в управлении убеждение в том, что «ложка внимания анализу и бочка — практике» перешло к убеждению: «бочка внимания анализу и ложка — практике», но для отечественных руководителей этот переход актуален и его ещё только предстоит осознать и осуществить.

Исходя из сделанных выводов цель методологического исследования сформулируем следующим образом:

Ограничивая предмет исследований рамками деятельности руководителя, то есть для управления, взятом в узком смысле, построить концепцию управления, которая:

  • показывает пути преодоления актуальных трудностей современной практики руководителя;
  • выдерживает различение инженерии и практики управления;
  • вводит в управление научные основания.
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения