Игорь Николаевич Дроздов:
Управление развитием организации.
Глава 7. Организационная культура как ключевая составляющая изменений в организации

7.1. Понятие организационной культуры

В ходе планирования и осуществления изменений реорганизаторы могут обнаружить, что им противостоит скрытая сила, которая пронизывает поведение людей и влияет на их позицию по многим вопросам больше, чем любые логические аргументы. Если дело обстоит так, то вполне вероятно, что наблюдаемое поведение — проявление власти «культуры», которая во многом регулирует жизнедеятельность человеческих сообществ, и, в частности, людей, взаимодействующих в рамках отдельных организаций.

«Культуру» обычно определяют как систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определённой группе людей. Ценности и убеждения, которые составляют культуру, вырабатываются на протяжении ряда поколений, передаются из поколения в поколение и обычно приобретаются подсознательно в начальный период жизни — в семье, школе, через религиозное воспитание, на работе и при общении с другими членами данного сообщества.

Культура уходит корнями в основные условия жизни человека, включая материальные условия, естественную окружающую среду, климат и способы зарабатывать себе на жизнь, а также исторический опыт человеческих сообществ, включающий взаимодействие с другими странами и культурами.

Культура — это коллективное бессознательное, которое отличает членов одной группы людей от другой группы. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей. Люди создают её как механизм, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества (группы) при взаимодействии с другими сообществами (группами). Культуры обычно имеют глубокие корни, и поэтому менять их нелегко.

Хотя культура присутствует во всём и её влияние на функционирование организаций и всего общества сильно, проблема в том, что её трудно определить и понять. Формулировки обычно очень размыты. Культуру нельзя точно описать, и она включает также табу: ценности, которые люди уважают, но о которых обычно не говорят или не любят говорить. Отдельные лица и целые сообщества могут не осознавать своей культуры, так как не изучали её как структурированный предмет или технические навыки и умения.

Идея организационной культуры также носит достаточно абстрактный характер, однако, она окружает все и влияет на всё, что происходит в организации.

В широком смысле под «организационной культурой» можно понимать совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

В более узком смысле «организационная культура» — это уникальный комплекс норм, ценностей, отношений, привычек, форм поведения, традиций и ритуалов, знаний и символов, разделяемых большинством членов организации.

Организационная культура — это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений. Чаще всего организационная культура начинается как история некоторого круга лиц, которые начинали эту организацию. Это история организации, где были какие-то успехи, ставшие некими правилами этой организации, часто даже неосознанными. В сущности, организационная культура, как и всякая культура, не осознается, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают. Это, в частности, проявляется в том, что в организациях вырабатывается свой особый словарь, разнообразные символы и ритуалы, которые сотрудники должны использовать и уважать, если не хотят, чтобы их не считали чужаками.

Все существующие организации уникальны: каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Организационную культуру часто путают с корпоративной культурой. Но корпоративная культура — это некоторые придуманные правила, которые сотрудники должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и так далее. Это культура таких гигантских корпораций-долгожителей, как «Форд», где эти правила устанавливаются непосредственно самим руководством, и которые постепенно «приживаются» в этой компании.

Значение организационной культуры для любого предприятия определяется рядом обстоятельств.

1. Во-первых, она придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создаёт у сотрудников ощущение надёжности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищённости.
2. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
3. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные пред ним задачи.

В процессе реорганизации организационная культура должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Организационная культура оказывает значительное влияние на организационную эффективность и играет очень важную роль в развитии организации.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение в процессе изменений. Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

7.2. Индикаторы организационной культуры

Реорганизатор, планируя изменения, должен как можно раньше ознакомиться с организационной культурой, чтобы свести проблемы, связанные с внутрифирменной спецификой, к минимуму. Решение данной задачи связано с определёнными сложностями, так как каждая организация обладает своей специфической культурой со своими уникальными и в то же время скрытыми параметрами.

Тем не мене можно выделить некоторые индикаторы, отражающие специфические культурные ценности в конкретной организации. К ним можно отнести:

• предназначение, миссия организации и её имидж (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли и гордость этим; профессионализм персонала; дух новаторства; предприимчивость);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров; важность постов различных вице-президентов; роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и службы маркетинга);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах);
• беспристрастное отношение или фаворитизм; привилегии;
• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• роль женщин в управлении (допустимость женщин к работе на руководящих должностях; наличие должностей, не доступных для женщин или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; особые льготы для женского персонала организации);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; пунктуальность; применение табельных часов; гибкость в изменении ролей на работе; использование новых форм организации работы);
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный стили или стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений);
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо; обмен информацией идёт легко или нет);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жёсткость или гибкость в использовании установившихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто общается с кем во время и после работы; существующие социальные барьеры; особые условия, такие, как наличие отдельной столовой или закрытого клуба);
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (действительная или формальная; тайная или открытая; кем осуществляется; как используются результаты);
• отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании; лояльность и целостность; дух единства; удовольствие от работы в организации).

Знание культурной среды в организации и своевременная её коррекция могут свести к минимуму потребность в кардинальных преобразованиях, связанную именно оргкультурой.

7.3. Организационная культура как фактор сдерживания изменений в организации

В процессе организационных изменений вопросы организационной культуры имеют такое же важное значение, как и конкретная техническая проблема.

Организационная культура играет очень важную роль для сотрудников. Они придерживаются корпоративных ценностей не рационально, а эмоционально. Персонал организации может бессознательно воспринимать определённые внутрифирменные нормы и традиции как вечные и священные. В то же время реорганизаторы могут считать эти же нормы и традиции иррациональными анахронизмами. Во взглядах реорганизаторов может быть зерно истины, так как в любой организационной культуре не все конструктивно и прогрессивно. Часто некоторые ценности тормозят развитие организации.

Реорганизаторы стремятся найти решения, которые отвечают интересам развития организации. Чтобы обосновать предлагаемые меры, они применяют критерии, которые считают рациональными. Например, как критерий они могут использовать экономическую эффективность. В качестве основного метода оценки они могут применять анализ затрат и результатов.

Однако понятие рациональности связано с оргкультурой. Даже в западной индустриальной экономике, где понятия эффективности, конкурентоспособности и рентабельности имеют не только экономические, но и сильные культурные аспекты, экономическая рациональность не всегда главное для высшего руководства при оценке альтернативных решений. Могут преобладать личные, культурные и политические предпочтения.

Желание сохранить существующее положение вещей, страх перед неизвестностью или нежелание осуществлять изменения, которые затрагивают коллективно разделяемые ценности, могут в конечном итоге определять выбор высшего руководства даже на европейском или североамериканском предприятии. В некоторых азиатских предприятиях в качестве критериев рациональности применяются определённые культурные ценности: сохранение гармонии, отказ от увольнения служащих, сохранение различий в статусе и уважение к этническим групповым чувствам. Они могут считаться более эффективными и более рациональными, чем оптимизация деятельности чисто экономическими и финансовыми способами.

Организационная культура отражает многолетний внутрифирменный опыт и помогает людям жить. Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, меняются с трудом. Однако повлиять на них, и в конечном итоге, изменить их всё же можно. Вместе с тем реорганизатору необходимо быть особенно осторожным, когда он имеет дело с деликатными человеческими проблемами в организации. Уважение, терпимость к чуждым ценностям и убеждениям, — важные качества, которые должны быть присущи хорошему реорганизатору.

7.4. Показатели организационной культуры, способствующие изменениям

Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре, к ним не относятся как к чему-то исключительному, требующему специальной кампании и спешных приготовлений в каждом отдельном случае.

Показателями организационной культуры, формирующими благоприятные условия для планируемых изменений, являются:

Принятие необходимого темпа изменений:

Компании с высоким уровнем технологии требуют высокого темпа изменений, так как они работают в атмосфере непрерывных перемен. Работающие там люди понимают, что это неизбежно. Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Изменения на основе творческой активности людей:

Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьёзно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой высших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи.

Ориентирование изменений на приоритетные цели:

Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения:

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации. Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и так далее. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Если организационная культура не обладает благоприятными характеристиками для планируемых изменений, не стимулирует преобразования в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, нужно сконцентрировать усилия руководства и консультантов прежде всего на организационной культуре.

7.5. Организационная культура и стратегия преобразований в организации

Ценности и убеждения, касающиеся изменений, занимают важное место в любой оргкультуре. Современные предприниматели рассматривают изменения как здоровый фактор — без них бизнес не может процветать. В оргкультурах, где преобладает традиционализм, ценятся установленный порядок, стабильность и почитание прошлого. К изменениям относятся подозрительно, могут воспринимать их как возмущающие порядок и подрывающие его, даже если, по мнению реорганизатора, необходимость перемен самоочевидна.

Наличие культурных факторов, затрудняющих и тормозящих изменения, не означает, что они невозможны. Даже самые консервативные люди и группы могут примириться с изменениями, если осознают их необходимость, особенно если они порождены прямым влиянием сильных внешних факторов, таких, как ухудшение материальных условий жизни. Лучшая информация, образование, контакты с более динамичными культурами и новой технологией также влияют на отношение «консервативных» организаций к изменениям. Однако процесс изменений может быть медленным и трудным.

Работая в среде, где сопротивление изменениям значительно, реорганизатору необходимо соблюдать меры предосторожности. Поэтому, при планировании изменений, желательно осуществлять предварительный анализ оргкультуры, чтобы скорректировать стратегическую линию преобразований в конкретной организации.

Можно выделить следующие параметры стратегии преобразований, которые необходимо увязывать с особенностями организационной культуры:

• характер допустимых изменений (следует избегать изменений, которые основной персонал организации будет считать культурно неприемлемыми или неосуществимыми);
• объём изменений (следует решить, должны ли планируемые изменения быть фундаментальными, частичными);
• темп изменений (необходимо определиться, изменения будут разовыми, постепенными или проводиться в несколько этапов; следует оценить «время принятия», которое требуется персоналу организации, чтобы убедиться в желаемости предлагаемых изменений);
• характер управления изменениями (необходимо определить конкретное лицо (группу лиц), которое сможет не только продвигать изменения, но и осуществлять их так, чтобы их приняли и выполнили);
• меры по убеждению и обучению, необходимые длятого, чтобы убедить людей, что поддерживать установленный порядок вещей не в их интересах.

7.6. Проблема переноса управленческого опыта при работе с организационной культурой

Реорганизаторы в ходе организационных изменений часто используют чужой опыт преобразований, отражённый в конкретных управленческих методиках, методах, технологиях и подходах. При этом они переносят его с одной организации или страны на другую организационную или национальную среду. Однако в связи с этим возникает вопрос: до какой степени и при каких обстоятельствах можно переносить управленческий опыт при работе с организационной культурой?

Существуют факторы, влияние которых на выбор методов управления очевиден, например, характер продукта, применяемая технология или структура организации. Влияние организационной культуры на управление тоньше, его не так легко обнаружить, однако опыт показывает, что оно может быть очень сильным.

Некоторые методы управления основаны на ценностях. Они были разработаны для применения в условиях определённой культуры, отражают её систему ценностей и нормы поведения и касаются человеческих аспектов организаций: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и межгрупповых отношений, мотивации и управления поведением человека. Следует в каждом случае тщательно изучать возможность их переноса. Для таких методов это часто трудно или невозможно. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, в отличие от коллективной солидарности не дают результатов в коллективистском обществе; методы повышения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации, нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; большие различия в заработной плате могут быть недопустимы в эгалитарном обществе; методы решения проблем, построенные на демократических принципах, сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного высшего представителя власти. Имеется множество примеров неудач, вызванных механическим переносом методов, основанных на ценностях.

Некоторые другие методы были выработаны применительно к таким организационным характеристикам, как характер и сложность производственного процесса или количество регистрируемой и анализируемой информации; иными словами, они касаются технологической, экономической и финансовой сторон организации.

Такие методы обычно нейтральны по отношению к ценностям, и их легче перенести из одной культуры в другую. Однако, хотя метод может казаться нейтральным к ценностям, его использование создаёт новую ситуацию, которая может вовлекать ценности. Например, метод контроля над производством или календарного планирования технического обслуживания, которых требует применяемая технология, могут противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающимся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учётной документации и так далее

7.7. Сопротивление изменениям

Перестройка может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которые являются не просто сотрудниками организации, но и носителями организационной культуры. Формирование поддержки изменений со стороны носителей организационной культуры является очень сложным делом. Неудачно проводимые изменения могут разрушить существовавшую поддержку и вызвать сопротивление, которое, как правило, исправить достаточно трудно.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. В этом случае группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины проблем в организации, делает интересные предложения и охотно участвует в преобразованиях.

Люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный жизненный факт. Почему же тогда в ходе реорганизации внутренние процессы в людях так часто становятся узким местом? Почему «изменение» — такое страшное слово для многих? Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые ухудшат их настоящее положение в отношении содержания и условий работы, рабочей нагрузки, дохода, личной власти и так далее. Это понятно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. Хотя на это имеется множество психологических и иных причин, наиболее важными представляются следующие.

1. Отсутствие убеждённости в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить её — как бесполезные и досадные.
2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами. Они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения.
3. Недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.
4. Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределённости и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределённому будущему.
5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда.
6. Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей. Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения.
7. Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к разочарованию.
8. Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны.

Некоторые из этих причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для её применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. Руководители и консультанты должны хорошо знать об этом.

7.8. Привлечение внимания персонала к необходимости изменений

Несомненно, должно существовать безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако два проверенных метода могут представлять особый интерес для реорганизаторов.

Первый, наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно. Например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определёнными характеристиками. Они, как правило, имеют логический склад ума, много читают по интересующей их теме, посещают семинары и конференции, ищут различные возможности для ознакомления с новыми подходами к решению каких-либо проблем. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Их порой называют «изолятами». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов группы. Тем не менее за их деятельностью постоянно наблюдают лица второго типа, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточного свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за её пределами. Помимо того что он обладает высокой технической квалификацией, занимает значительное социальное положение в обществе.

Обычный жизненный цикл принятия новшеств предполагает несколько этапов. Первоначально новая схема или метод изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего «технического» превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всём разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

7.9. Формирование поддержки изменений со стороны носителей организационной культуры

Когда внимание аудитории разбужено и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает следует упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки». Он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее. Опыт показал, что эффективно представить информацию, чтобы предложение «X» заменило предложение «Y», можно по следующей схеме:

• представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов «X»;
• упомянуть об очевидных и реальных недостатках «X»;
• описать подробно все недостатки «Y»;
• указать главные положительные аспекты «Y».

После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или консультант должен сделать заключение, почему следует принять предпочтительное предложение «X», перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (то есть его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.

При формировании поддержки для конкретных предложенийнеобходимо помнить о существовании неофициальной информационной сети. Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Даже информация, например утверждающая, что будущее данной программы или подразделения имеет хорошие перспективы, сильнее влияет на позицию людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Слухам, процветающим в отсутствие официальных сообщений, противодействовать можно, используя эти же каналы. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение и сформировать поддержку для конкретных предложений, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.

7.10. Нейтрализация возражения против изменений

Осуществляя изменения, важно уметь справляться с возражениями против них. В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих».

К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обоснованно, и воспринимают логические доводы.

К «уравнивающиим» относятся люди, которые обобщают и расширяют рассматриваемую проблему. Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание.

Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или консультантом могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.

В целом опыт показывает, что когда руководитель или консультант чувствует, что люди могут возразить против предлагаемых изменений, он должен помочь им выразить свои сомнения, сформулировать возражения. Эти возражения следует проанализировать: они могут указывать на слабость предлагаемой схемы, показывать, что людям, затрагиваемым перестройкой, не было предоставлено достаточно информации, отражать недовольство поведением руководителя или консультанта или выражать сопротивление, с которым необходимо считаться.

Если руководитель имеет дело со специфическими возражениями, не следует говорить о проблеме в целом. Лучше повторить возражение, по возможности представить его в письменном виде, разбить на отдельные части и рассмотреть каждую из них в отдельности. Рекомендуется начать с вопросов, по которым легче добиться согласия, а затем перейти к проблемам, вызывающим больше расхождений. Если дело зашло в тупик, стоит попытаться сформулировать возражение как можно более сухо, а не продолжать спорить, используя эмоционально окрашенные слова, первоначально высказанные противником. Прежде чем перейти к новым моментам, надо воспользоваться возможностью вернуться к тем частям первоначального возражения, по которым уже достигнуто согласие.

Если в какой-то момент у руководителя нет под рукой нужной информации, это следует сразу же признать и сказать, что она будет получена и передана позднее, и обязательно нужно выполнить это обещание.

Если возражения против изменений дошли до конфликта между группами, могут возникнуть различные проблемы, требующие особого подхода. Например, это может случиться, если кому-то приходится отказаться от своего рабочего метода и принять метод, практикуемый другой группой. Если группа усматривает для себя угрозу, она смыкает ряды, сплачивается и при этом становится более терпимой к авторитарности выбранных ей руководителей. Может возникнуть враждебность к посторонним, особенно если ситуация рассматривается как дуэль — «победа или поражение». Информация искажается и передача её затрудняется, так как каждая группа готова признать лишь положительные аспекты собственных аргументов и негативные — «вражеских».

Основные стратегии сокращения межгрупповых конфликтов требуют выработать цели, с которыми согласны обе группы, восстановить связи между группами. Можно определить общую цель, выявив общего «врага». Следует подчёркивать не частные задачи, а наличие общих потребностей и целей у разных групп. Если возможно, следует ввести систему поощрения эффективных контактов. Группы должны участвовать в различных мероприятиях, которые могут усилить взаимопонимание.