Анри Файоль:
Общее и промышленное управление.
Часть II. Принципы и элементы управления.
Глава 2. Элементы управления

1. Предвидение

Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже почти действовать.

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие — это программа действия.

Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчётливостью, соответственно ясности всего плана, а отдалённые — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется:

• на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и так далее);
• на природе и важности текущих операций
• на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперёд.

Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию. И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает её цель и объём, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует её в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, — он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора. При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.

Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «установкам», необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия, должна быть ещё присоединена серьёзная административная «установка».

Общие черты хорошей программы действия

Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Известно, что отсутствие программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной дурного состояния, если не краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы действия даже не ставится, и я думаю, что выражу общее мнение, если скажу, что программа действия безусловно необходима. Но есть разные программы:

• простые и сложные;
• краткие и очень подробные;
• на продолжительный и на короткий период времени;
• программы, подвергавшиеся внимательному рассмотрению, и принятые наспех;
• программы хорошие, посредственные и плохие.

Как отличить хорошие от прочих?

Только опыт может высказать своё верховное суждение относительно действительной ценности программы, то есть относительно тех услуг, какие она может оказать предприятию. И кроме того, надо ещё принять во внимание, какими приёмами она будет проводиться в жизнь. Ведь здесь мы имеем дело и с инструментом и с тем, кто им работает. Тем не менее есть кое-какие общие черты, относительно которых можно предварительно прийти к соглашению, не ожидая, пока выскажет своё суждение опыт. Например, единство программы.

Одновременно можно и должно применять только одну программу: две различные программы — это дуализм, путаница, беспорядок. Но одна программа может распадаться на части. В крупном предприятии мы находим, наряду с общей программой, техническую, коммерческую, финансовую и прочие программы или же, наряду с всеобъемлющей программой, — частные программы отдельных служб. Но все эти программы взаимно связаны, спаяны так, что на деле составляют лишь одну программу, и всякое видоизменение, вносимое в какую-нибудь одну из них, тотчас же переносится и в общую программу.

Далее, руководящее действие программы должно быть непрерывным. Но пределы человеческой прозорливости резко ограничивают длительность программ. Для того чтобы не было перерыва в руководящем действии, необходимо, чтобы вторая программа приходила на смену первой без перерыва, третья — на смену второй и так далее.

В крупных предприятиях почти обычно пользование годичными программами. Иные программы, большей или меньшей длительности, всегда строго согласованные с годичной программой, функционируют одновременно с последней. Программа, затем, должна быть достаточно гибкой, чтобы вмещать в себя те видоизменения, которые полагают полезным внести в неё, под давлением ли событий или по каким-либо иным соображениям. Так было, так будет: жизнь имеет свои законы, перед которыми приходится склоняться…

Наконец, ещё одно качество должно быть у всякой программы: вся точность, какая только совместима с нависшей над судьбами предприятия неизвестностью. Обычно возможно бывает наметить линию будущего поведения с достаточной степенью точности. Для отдалённых операций можно довольствоваться простой директивой; прежде чем наступит момент их исполнения, удаётся пролить на них дополнительный свет, что позволяет лучше фиксировать линию поведения. В тех же случаях, когда доля неизвестного очень велика, в программе не может быть никакой точности; тогда мы называем предприятие авантюрой.

Единство, непрерывность, гибкость и точность — таковы общие черты хорошей программы действия.

Что касается прочих особых качеств, которыми она должна обладать и которые зависят от природы, важности и условий того предприятия, для которого она составлена, то можно указать их наперёд лишь на основе сравнения с другими программами, которые были признаны хорошими для аналогичных дел. Стало быть, для каждого конкретного случая следует искать в деловой практике элементов для сравнения — моделей, как это делает архитектор, приступая к какой-нибудь постройке. Снабженный лучше, чем администратор, архитектор может прибегнуть к альбомам и к курсам архитектуры; но не существует ещё альбомов программ действия; не существует обучения предвидению: административную доктрину ещё надо создать.

В хороших программах нет недостатка; мы угадываем их по быстрому ходу дел; но мы не видим их достаточно близко, для того чтобы хорошо знать их и судить о них. Тем не менее всем тем, кому суждено быть администраторами, полезно было бы знать, как действуют опытные руководители предприятий, когда вырабатывают свои программы.

Выгоды и неудобства построения предположений

1. Изучение ресурсов, отдалённых возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех руководителей служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы. Вот превосходные условия для того, чтобы ни один ресурс не был упущен из виду, чтобы возможности будущего были учтены мужественно и благоразумно и чтобы средства были хорошо подобраны к цели. Когда установлены цели и возможности предприятия, ход его делается гораздо более устойчивым; оно уверенно выполняет текущую работу и готово к тому, чтоб направить все свои силы на преодоление всяких возможных неожиданностей и случайностей.
2. Разработка годичной программы всегда дело очень деликатное: она особенно продолжительна. Требуется немало труда при первоначальной выработке программы. В последующие же годы, при выработке программы, в неё вносятся кое-какие упрощения, и когда работа по составлению программы становится привычной, трудности её значительно уменьшаются. Наоборот, интерес к ней всё больше возрастает; этот интерес и польза этой новой работы планирования объясняются тем, что, во-первых, на дело реализации программы необходимо бывает направить особое внимание; во-вторых, любопытно бывает сравнить действительность с предположениями; в-третьих, важно бывает установить допущенные погрешности, а также достигнутые успехи; в-четвёртых, необходимо найти средства избежать первых и умножить последние. Проделывая эту работу, персонал увеличивает её ценность из года в год, и по истечении некоторого времени она оказывается значительно превосходящей первоначальную. В действительности, конечно, этот результат не есть следствие одного лишь предвидения. Ему содействует многое: хорошо разработанная программа мертва без здоровой практики организации, распорядительства, координирования и контроля.
3. Отсутствие последовательности в действиях и необоснованные перемены ориентации — вот опасности, постоянно угрожающие беспрограммной работе. Ничтожный встречный ветер отклоняет судно, не подготовленное к сопротивлению. При случайно тяжёлых событиях решаются на досадную перемену ориентации под влиянием глубокого, но быстро проходящего потрясения. Только зрело продуманная в спокойный период программа позволяет сохранить ясное предвидение будущего и сосредоточить на преодоление нагрянувшей опасности возможно большее количество умственных способностей и материальных сил. Именно в трудные моменты особенно необходимо бывает наличие программы. Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств; но она отчасти их учитывает — подготовляет то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах. Программа предохраняет предприятие не только от досадных перемен ориентации, на которые могут толкнуть тяжёлые обстоятельства, но и от таких перемен, которые иногда происходят просто-напросто из-за непостоянства состава руководящего персонала. Она предохраняет его также от нечувствительных вначале отклонений, могущих привести в конечном результате к уклонению от основной цели.

Условия и качества, необходимые для выработки хорошей программы действия

Резюмируем. Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала. Это ценный инструмент управления.

Нельзя не задать вопроса: почему подобный инструмент не повсюду используется и почему не повсюду предъявляются к нему одинаково высокие требования? Причина сказанному, вероятно, та, что выработка программы требует от руководящего персонала известного числа качеств и условий, сочетание которых встречается не очень часто. Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

• искусством управлять людьми;
• большой активностью;
• определённым нравственным мужеством;
• прочностью служебного положения;
• известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия
• известной общей деловой опытностью.

1. Искусство управлять людьми

В крупном предприятии большинство руководителей отделов участвуют в выработке программы развития дела; эта работа время от времени присоединяется к их обычной работе; она требует известной ответственности, и обычно за неё не полагается никакого особого вознаграждения. Для того чтобы добиться в этих условиях от руководителей отделов искреннего и активного сотрудничества, надо обладать качеством искусного управителя людьми, работающего не покладая рук и не боящегося ответственности. Об искусно управляющем людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчинённых и по доверию руководства.

2. Активность

Для составления годичных, десятилетних и специальных предположений требуется со стороны руководящего персонала непрерывная работа внимания.

3. Нравственное мужество

Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Предположения — не пророчества. Их цель — довести до минимума количество непредвиденного. Тем не менее общество и даже наиболее знакомые с ходом дел заинтересованные лица неблагожелательно относятся к руководителю, выдвинувшему определённую программу и не осуществившему её. Отсюда — необходимость известного благоразумия, наряду с обязательством произвести все подготовительные работы, обеспечивающие возможно лучший результат.

Боязливые люди пытаются обойтись вообще без программы или сделать её незначащей, чтобы не дать материала для критики. Это плохой расчёт, даже если стать на их точку зрения. Отсутствие программы, затрудняющее весь ход дел предприятия, подвергает руководителя риску гораздо большей ответственности, чем неприятность разъяснения причин неполного осуществления предположений. Без устойчивости руководящего персонала не может быть и хорошей программы развития дела.

4. Прочность

Положения руководящего персонала Новому директору требуется немало времени на ознакомление с текущими операциями, личными свойствами служащих, с ресурсами предприятия, с его общей организацией и его будущими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой приступить к выработке программы действия. И если в это время ему вдруг покажется, что ему не будет дано достаточно времени для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться на посту начала её осуществления; если, с другой стороны, он убеждён, что эта, обречённая на безрезультатность, работа не принесёт ему ничего, кроме нападок на него, — можно ли думать, что он с пылом будет ей заниматься, или даже — что он примется за неё без внешнего принуждения? Надо считаться с человеческой природой.

5 и 6. Профессиональная компетентность и общая деловая опытность

Эти установки одинаково необходимы как для выработки, так и для осуществления программы. Таковы условия, необходимые для выработки хорошей программы действия. Они предполагают вдумчивое и опытное руководство. Отсутствие программы или плохая программа являются признаками непригодности руководящего персонала. Для того чтобы обезопасить предприятие от такого зла, необходимо:

1. Сделать программу обязательной.
2. Дать обществу хорошие образцы программ. (Можно заимствовать эти образцы у преуспевающих предприятий. Опыт и широкая дискуссия выявят наилучшие из них.)
3. Ввести в преподавание предвидение.

Таким путём возрастёт осведомлённость общества и влияние его на руководящий персонал, непригодность которого станет менее опасной, что, конечно, нисколько не уменьшит относительного значения администраторов высокой квалификации.

Я здесь не буду входить в подробное рассмотрение ежемесячных, еженедельных и ежедневных предположений, практикуемых большинством предприятий и, подобно предположениям на долгие сроки, имеющих целью наметить наперёд наиболее обеспечивающую успех линию поведения. Составление всех этих предположений слишком запаздывает, не оставляя, таким образом, времени на подготовку их осуществления.

Национальное предвидение

Французский народ предусмотрителен; непредусмотрительно его правительство. Установим сначала факт, затем поищем средства для врачевания зла.

Легендарный шерстяной чулок (Откладывание на чёрный день. — Прим. пер.) не оставляет никаких сомнений относительно предусмотрительности материально обездоленной части французского народа; она экономит, чтобы улучшить своё положение и оградить себя от возможных худых времён. Похвалы, которые в связи с этим высказываются по её адресу, свидетельствуют о том, что это не всесветная привычка. Эта предусмотрительность говорит о способности добровольно подвергаться лишениям, с тем чтобы достигнуть поставленной цели; она не требует большого умственного усилия.

Жизнь состоятельных рабочих семей и семей мастеров часто является образцом предусмотрительности и организации, где главный инициатор — жена, а побудительная причина — желание повышения по социальной лестнице, хотя бы для детей. Программа уже требует кое-каких вычислений, но может легко фиксироваться в мозгу главы семьи.

В мелкой промышленности и торговле более сложные дела требуют на одну степень более высокой предусмотрительности. лишённые этой способности дорого за это платят. Принято высоко ценить эти качества наших средних классов. Мы знаем, какое важное значение имеет предвидение в крупном предприятии и каких качеств оно требует от руководящего персонала: профессиональной компетентности, опыта, административной установки, активности, нравственного мужества и прочего. Такие совокупности качеств мы встречаем в большинстве крупных французских предприятий.

Что же касается управления Францией, то, насколько можно судить по парламентским отчётам, нельзя о нём сказать того же.

1. Годичные предположения (бюджет) редко бывают здесь закончены в полезный срок.
2. Предположения на долгий период здесь редки.

В этом огромном предприятии, нуждающемся в крайней предусмотрительности, живут почти со дня на день. Почему? Непосредственная причина — министерская неустойчивость.

У скоропреходящих министров нет времени приобрести профессиональную компетентность, опыт в делах и административную установку, необходимые для выработки программы действия. Весьма необходимое для министра — мы с этим не спорим — красноречие трибуна не избавляет его от необходимости обладать знаниями, приобретаемыми в определённый период времени в процессе практической работы и применения власти. Само собой, диктуется известное постоянство пребывания на посту.

Министерская неустойчивость — бедствие для страны. Когда общественное мнение придёт наконец к этому убеждению, — партии, поняв, насколько эта игра становится опасной, не будут с таким лёгким сердцем отдаваться ей, как теперь.

Другая причина непрозорливости нынешней власти — отсутствие ответственности руководителей. Например, финансовая ответственность, этот могущественный стимул по отношению к руководителям частных предприятий, почти отсутствует в государственном управлении. Средство от этого зла опять же в министерской устойчивости, связывающей министра с его делом и сообщающей ему моральную силу — единственную действительную гарантию при управлении слишком крупными предприятиями.

Итак, с одной лишь точки зрения предусмотрительности (предвидения) необходимо сделать самые большие усилия к тому, чтобы добиться министерской устойчивости.

2. Организация

Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьём, оборудованием, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма. Здесь речь будет лишь о последнем. Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.

Административная миссия социального организма (состава) предприятия

Между социальным организмом (У Файоля термин «Corps social» — дословно «социальное тело», «социальный корпус». Это третий по счёту термин (наряду с «capacite» и «initiative»), не поддающийся адекватному переводу вследствие того, что у самого автора он расплывчат и в разных местах употребляется в неодинаковом смысле. — Прим. пер.) простейшего предприятия, где все функции выполняются одним человеком, и социальным организмом национального предприятия, где заняты миллионы индивидов, располагается ряд всевозможных промежуточных форм.

Во всех случаях на социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:

1. Заботиться о том, чтобы программа действия была зрело подготовлена и неуклонно выполнена.
2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.
3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.
4. Согласовать действия, координировать усилия.
5. Формулировать ясные, отчётливые и точные директивы.
6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный человек, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором он может принести наибольшую пользу.
7. Отчётливо определить компетенцию.
8. Поощрять инициативу и ответственность.
9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.
10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.
11. Следить за дисциплиной.
12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.
13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства распорядительства.
14. Поддерживать материальный и социальный порядок.
15. Устанавливать за всем контроль.
16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и так далее.

Такова административная миссия, которую должен выполнять персонал каждого предприятия. Она несложна в простейшем предприятии; она все больше и больше усложняется по мере того, как становится более важным предприятие и более многочисленным его персонал. Мы установим сначала, что, несмотря на бесконечное разнообразие предприятий, все социальные составы одного и того же численного значения имеют между собой большое внешнее сходство и различаются главным образом по природе и квалификации образующих их элементов.

Затем мы исследуем органы социального организма, равно как и индивидов, образующих эти органы, и посмотрим, каким условиям должны удовлетворять те и другие, для того чтобы социальный организм был хорошо построен. Наконец, мы займёмся вопросом о подборе и формировании персонала предприятий.

Построение социального организма

Форма социального организма на различных стадиях его развития. — Черты сходства. — Значение индивидуального фактора. — Аналогии

Общая форма социального организма зависит почти исключительно от числа служащих предприятия. Рассмотрим сначала промышленное предприятие на различных ступенях развития:

• а) единственный творец простейшего предприятия;
• b) персонал небольшого предприятия, где несколько рабочих получают распоряжения непосредственно от главы предприятия;
• c) эту форму социальный организм принимает тогда, когда число рабочих поднимается до 10, 20, 30… и между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью её появляется посредствующее лицо — мастер;
• d) каждая новая группа рабочих в 10, 20, 30 человек принуждает вводить ещё одного мастера; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает ввести заведующего мастерской; наличие 2, 3, 4 или 5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отделом… Так все больше и больше возрастает число иерархических ступеней, возглавляемых главным руководителем, причём каждый новый заведующий обычно имеет не более четырёх или пяти прямых подчинённых.

Если принять, что на каждого мастера приходится 15 рабочих и на каждого заведующего С^n + 1, (n + 1) ступени, — 4 заведующих Сⁿ, n-й ступени, то число рабочих предприятия того или иного размера будет:

Я привёл этот ряд чисел, представляющий обыкновенную геометрическую прогрессию, начальный член которой — 15 и знаменатель — 4, для того чтобы показать, что способ обычного развития социального организма приноровлен для группировки любого числа членов и что число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях — ограничено. Еесли бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или девяти, а у самых крупных государственных деятелей — десяти — двенадцати.

Социальный организм какого бы то ни было рода предприятий образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой. Это сходство объясняется тождественностью функций в однородных предприятиях или же сходством большинства функций в разнородных предприятиях. Оно полное в однородных предприятиях; неполное, но очень заметное — в разнородных.

В качестве примера приводим две таблицы (третью и четвёртую), представляющие штаты промышленных предприятий различной природы: каменноугольного рудника и металлургического завода — с количеством рабочих от 1 до 2 тысяч человек. Здесь один и тот же внешний вид, одни и те же основные службы, носящие одинаковые названия, за исключением того, что техническая служба в одном случае называется производством, а в другом — эксплуатацией.

Всем промышленным предприятиям, занимающим одинаковое число рабочих, соответствуют и одинаковые штаты, независимо от природы предприятий. В промышленных предприятиях главенствует техническая служба; в коммерческих — коммерческая; в армиях — военная, в школах — учебная.

Наиболее развитым органом всегда будет орган профессиональной функции, существенной для данного предприятия. Но в целом социальный организм всегда сохраняет на одинаковых ступенях развития одинаковый внешний вид.

Одинаковый внешний вид не значит одинаковое внутреннее строение, одинаковая органическая квалификация. Из двух внешне одинаковых социальных организмов один может быть превосходным, другой — плохим, в зависимости от квалификации индивидов, входящих в его состав.

Еесли бы можно было отвлечься от индивидуального фактора, было бы довольно легко создавать социальные организмы. Это было бы доступно всякому, имеющему кое-какое представление о существующих образцах и располагающему необходимыми средствами. Но для того чтоб создать полезный социальный организм, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить организм к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу; словом, нужны многочисленные и серьёзные качества. Часто сравнивают социальный организм предприятий:

• с машиной,
• с растением,
• с животным.

Выражения «административная машина», «административный механизм» формулируют идею о конструкции, которая подчиняется толчкам, идущим от руководителя, и все части которой, прочно между собой связанные, движутся вместе и служат одной цели. И это превосходно. Но эти выражения могут также дать повод думать, что, подобно механической конструкции с зубчатыми колёсами, социальный механизм может передавать движение не иначе, как теряя часть силы. Это было бы ложным представлением. На самом деле административные колеса — каждый посредствующий руководитель — должны и могут быть производителями движения и идей. В каждом из этих колес, в каждом из посредствующих заведующих имеется сила инициативы, которая при удачном применении может значительно увеличить силу действия главы предприятия.

Таким образом, предела полезного действия административного организма следует искать не просто в убыли начальной силы по мере перехода её через множество передаточных звеньев, а скорее в недостаточности высшего авторитета у этой начальной силы: когда центральная сила ослабевает, её быстро сводят на нет центробежные силы.

Растительная жизнь также даёт немало материала для сближений с социальной. С точки зрения развития один молодой ствол дерева порождает ветви, которые в свою очередь ветвятся и покрываются листьями. И растительный сок несёт жизнь во все ветви, вплоть до самых тонких, подобно тому как высший порядок несёт активность всем частям социального организма, вплоть до самых низших и самых отдалённых. Деревья не растут «до неба»; социальные организмы также имеют свои пределы. Не являются ли причиной этому недостаточная сила напора растительного сока в первом случае и недостаточная административная способность во втором?

Но известная сила, известная мощь, которой дерево не могло бы достигнуть в своём обособленном индивидуальном развитии, может быть результатом группировки, совместного пребывания, вырастания рядом других деревьев — леса. Той же мощи предприятие достигает, входя в объединения, тресты, федерации. Каждая единица, сохраняя достаточно широкую автономию, несёт союзу содействие, щедро им ей возвращаемое. Начиная с известной степени размера, превысить которую бывает уже нелегко, лучшим средством образования мощных ассоциаций и развития сильных индивидуальностей и коллективов — с наименьшими административными усилиями — является создание группировок на основе совместного пребывания. Особенно часто любят сравнивать социальное целое с животным. Человек играет в социальном организме роль, аналогичную роли клетки в животном организме: единственная клетка простейшем предприятии, тысячная или миллионная часть социального организма — в крупном предприятии.

Развитие организма осуществляется путём группировки элементарных единиц (людей или клеток), далее появляются органы, которые дифференцируются, совершенствуются по мере того как увеличивается число объединённых элементов. У социального, как и у животного, существа небольшое число существенных функций выполняют бесчисленное разнообразие операций. Можно сделать много сближений между функциями обоих видов организмов.

Именно нервная система имеет много аналогий с административной службой. Пребывающая и деятельная во всех органах она обычно не имеет специального члена и невидима для поверхностного наблюдателя. Она собирает во всех точках ощущения, которые сначала переносит в низшие, рефлекторные центры, а оттуда — в голову, в дирекцию. Из этих центров, или из мозга, затем исходит приказ, который обратным путём доходит до члена или службы, которая должна выполнить движение Социальный организм, подобно животному, имеет и свои чисто рефлекторные акты, выполняемые без непосредственного участия высшей власти. Без нервной, или административной, деятельности организм становится косной массой и быстро погибает (Б) Органы или члены социального организма

Органами социального организма являются органы выполняющие шесть существенных функций. В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим; в предприятии национального масштаба крайне усложнённые и разделённые эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов. Для изучения органов социального организма я возьму сначала в качестве примера, крупное промышленное предприятие — в форме анонимной компании — одновременно горное и металлургическое, дающее занятие десяти тысячам человек.

В таблице 5 схематически представлен весь кадр работников. Идя справа налево, мы видим сначала группу акционеров затем административный совет, затем главную дирекцию. До этого момента идёт сосредоточение власти. Начиная же отсюда, власть рассеивается и распространяется до крайних пределов предприятия, проходя через областные дирекции, местные дирекции и различных руководителей служб.

Можно различать в социальном организме анонимной компании следующие главные органы:

1. Группа акционеров.
2. Административный совет.
3. Главная дирекция и её главный штаб.
4. Областные и местные дирекции.
5. Главные инженеры.
6. Руководители служб.
7. Заведующие мастерскими.
8. Мастера.
9. Рабочие.

1. Акционеры

Роль акционеров очень ограниченна. Она сводится главным образом:

• к избранию членов административного совета и ревизионной комиссии;
• к обсуждению предложений административного совета.

Они собираются не меньше раза в год. Наиболее важным и трудным актом в их деятельности является избрание администраторов.

2. Административный совет

Административному совету уставом предоставляется весьма широкая власть. Эта власть — коллективная. Значительную часть её он обычно переделегирует назначаемой им главной дирекции. Он должен быть в состоянии хорошо ориентироваться во вносимых дирекцией предложениях и выполнять общий контроль.

3. Главная дирекция

Главной дирекции поручается вести предприятие к его цели, стараясь извлечь возможно больше из тех ресурсов, которыми оно располагает. Это исполнительная власть. Она разрабатывает программу действия, нанимает служащих и рабочих, указывает направление операций и обеспечивает и контролирует их выполнение. Она состоит иногда из одного, а иногда из нескольких главных директоров.

Единый главный директор находится в прямых взаимоотношениях, будь то с местными директорами, будь то с посредствующими заведующими (руководителями групп производства или руководителями общих, технических, коммерческих и иных служб). Главные директора, когда их несколько, делят между собой компетенцию главной дирекции различными способами.

Единоличие имеет, по сравнению с коллегиальностью, то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. Но в делах этого рода огромное значение имеет личная квалификация людей, от которых и зависит успех системы. Во всех случаях главная дирекция опирается на главный штаб.

Главный штаб. Представляет собой группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем в такой мере, в какой их может недоставать у главного директора. Это помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности. Он стоит вне иерархии и получает приказания лишь от главного директора. Эта группа служащих в армии называется главным штабом: я сохранил это название, за неимением другого, более подходящего.

Назначение этого органа — быть в помощь руководителю при выполнении им его личной работы. Если руководитель в состоянии сам выполнить все возлагаемые на него обязанности, то он не нуждается в главном штабе; но если его силы или познания недостаточны или если он не располагает достаточным временем, то он бывает вынужден прибегать к сторонней помощи — и те лица, которые ему систематически её оказывают, составляют его главный штаб. Но ведь очень немного найдётся таких крупных руководителей, которые одновременно были бы в состоянии справиться со всеми своими обязанностями:

• по ежедневным письменным сношениям, приёму разных лиц, заседаниям и всевозможным деловым встречам;
• по распорядительству и контролю;
• по разного рода исследованиям, необходимым для подготовки будущих программ и согласованию текущих;
• по изысканию усовершенствований, которые постоянно надо вводить во всех областях.

Поэтому мы видим главные штабы в большинстве крупных предприятий, в разнообразных внешних формах: секретари, специалисты-консультанты (инженеры, юристы, финансисты, счетоводы), совещательные комиссии, изыскательные бюро, лаборатории и так далее. Для того чтобы можно было находиться целиком в распоряжении руководителя и нести ответственность только перед ним, служащие главного штаба при исполнении своих обязанностей не несут никаких других обязанностей в подчинённых отделах.

Но нет препятствий к тому, чтобы какой-либо служащий часть своего времени отдавал работе в главном штабе, а другую часть — какой-либо иной работе. Точно так же нет препятствий и к тому, чтобы служащий главного штаба был не только служащим данного предприятия; какой-нибудь специалист-консультант, например, может с пользой уделять главному штабу час в день, или в неделю, или в месяц. Строение и функционирование главного штаба поддаются очень разнообразным видоизменениям. Достаточно лишь, чтобы он был целиком в распоряжении руководителя и чтобы, благодаря его участию, были выполнены все обязанности дирекции.

Улучшения. Среди этих обязанностей одной из наиболее важных является обязанность введения улучшений. Известно ведь, что непрогрессирующее предприятие скоро отстаёт от своих соперников, и, следовательно, нужны непрерывные заботы о прогрессе во всех областях. Для осуществления усовершенствований необходимы: метод, компетентность, время, воля и финансовые ресурсы.

Метод сводится: к наблюдению, накоплению и классификации фактов, их истолкованию, к производству — если это необходимо — опытов и к извлечению из всей этой совокупности изысканий правил, которые под давлением воли руководителя будут введены в практику дела.

Большинство усовершенствований, поднявших науку ведения дел на её современную высоту, были продуктом этого метода, являющегося в действительности не чем иным, как картезианским методом. Конечно, недостаточно знать лишь определение метода, чтобы быть уже в состоянии с выгодой им пользоваться. Кроме того, нужны ещё природные дарования, развивающиеся в процессе опыта.

Компетентность здесь означает достаточно глубокое знание предмета, к которому относятся изыскания. Даже самый образованный руководитель не может быть подлинно компетентным во всех тех разнообразных вопросах, какие возникают в связи с управлением крупным предприятием.

Поглощённые текущими делами и требующими безотлагательного решения серьёзными вопросами, руководители обычно не располагают временем, необходимым на изыскательную работу по введению улучшений.

Можно допустить, что у них есть воля удерживать предприятие на уровне современного прогресса и что предприятие даёт в их распоряжение все необходимые финансовые ресурсы. Такова та совокупность факторов, комбинированное действие которых должно вести в результате к открытию усовершенствований для тех или иных из многочисленных или специальных органов большого предприятия. Это действие должно продолжаться непрерывно на всех уровнях и во всех частях предприятия.

Стало быть, необходимо, чтобы глава (руководитель предприятия, отдела, мастерской) был наделён активной и упорной волей к улучшениям; необходимо также, чтобы он располагал необходимым кредитом для продолжения полезных изысканий. Но так как он не располагает достаточным временем и не имеет необходимой компетентности для производства изысканий, то ему нужна помощь главного штаба.

Например, в крупном горном и металлургическом предприятии главный штаб имеется налицо при главной дирекции — в виде специалистов-консультантов (металлурги, горняки, конструкторы, архитекторы, электрики, геологи, химики, юристы, счетоводы и так далее), из коих одни целиком заняты в предприятии, а другие уделяют работе в нём лишь часть своего времени; при местных дирекциях — в виде технических секретарей, специальных служащих, изыскательных бюро и лабораторий и так далее.

Большинство из бесчисленных усовершенствований, описанием которых наполняются страницы технических изданий, являются результатом именно тесного и непрерывного сотрудничества главного штаба и исполнительных групп.

4. Областные и местные дирекции

Группа учреждений, нуждающаяся в главной дирекции, составляет крупную промышленную единицу. Промышленная единица, как её обычно понимают, — это сельскохозяйственное, горное, фабричное или заводское предприятие с директором. Есть единицы небольшие, средние, крупные и очень крупные. В небольшой и средней единице директор обычно находится в сношениях со всеми заведующими отделами; в крупных фабриках часто главный инженер является посредником между директором и заведующими техническими службами.

Полномочия местного директора зависят одновременно от природы предприятия и от того разделения компетенции, которое имеет место между главной и местной дирекцией. Иногда эти полномочия граничат с полной автономией, иногда они довольно узки.

Необходимые качества и знания, естественно, зависят от характера этих полномочий; мы уже знаем по таблице № 1, что директор крупного промышленного учреждения должен быть прежде всего администратором, что он должен обладать в достаточно высокой степени технической «установкой» и что он должен быть в состоянии обеспечить действие четырёх других существенных функций. При большинстве местных дирекций мы находим штабы, включающие секретарей управления, технических секретарей, специалистов-консультантов, изыскательные бюро и лаборатории.

Система Тейлора:

Я пытался составить себе более или менее точное представление о системе организации, называемой системой Тейлора, о которой много говорят в последние годы. Это нелегко: для одних это — управление трудом рабочих, основанное на взыскательном и детальном изучении времени и движений; для других это — искусство резать металлы быстрорежущей сталью, способы учёта, форма вознаграждения и так далее. По всей вероятности, эта система зиждется до известной степени на том, и другом, и третьем; но мне кажется, это больше всего то, что сам Тейлор назвал «научной, или административной, организацией» и что он более пространно описал следующими словами в одном из своих последних трудов… Система организации, превозносимая Тейлором, для управления мастерскими в крупных машиностроительных предприятиях… опирается на две следующие идеи:

1. Необходимость подкрепить руководителей мастерских и мастеров учреждением главного штаба.
2. Отрицание принципа единства распорядительства.

Насколько первая мне кажется хорошей, настолько же вторая представляется ложной и опасной.

1.

Необходимость подкрепить руководителей мастерских и мастеров учреждением главного штаба. Лучше, чем кто бы-то ни было, Тейлор выявил сложность и трудность задачи, возлагаемой на руководителей крупных машиностроительных мастерских. Эти руководители могут должным образом выполнять свою миссию лишь при условии, что им будут помогать.

Чтобы достигнуть цели, Тейлор придумал и ввёл в практику такой процесс: к руководителю присоединяют различных специалистов, которые освобождают его от обязанности быть глубококомпетентным по каждой специальности и которые разгружают его от необходимости лично вмешиваться во многие мелочи, что отняло бы у него большую часть его времени. Это — роль главного штаба. Это колесо необходимо не только в машиностроительных мастерских — необходимость его ясно чувствуется и в отношении ремонтных мастерских крупных горных, металлургических и тому подобных предприятий; она ясна для разного рода мастерских. И до сих пор его вводили в разных формах, но редко когда удовлетворительно. Я полагаю, что Тейлор оказал большую услугу, привлёкши внимание к важному значению этого колеса и к способу его построения.

2.

Отрицание принципа единства распорядительства. Согласно Тейлору, следует оставить обычный тип организации, который он не без некоторого пренебрежения называет «военным типом организации», где рабочие получают приказания от одного человека — руководителя мастерской или мастера. «Однако, — продолжает он, — глубоко укоренилось убеждение, что истинная основа управления лежит в военном типе по правилу: «Одним рабочим не должны руководить два руководителя». Поэтому все управляющие, которые применяют в небольших размерах систему разделения обязанностей мастеров, считают нужным оправдываться и объяснять, будто бы у них упомянутое правило всё же остаётся в силе. Никогда ещё автор не встречал ни одного человека, за исключением служащих на реорганизованных им заводах, который прямо признал бы, что применяет новую систему потому, что она правильна».

Согласно собственным словам Тейлора, некоторые приверженцы принципа единства распорядительства не хотели отказаться от него даже по его настоянию. Что касается меня, то я не думаю, чтобы мастерская могла хорошо работать в случаях явного нарушения этого принципа. И тем не менее Тейлор с успехом управлял крупными предприятиями. Как объяснить это противоречие? Я предполагаю, что на практике Тейлор умел согласовать функционирование главного штаба с принципом единства распорядительства. Но это только предположение, правильность которого я не имею возможности проверить.

Ежедневно на работе, сверху донизу иерархии, приходится согласовывать функционирование главного штаба с принципом единства распорядительства. Для этого нужна известная сноровка. Тейлор, должно быть, был щедро ей наделён. Я полагаю, что опасно допускать распространение идеи, будто принцип единства распорядительства не имеет особого значения и его можно безнаказанно нарушать. Сохраним же бережно, до лучших времён, старый тип организации, где в почёте единство распорядительства. Притом же он прекрасно совмещается с рекомендуемым Тейлором усилением руководителей мастерских и мастеров.

Моё сдержанное отношение к научной, или административной, организации Тейлора не мешает мне восхищаться изобретателем быстрорежущей стали, творцом детальных и точных условий, регулирующих труд рабочего, энергичным и находчивым промышленником, который, сделав ряд открытий, не отступил ни перед какими усилиями и ни перед какими невзгодами, сопряжёнными с введением этих открытий в практику, — и с неутомимым публицистом, заставившим общество извлечь пользу из своих попыток и экспериментов. Будем надеяться, что пример великого американского инженера в этом отношении найдёт ряд подражателей среди наших соотечественников.

5. Служащие, или слагающие элементы социального организма

Продолжаю рассматривать, в качестве типа, крупное промышленное предприятие. Для этого вида предприятий требуется следующий ряд служащих: рабочие, мастера, руководители мастерских, руководители отделений, руководители служб, главные инженеры, директора, главные директора. Подобно тому как качество строительного материала влияет на форму и прочность здания, точно так же качество служащих влияет на форму и достоинства социального здания. Форма и пропорции социального организма зависят от квалификации наличного состава служащих; естественно, что на каждую должность надо подыскивать возможно лучшего служащего.

Попытаемся сначала выявить качества, которыми должны обладать руководители. В простейшем предприятии, где все операции выполняются одним лицом, управление и исполнение смешиваются между собой. В небольшом предприятии управление лежит на его главе, полностью несущем ответственность за выполнение этой функции, но в сфере исполнения с него уже снимается большое число операций.

По мере того как предприятие ширится, глава дела все более разгружается от исполнительских операций, а его роль по управлению становится более значительной и трудной. Рано или поздно роль эта оказывается непосильной для одного человека, как бы он ни был искусен и как бы ни была превосходна организация подчинённых служб. Тогда около директора появляются служащие, имеющие своей специальной задачей облегчать его личную миссию: секретари управления, технические секретари, специалисты-консультанты по различным вопросам, агенты связи и контроля, совещательные комиссии и так далее.

Для того чтобы определить, какими качествами должен обладать глава предприятия, необходимо внимательно вглядеться в ту роль, которую призван играть в управлении главный штаб. Идеальным главой был бы тот, кто, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных подлежащих вопросов, обладал бы ещё физической и умственной силой и трудоспособностью, достаточными для преодоления любых заданий по управлению в области сношений, распорядительства и контроля. Подобных руководителей можно встретить лишь в виде исключения в небольших предприятиях; их нельзя встретить в крупных, а тем более очень крупных предприятиях.

Не существует человека, который мог бы с одинаковым знанием разбираться во всех вопросах, связанных с функционированием крупного предприятия; немыслим случай, когда у одного человека хватило бы сил и времени на выполнение множества обязанностей по большому управлению. Следовательно, неизбежно обращение к помощи главного штаба. Там имеется запас и физических и умственных сил, и компетентности и времени, из которого глава может брать, что ему понадобится. Работу главного штаба можно разбить на четыре группы:

1. Разнообразное содействие главе предприятия в его текущих делах по переписке, приёмам, изучению, разработке поступивших дел и так далее.
2. Связь и контроль.
3. Изучение предстоящих возможностей, разработка и согласование программ.
4. Поиски улучшений.

Все эти дела составляют принадлежность управления. Интерес предприятия требует, чтобы они выполнялись. Их должен реализовать глава предприятия — сам или при помощи главного штаба.

Две первые группы работ главного штаба выполняются обычно удовлетворительно; но подготовка дальнейшего развития дела и поиски улучшений — два очень важных фактора успеха — часто бывают в плачевном забвении. Ещё недостаточно вошло в привычку смотреть на главный штаб как на орган мысли, изучения, наблюдения, основная функция которого — подготовка будущего и поиски возможных улучшений под давлением воли главы. Для того чтобы главный штаб мог оправдать своё назначение в этой части, необходимо, чтобы он был освобождён от всякой ответственности по текущей работе служб.

Ни одна часть социального организма не требует от главы предприятия большей степени внимания, обдумывания, опыта, власти и чувства меры, чем именно эта часть. Это — служба, которую он должен организовать исключительно лишь в интересах предприятия и которая имеет видимость личного секретариата, поскольку на её долю выпадает выполнение того, чего недостаёт персонально у руководителя. Здесь легко возможны злоупотребления, и на этот орган всегда направлены критические взоры. Вот почему, может быть, от него не требуют всех тех услуг, какие он мог бы оказать.

Руководители крупных предприятий. Итак, при исследовании вопроса, какими качествами должен обладать руководитель предприятия, необходимо учитывать одновременно как полномочия и ответственность, перелагаемые им на руководителей служб, так и содействие, оказываемое ему главным штабом.

Мы уже установили в другом месте, что главные признаки хорошего управления — это почти исключительно признаки административного порядка. В самом деле, можно допустить, что если предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль эффективно проявляются во всех частях предприятия, то все функции выполняются должным образом и ход предприятия удовлетворителен. Отсюда мы можем заключить, что первое условие, которому должен удовлетворять глава крупного предприятия, — это быть хорошим администратором.

Но его административная установка не освобождает его от обязанности принимать решения и по важным техническим, коммерческим, финансовым и иным вопросам. Он не может быть компетентным во всех вещах и, следовательно, должен основывать значительное число своих решений на учёте мнения руководителей служб и главного штаба. Но совершенно недопустима некомпетентность главы предприятия в характерной для предприятия специальной профессии: технической — в промышленности, коммерческой — в торговле, политической — в государственном деле, военной — в армии, медицинской — в больнице, педагогической — в школе и так далее.

Бесспорно хорошо, когда он может со знанием дела высказывать свои суждения по наиболее важным и наиболее часто встречающимся вопросам в данном предприятии. Отсюда следует, что второе условие, предъявляемое к главе крупного предприятия, — это требование, чтобы он обладал достаточно большой компетентностью в характерной для данного предприятия специальной функции.

От главы предприятия не требуют той же степени компетентности в прочих существенных функциях, потому что есть предел могуществу человеческих способностей. Ограничиваются лишь пожеланием, чтобы в отношении второстепенных функций предприятия он обладал общими понятиями, достаточными для того, чтобы, опираясь на мнения руководителей служб и главного штаба, принимать ясные решения по всевозможным вопросам.

Резюмируя, перечислим ещё раз, какими качествами и знаниями мы желали бы видеть наделёнными руководителей крупных предприятий:

1. Здоровье и физическая выносливость.
2. Ум и умственная работоспособность.
3. Нравственные качества: сознательная, твёрдая, упорная воля; активность, энергия и, в известных случаях, отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.
4. Значительный круг общих познаний.
5. Административная установка.
   • Предвидение. Умение разрабатывать и организовывать разработку программы действия.
   • Организация. В особенности умение строить социальный организм.
   • Распорядительство. Искусство управлять людьми.
   • Координирование. Согласование действий, слияние усилий.
   • Контроль.
6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям.
7. Возможна более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии.

Очень замечательно, что из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий. Общими элементами являются: здоровье, физическая сила, ум, нравственные качества, универсальность знаний, знакомство со всеми существенными функциями и значительная административная установка.

Руководители в промышленном, торговом, политическом, военном и тому подобных предприятиях — одного и того же иерархического уровня, сходны между собой по шести первым группам качеств и разнятся лишь по тому профессиональному качеству, которое специфически характерно для их предприятий.

И именно выдающейся степенью этой профессиональной установки чаще всего вначале обращали на себя внимание люди, ставшие впоследствии крупными руководителями: специальное мастерство выдвинуло их вперёд остальных, а затем уж их общие качества привели их в первые ряды. Случается, что профессиональный успех затушевывает общие качества: продолжают видеть в крупном промышленнике лишь выдающегося техника или ловкого негоцианта, в руководителю государства — только счастливого генерала или красноречивого парламентского деятеля. Однако самой блестящей специальной установки недостаточно для того, чтобы стать совершенным руководителем крупного предприятия. Для того чтобы стать совершенным руководителем, надо обладать в высокой степени всеми вышеперечисленными качествами и знаниями. Люди, близкие к такому совершенству, очень редки; приходится мириться с меньшим, даже с пробелами. В какой мере?

Отсутствие здоровья может свести на нет все прочие качества, вместе взятые. Точно так же — ослабление умственных способностей. Возможно в широкой мере, при посредстве руководителей служб и главного штаба, выполнение недостатка функциональных познаний, даже тех, которые касаются специфически характерной для данного предприятия профессиональной функции; но ничто не может компенсировать административной бесталанности. Самое небольшое несовершенство моральной природы крупного руководителя может иметь очень тяжкие последствия. Иерархическая высота — то же, что длина плеча рычага: больше плечо — больше мощь; достоинства и недостатки имеют в сто раз большее значение у руководителя с семью или восемью нашивками, чем у мастера.

6. Руководители средних и небольших предприятий

Между качествами и знаниями, которыми должен обладать глава крупного предприятия, даже государства, и качествами и знаниями, которыми должен обладать ремесленник, являющийся и главой и единственным служащим своего небольшого промышленного или торгового предприятия, — разница лишь в степени. Квалификацию крупных и едва заметных руководителей составляют элементы одной и той же природы, но разной интенсивности.

Для главы очень крупного предприятия административная установка является не только наиболее важной из всех, но по степени важности превосходит значение всех остальных установок, вместе взятых. Тем не менее полное отсутствие одной из второстепенных установок было бы для него серьёзным недостатком. Правда, ослабить его он может при посредстве главного штаба.

Для главы простейшего предприятия наиболее важной установкой является установка техническая, то есть установка характерной для предприятия профессии. Но коммерческая и финансовая установки имеют для него большую относительную важность, чем для главы крупного предприятия.

Бросим беглый взгляд на различные элементы, входящие в квалификацию управляющих и служащих предприятий, и на те соотношения, в которых они входят в эту квалификацию.

Элементы квалификации руководителей и служащих предприятий

1. Здоровье и физическая выносливость

Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и заканчивая крупным руководителем. Большая или меньшая физическая выносливость — в зависимости от функции — также должна быть у всех.

2. Ум и умственная работоспособность

Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать. Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой.

Ум и умственная работоспособность тем более необходимы, чем более многочисленных, обширных и сложных операций требует функция. Крупный руководитель должен отличаться широтой взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени требуют функции мастера и ещё в меньшей — функции рабочего. Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умственной работоспособности.

3. Нравственные качества

Словом характер часто обозначают некоторые нравственные качества, как-то: энергию, стойкость, честность, инициативность; я избегаю пользоваться этим термином ввиду его неточности.

От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества ответственности, то их значение растёт вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных руководителей.

4. Общий запас знаний

Общая умственная разносторонность определяется объёмом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшие затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причём по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим, кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить своё общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация. Каждой функции соответствует определённая степень общей образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем и важностью функции.

5. Административные познания

Эти познания относятся к предвидению, организации, распорядительству, координированию и контролю. Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служащих высокого ранга и в особенности у управляющих большими предприятиями. В школе они не преподаются; следовательно, им приходится учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит, нет ничего удивительного в том, что административное образование обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что настало время систематизировать данные опыта и предложить общеприемлемую доктрину.

6. Осведомлённость в сфере прочих функций

Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской, высшим служащим вплоть до директора промышленного предприятия, мы констатируем, что число специальностей или ремёсел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремёсел; руководитель мастерской — на восемь — десять; инженер — на ещё большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и с коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.

Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем каждый из его рабочих — в своей специальности; что руководитель мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров — в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее компетентен, чем руководитель мастерской в своей области. Что касается директора, то он не может претендовать на большую осведомлённость, чем руководители служб в их соответственных специальностях, но должен иметь ясное представление обо всех службах. Число знаний растёт вместе с числом ступеней служебной лестницы.

Набор персонала

Набор персонала сводится к заботам об обеспечении состава социального организма необходимыми служащими. Эта операция относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий; сна имеет большое влияние на всю судьбу предприятия. Последствия неудачного выбора находятся в прямом соответствии с рангом служащего: обычно они незначительны, когда мы имеем дело с рядовыми рабочими, и всегда серьёзны, когда дело касается высших служащих.

Трудность выбора растёт вместе с уровнем иерархического положения служащего: нескольких дней, иногда нескольких часов бывает достаточно, для того чтобы оценить пригодность рабочего; для распознания же пригодности мастера нужны недели или даже месяцы; наконец, иногда проходят годы, прежде чем удаётся точно фиксировать квалификацию руководителя крупного предприятия. Стало быть, в высокой степени желательно не допускать ошибок в выборе крупных руководителей.

Вопрос о рекрутировании персонала очень занимает разного рода предприятия, в особенности же крупные. Наиболее важным делом собрания акционеров является избрание правления; наиболее важной заботой правления является формирование главного управления; одной из наиболее серьёзных забот исполнительной власти является подбор служащих на всех ступенях иерархии.

Дискуссия, организованная несколько лет тому назад французским Комитетом железоделательной промышленности, показала, какое большое значение придаёт промышленный мир и общественность надлежащему подбору высших служащих в промышленности.

Председатель этого комитета писал в открытом письме, адресованном министру общественных работ: «Число людей, предназначенных — в силу ясности и широты ума, правильности и глубины суждений — к управлению крупными делами, к созданию новых и удержанию Франции на той командной высоте прогресса наук, искусств и промышленности, на которую её вознес, несмотря на скудость её природных богатств, её светлый гений, — за последние годы особенно уменьшилось… Наши молодые инженеры в большинстве случаев неспособны с успехом применять приобретённые ими технические знания; они не умеют излагать своих идей в ясных докладах, хорошо составленных и средактированных таким образом, чтобы можно было отчётливо уяснить себе результаты их изысканий или же те заключения, к которым они пришли в своих наблюдениях…» Это плачевное положение председатель комитета приписывает, по крайней мере в большинстве случаев, новому направлению среднего общего образования с 1902 года.

Что люди, способные управлять крупными предприятиями, редки и что многие инженеры не умеют составлять грамотных докладов, — это бесспорно, и этот факт достаточно серьёзен, для того чтобы стоило с упорством заняться отысканием его причин и средств к их устранению. По моему мнению, эти причины лежат не в программах среднего образования, но в промышленной концентрации и в современной точке зрения на высшее техническое образование и методы его осуществления.

Управление крупными предприятиями всегда представляло очень большие трудности; для того чтобы дать себе в них отчёт, достаточно бросить беглый взгляд на те столь же многочисленные, как и разнообразные задачи, которые возлагаются на большого руководителя предприятия. Эти трудности присущи самой природе вещей и существовали во все времена. Но вот что не всегда существовало — это современное развитие индустрии и промышленная концентрация, значительно увеличивающая относительную часть крупных предприятий и тем самым недостаток крупных руководителей.

Ставя одно крупное предприятие на место некоторого числа небольших и средних, промышленная концентрация вызывает различные последствия, ведущие к одному и тому же конечному результату:

1. Порождая крупные организмы, она создаёт нужду в людях более крупного масштаба, чем прежде.
2. Создавая нужду в высококвалифицированных деятелях, она в то же самое время выводит из строя большое число предприятий, которые могли бы быть школами ученичества для директоров.
3. В средних предприятиях заведующие различными службами силою вещей бывают принуждены в известной степени отвлекаться в область смежных служб. В крупных же предприятиях каждая служба достаточно важна для того, чтобы целиком поглотить ум и время заведующего и позволить ему тем самым достигнуть высокой специализации — его конечной карьеры. Вот ещё одна группа ценных людей, не дающая пополнений штата директоров.

Итак, несомненно, что промышленная концентрация увеличивает нужду в крупных руководителях и в то же время делает более затруднительным их формирование. По моему мнению, высшее техническое образование могло бы быть более рационально поставлено для удовлетворения нужд промышленности, чем это имеет место ныне.

Формирование служащих предприятий

Вопрос о том, в какой пропорции и какими качествами и знаниями должны обладать те или иные категории служащих предприятий, — это вопрос меры, тем более тонкий, чем выше и сложнее должность. Каждый случай требует особого рассмотрения. Тем не менее, какова бы ни была трудность выбора служащих, она, вероятно, не так велика, как трудность создания новых их кадров. Хороший служащий — технический, коммерческий, административный и так далее — не является самопроизвольным продуктом природы; для того чтобы он появился, его нужно создать, и это дело бывает следствием неустанных усилий семьи, школы, мастерской и государства.

Вопрос о формировании (создании) служащих живо занимает предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные… Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходны между собой. То, что я скажу далее о формировании кадров служащих для горной и металлургической промышленности Франции, применимо в значительной мере и к формированию служащих всех иных видов промышленных предприятий.

3. Распорядительство

Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства. Эта миссия распределяется между несколькими руководителями предприятия, причём каждый берёт на себя определённую обязанность и несёт ответственность за её выполнение. Для каждого руководителя целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчинённых ему служащих в круг интересов предприятия.

Искусство распоряжаться основывается на некоторых личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.

Во всех областях — в промышленности, в армии, в политике и прочем командование крупными единицами требует наличия редких качеств. Я намечу здесь несколько правил, которые будут иметь целью облегчить распорядительство. Руководитель, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.
6. Устраивать совещания со своими главными сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий.
7. Не загружать своё внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.

1. Глубокое знание персонала

Когда речь идёт о крупной промышленной единице, которая насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым способом конструирования социального организма. Каков бы ни был иерархический уровень руководителя, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только руководитель Н1 (мастер или т ому подобное) имеет в своём непосредственном распоряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая операция проста.

Итак, руководителю не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчинённых и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень доверия он может к каждому из них питать. Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше посты подчинённых и чем более их обязанности удаляют их друг от друга, делая общение между ними и руководителем редким. Это часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно также невозможно при текучести состава высшего персонала.

Что касается подчинённых непосредственных, то есть всех тех, которые, ступень за ступенью, спускаются до основания той пирамиды, верхушкой которой является руководитель, и на которых его влияние распространяется лишь через посредников, то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их становится слабее, по мере того как их количество возрастает. Это, однако, абсолютно не мешает личному воздействию, выражающемуся в подавании примера…

2. Устранение неспособных

Для того чтобы предприятие могло всё время хорошо функционировать, руководитель должен удалять либо предлагать удаление всякого служащего, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности. Это настоятельный долг, всегда суровый, часто тяжёлый.

Возьмём, к примеру, старого служащего, занимающего высокий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных услуг предприятию, и представим себе случай, когда его способности ослабели настолько, что он сам, не отдавая себе в том отчёта, начинает тормозить правильный ход предприятия.

Устранение его становится необходимостью. Но кто может быть судьёй в таком деле? Кто обязан точно уловить момент, когда осуществление этой задачи становится неизбежным? Только руководитель один это должен сделать, не боясь, чтобы какое-нибудь правило или принцип могли стать выше его авторитета. Воспоминание об оказанных услугах, личная привязанность, некоторые угрызения совести внушают мысль отложить на время проведение меры, которая должна глубоко поразить и опечалить преданного и уважаемого сотрудника; но общие интересы, которые руководитель легко себе представляет и за которые несёт ответственность, заставляют его действовать без промедления. Долг продиктован; его надо выполнить искусно и смело; это не по плечу первому встречному.

Ампутация одного из членов социального организма задевает, конечно, последний в целом, в особенности если удаляемый член — важный. Спокойствие каждого из служащих было бы поколеблено, его доверие к будущему, а значит, и его усердие уменьшились бы, если бы у него не было уверенности в том, что операция была необходимой и справедливой. И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях предприятие предусматривает денежные компенсации, почётные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять служащему некоторую активность.

Доброжелательный и искусный руководитель умеет находить способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела, нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он находит способ вселить в среду всех остальных членов социального организма полное спокойствие за их будущность. Этот пример доказывает, что устранение неспособных служащих вызывает к деятельности самые высокие моральные качества руководителя, и в особенности известное гражданское мужество, которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть.

3. Глубокое знание договоров, существующих между предприятием и служащими

Служащие связаны с предприятием посредством договоров. Руководитель должен следить за выполнением последних. Это налагает на него двойную роль: с одной стороны, ему приходится защищать интересы предприятия против его служащих, с другой — интересы служащих против хозяина.

Предприятие подвержено многочисленным нападкам, обусловленным порой желанием добиться повышения заработной платы либо уменьшения рабочего дня, порой же просто леностью, тщеславием и другими человеческими страстями и слабостями. Среди этих нападок наиболее угрожающими являются те, которые исходят от своего руководителя, если он забывает, что одни лишь интересы предприятия должны руководить его поведением, что он должен тщательно избегать всего, что похоже на пристрастие, когда дело идёт о его семье, его товарищах или друзьях. Чтобы хорошо исполнить эту первую часть своей роли, руководителю необходимы неподкупность, такт и энергия.

Чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, руководитель должен обладать достаточно хорошим знанием договоров, высокоразвитым чувством долга и справедливости. Но внимательного и вдумчивого соблюдения договоров ещё недостаточно. Всегда наступает минута, когда они уже перестают соответствовать экономическим или социальным условиям; под страхом того, чтобы не вызвать какой-нибудь грозный конфликт, необходимо считаться с ходом жизни.

Положение руководителя предприятия более чем благоприятно для того, чтобы у него была полная возможность соблюдать договоры, а также советовать либо — если он на то имеет право — самому вносить в них те изменения, необходимость которых диктуют время или обстоятельства.

4. Хороший пример, подаваемый руководителем

Известно, что каждый руководитель властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.

Иному руководителю удаётся достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удаётся. Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример. Если руководитель подаёт пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удаётся заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он даёт иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом. Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего руководителя.

5. Периодические обзоры социального состава предприятия

Было бы весьма большой неосторожностью не делать периодических осмотров всех частей машины, в особенности сложной машины Это значило бы подвергать себя опасности плохой производительности, несчастных случаев и даже катастроф. Ежедневное наблюдение, всегда немного поверхностное, не является достаточной гарантией от этой опасности.

Не менее велика необходимость периодических осмотров административной машины, но, к сожалению, они несравненно менее приняты. К тому существуют многочисленные основания. Во-первых, ещё недостаточно ясно себе представляют тот образец, которому следует подражать. В то время как очень хорошо известно, какой должна быть часть машины в хорошем состоянии, точными сведениями о том, как должен быть построен аппарат определённого дела, обычно никто не обладает. Все привыкли к существованию разнообразных и многочисленных воззрений на этот предмет, и никому не кажется ясной необходимость произвести какое-либо изменение в этом. Затем всё то, что относится к персоналу, требует обычно больше времени, больше навыка, больше нравственной энергии, нежели материальные дела. Поэтому полезно иметь правило, которое требовало бы также периодических обследований социального состава.

Следующее правило удовлетворяет этому назначению: «Каждый год, в связи с выработкой годичной программы, должен быть произведён подробный обзор социального состава — при помощи синоптических таблиц». Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчинённых каждому из них. Это — как бы род фотографии кадра руководящего персонала в какой-либо данный момент. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части.

Они очень ценны для периодических осмотров. Не менее ценными бывают они и в течение текущей работы, для того чтобы избегнуть разных организационных недочётов, часто являющихся следствием быстрых перемен в социальной части. Эти недочёты, которые очень трудно бывает заметить в описании, бросаются в глаза на таблице. Таблицы — как бы лекала, которые не дают уклониться от должной формы. Они оказывают ещё большие услуги и с точки зрения принципов единства распорядительства. Известно, что многоначалие — источник множества конфликтов. Между тем это зло часто устанавливается среди персонала благодаря разным мелким недочётам организации, которые таблицы вскрывают и позволяют избегать.

Синоптические таблицы служащих, всегда пополняемые последними данными, составляют необходимую принадлежность вспомогательных приспособлений, которыми обязательно пользуется каждый глава единицы, в особенности крупной единицы.

6. Совещания и доклады

На совещании, где собираются главные и непосредственные сотрудники директора, последний может представить программу, выслушать мнение каждого, принять решение, убедиться в том, что его распоряжения поняты и каждый знает ту роль, которую ему следует выполнять при их осуществлении, — и всё это в десять раз скорее, чем это было бы сделано без посредства совещания.

Можно даже утверждать, что если эти сотрудники в свою очередь являются крупными руководителями служб, не находящимися в постоянном контакте между собой и с директором, как это часто бывает в очень больших предприятиях, то не представляется возможным даже ценой большой затраты времени и труда достигнуть без совещаний всей твёрдости и силы управления.

Директор должен знать всё, что происходит, — в маленьком предприятии непосредственно, в большом — через посредство сотрудников. Устные и письменные доклады являются теми дополнительными средствами надзора и контроля, которыми он должен уметь пользоваться.

7. Не отвлекать внимания к мелочам

Большим недостатком руководителя крупного предприятия бывает растрата времени на разные мелочи, которые могут быть так же хорошо, если не лучше, выполнены подчинёнными, в то время как важные вопросы ждут своего решения, потому что он не может удосужиться заняться ими. Некоторые думают, что они приносят большую пользу, выполняя лично самые ничтожные вещи; другие не способны освоиться с мыслью, что дело может быть хорошо сделано без их вмешательства, и когда им приходится почему-либо отлучиться, они не решаются никому передать исполнение текущих дел.

Не придавая никакого значения мнению тех, кто думает, что крупный руководитель обязан быть всегда страшно занят, настоящий крупный руководитель должен всегда стремиться выкроить себе достаточно свободного времени для размышлений и действий, так или иначе связанных с изучением, направлением и контролем хода дела. Он должен перегружать на своих подчинённых и главный штаб всякое дело, которое он, строго говоря, не обязан выполнять сам. Ведь ему никогда не хватит ни времени, ни сил на рассмотрение всех привлекающих его внимание вопросов.

Не загружать себя мелочами — это не значит не обращать внимания на мелочи. Руководитель должен знать все, но он не может ни всего видеть, ни всего сделать. Недопустимо, чтобы отвлечение внимания к мелочам имело следствием упущения в более важных вопросах. Все это обеспечивается хорошей организацией.

8. Уметь добиться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу

Руководитель может много содействовать единению персонала, устраняя те зачатки розни, которые могли бы быть порождаемы дуализмом распорядительства, плохим определением компетенции, незаслуженными упрёками и так далее.

Он может развивать инициативу своих подчинённых, предоставляя им максимальную возможность деятельности, какая только совместима с их положением и установкой, — даже ценой некоторых ошибок, серьёзность которых, впрочем, он может умерить внимательным надзором. Исподволь руководя ими, не становясь на их место, поощряя их кстати высказанной похвалой, поступаясь иногда ради дела своим самолюбием, он может довольно быстро превратить способных людей в отборных служащих.

Заботясь о том, чтобы то же самое делалось на всех ступенях иерархии, он может довольно быстро улучшить весь состав персонала и принести, таким образом, большую пользу предприятию. Наоборот, невнимательное и пренебрежительное отношение к служащему, отклонение или бесконечное откладывание со дня на день всякого предложения рано или поздно иссушат источник инициативы и преданности. Не требуется очень длительного времени для того, чтобы, при посредстве искусного или неумелого управления, изменить в хорошую или дурную сторону наклонности персонала.

Много ещё других советов можно было бы или можно будет присоединить к уже высказанным. Всё это — самим опытом подсказываемые средства облегчения задачи руководителя. Не следует, однако, забывать, что и самый лучший инструмент ничего не значит без мастерского владения им.

4. Координирование

Координировать — это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

1. Это значит — придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надёжно и экономно выполнять свои функции.
2. Это значит — учитывать в отношении каждой операции — технической, коммерческой, финансовой и так далее — те обязательства и следствия, которые она влечёт за собой для всех других операций предприятия.
3. Это значит — соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.
4. Это значит — строить свой дом не слишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления — к угрожающей опасности.
5. Это значит — выдвигать на первый план существенное и на второй — второстепенное.

Словом, все это значит — придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели. В хорошо координированном предприятии мы можем заметить следующее:

1. Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить; служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование; финансовая служба снабжает необходимыми средствами; страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надёжно.
2. В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.
3. Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами. Такой результат требует интеллигентного, опытного и деятельного управления. Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются, потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следующие примеры явной некоординированности:
   • Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.
   • В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.
   • Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является — прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.
   • В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.
   • Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу. Подобное, губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия последнего. Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма. Одно из лучших средств держать персонал постоянно начеку и облегчить ему выполнение обязанностей — это совещания руководителей служб.

Еженедельные совещания руководителей служб

Совещания руководителей служб имеют целью осведомить правление о ходе дела, уточнить характер содействия, которое должно быть оказано друг другу различными службами, и, пользуясь присутствием руководителей, разрешить различные вопросы, имеющие общий интерес.

Задача этих совещаний — не разработка программы действия предприятия, а облегчение осуществления этой программы по мере развития событий. Каждое совещание простирает своё действие лишь на короткий период — обычно неделю, — на протяжении которого требуется обеспечить согласованность действий и слияние усилий.

Вот, в качестве образца, практика этого рода в различных учреждениях большого горного и металлургического предприятия, результаты которой были блестящи. В каждом учреждении — руднике или заводе — все руководители служб собираются раз в неделю, в определённый день и час, под председательством директора. Каждый руководитель службы докладывает о ходе дел у себя, о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предполагаемых им мероприятиях. Директор опрашивает мнения всех по возникающим или вносимым им вопросам. После обсуждения принимается решения. Понятно, что ни один из вопросов не выпадает из порядка дня вследствие простой забывчивости. Протокол каждого заседания записывается и читается в начале следующего. Обычно этот протокол ведётся секретарём не из числа руководителей. Заседание всегда происходит в одно и то же время, даже в тех случаях, когда на нём не может присутствовать директор. В таком случае его заменяет заранее назначенный заместитель. На совещания приглашаются заведующие производством или эксплуатацией, снабжением, сбытом, материальной частью, новыми сооружениями и так далее.

Благодаря собранию этих компетентных лиц директор может придать рассмотрению каждого вопроса широту, точность и быстроту в такой степени, какой иным способом нельзя было бы достигнуть. В короткий промежуток времени — примерно час — директор получает информацию об общем ходе дел; он может принять решения, интересующие одновременно несколько служб, и точнее указать то содействие, которое различные службы должны оказать друг другу. Каждый из руководителей служб возвращается к себе, зная, что ему предстоит делать, и помня, что через неделю ему придётся дать отчёт о том, что он сделал.

Такая связь частей не могла бы быть достигнута без совещаний, хотя бы на создание её было употреблено вдесятеро больше времени и усилий. Директор обыкновенно также должен заботиться об этом ценнейшем орудии управления. Он подготовляет совещания, заранее намечая вопросы, которые будут обсуждаться, а также наблюдает за редакцией протокола. Он старается, чтобы дискуссия оставалась неизменно в пределах вежливости и была интересной для всех. Хорошо проведённое совещание всегда полезно. Но нужен известный талант, при отсутствии которого оно может стать скучным, бесцветным и однообразным. При прочих равных условиях, директор, умеющий хорошо проводить совещания, стоит значительно выше такого, который этого делать не умеет.

Опыт показал мне, что одного совещания по координированию в неделю бывает достаточно в горнозаводских и металлургических предприятиях, на которых занято от нескольких сот до нескольких тысяч человек. Наблюдение привело меня к убеждению, что также достаточно еженедельного совещания по координированию во всякого рода предприятиях, имеющих персонал того же значения, что и в сейчас упомянутых. Я думаю, что еженедельное совещание руководителей служб следует рекомендовать — в целях координации — самым крупным единицам, министерствам и самому правительству.

Агенты связи

Но для того чтобы совещание состоялось, необходимо, чтобы никакие препятствия, вроде дальности расстояния и прочего, не могли помешать собранию руководителей служб. Если, однако, это всё же трудноосуществимо, то приходится устраивать совещания реже; если же и это невозможно — заменить совещания связью через агентов. Лучшим агентом связи был бы директор, посещающий последовательно всех руководителей служб; но обязанности не позволяют ему обычно делать такие поездки.

Значит, надо обратиться к другим агентам; смотря по обстоятельствам, это будут люди высокой квалификации или обыкновенные служащие. Агенты связи обычно входят в состав главного штаба, о назначении и функциях которого мы уже говорили. В очень крупном предприятии, состоящем из различных более или менее отдалённых друг от друга учреждений, координирование обеспечивается комбинированной деятельностью главной дирекции, пекущейся о целом, и местных директоров, заботящихся о процветании своих частей. Здесь также — может быть, даже больше, чем в однородном предприятии, — важно пользоваться той силой, какую приносят с собой совещания.

Чтобы установить гармонию между различными частями материального и социального организма очень крупного предприятия, между его мощностью технической, мощностью коммерческой и мощностью финансовой, между его различными операциями, нужна не только хорошая программа и хорошая организация, но и координация всех моментов. Необходимо непрерывно поддерживать равновесие находящихся в действии сил; избегать того, чтобы общий ход не был нечаянно нарушен каким-нибудь мероприятием в том или ином отдельном пункте.

Нет лучшего, чем совещания, способа обеспечения единства направления и слияния усилий, вовлечения в постоянное сотрудничество различных руководителей служб, призванных к достижению общей цели. Непроницаемые перегородки исчезают, когда всем руководителям служб приходится высказаться и достигнуть согласия в присутствии высшей власти.

Совещание руководителей служб — то же для координирования, что программа действия для предвидения и что синоптические таблицы для социальной организации, то есть характерный признак и существенное средство. Если признак отсутствует, вероятно, что функции выполняются плохо. Наличие же признака не является абсолютной гарантией хорошего функционирования, необходимо ещё, чтобы руководитель умел хорошо пользоваться средством. Искусство пользоваться всеми этими средствами, этими инструментами управления, — одно из обязательных качеств администратора.

5. Контроль

Контроль в предприятии состоит в проверке — все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является — отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения. Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

1. С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и так далее.
2. С коммерческой точки зрения необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и так далее.
3. С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и так далее.
4. С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и так далее.
5. Со страховой точки зрения необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.
6. Наконец, с учётной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.

Все эти операции относятся к области надзора, поскольку они могут быть проведены главой предприятия и его сотрудниками разных рангов. Например, в металлургическом предприятии вся поступающая руда принимается технической частью; выработанный продукт подлежит контролю части коммерческой прежде, нежели он поступит в продажу. Каждая часть наблюдает за своими служащими. Высшая власть наблюдает за всем и всеми.

Но в случаях, когда некоторые контрольные операции становятся слишком многочисленными либо слишком сложными или расширяются настолько, что не могут выполняться обычными служащими различных частей, тогда необходимо прибегнуть к назначению специальных лиц, которые получают названия контролёров или инспекторов.

Трактуя специально вопросы управления, я не стану здесь останавливаться на контроле, имеющем место при взаимоотношениях двух различных предприятий, который, относясь обычно исключительно к торговым операциям, входит в компетенцию коммерческой части; я имею в виду внутренний контроль — тот, назначение которого — содействовать успешному ходу каждой части в отдельности и всего предприятия в целом. Для того чтобы контроль был действительным, нужно, чтобы он был проведён вовремя и сопровождался санкцией. Вполне ясно, что если заключения контроля, даже весьма дельного, последуют слишком поздно, для того чтобы оказалось возможным их использовать, то самый контроль окажется бесполезной операцией. Не менее ясно также, что контроль бесполезен, если вытекающие из него практические заключения кладутся просто под сукно. Обеих этих ошибок не должно допускать хорошее управление.

Другая опасность, которой следует избегать, — это присвоение себе контролем распорядительской и исполнительной функций в службах, Здесь получается двойственность управления — и в самой тяжёлой форме: с одной стороны, контроль, безответственный и вместе с тем обладающий полной возможностью вредить в самых неограниченных размерах; с другой — исполнительная часть, располагающая лишь самыми слабыми средствами защиты против недоброжелательного контроля.

Стремление контроля к захвату не присвоенных ему функций в особенности наблюдается в очень крупных предприятиях, где оно может иметь весьма тяжёлые последствия. Чтобы с этим бороться, необходимо сначала возможно точнее определить компетенцию контроля, точно указав те границы, за которые она не должна простираться; затем необходимо, чтобы главный руководитель наблюдал за тем, как контроль осуществляет свою власть. Зная цель и условия, в которых должен действовать контроль, мы можем заключить из этого, что хороший контролёр должен быть сведущим и беспристрастным. Необходимость осведомлённости контролёра не нуждается в доказательстве; чтобы судить о качестве предмета, о значении какого-либо процесса производства, о ясности записей или методе распорядительства, необходимо, очевидно, иметь для каждого отдельного случая соответствующие познания.

Беспристрастие основывается на нравственной прямоте и на полнейшей независимости контролёра от контролируемого. Контроль сомнителен, если контролёр хоть в какой-либо степени зависит от контролируемого и даже если между этими двумя сторонами существуют сколько-нибудь близкие отношения — в смысле родства, дружбы или деловых интересов. Таковы главные условия, которым должен удовлетворять контролёр; они заключают в себе пункты: компетентность, сознание долга, независимость от контролируемого, способность суждения и такт.

Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления; он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Он может распространять своё действие повсюду; зависит от управления, чтобы его работа была плодотворной. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.

Хорошо бы уметь всегда, по поводу любой операции, ответить на вопрос: «Как здесь осуществить контроль?» Приложимый ко всевозможным операциям и к служащим всех рангов, контроль проводится тысячами различных способов. Как и остальные элементы управления — предвидение, организация, распорядительство и координирование, — он требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства.