Игорь Николаевич Дроздов:
Управление развитием организации.
Глава 3. Составляющие процесса развития организации

3.1. Системные элементы развития организации

Развитие организации (то есть переход её в новое качественное состояние) не может быть осуществлено иначе, чем через освоение новшеств. Чтобы этот процесс был эффективен, необходимо внедрять новшества практически во все структуры, составляющие, компоненты организационной жизнедеятельности. Системный, комплексный подход позволяет избежать дисфункциональных перекосов при развитии организации. Основными элементами развития организации могут являться: содержательная деятельность, управленческая деятельность, уровневая структура, внутриорганизационные субъекты.

Содержательная деятельность:

Содержательная деятельность представляет собой совокупность следующих компонентов: мотивы — цель — задачи — содержание — формы — методы — результаты. Основная деятельность реализуется в определённых условиях (материальных, финансовых, гигиенических, морально-психологических, временных и других), которые в саму структуру деятельности не входят, но её обуславливают.

Управленческая деятельность:

Управленческая деятельность предполагает взаимодействие четырёх видов управленческих действий: планирование — организация — руководство — контроль. Первоначально процесс развития организации планируется в виде концепции, приобретающей вид программы развития. Затем организуется деятельность персонала организации по реализации этой программы и контроль над её результатами. Этот процесс в какой-то момент может быть стихийным (неуправляемым) и существовать за счёт внутренней саморегуляции и самоорганизации. Однако отсутствие управления такой сложной системой как процесс организационного развития быстро приведёт к его затуханию. Эффективная управленческая деятельностьявляется фактором, стабилизирующим и поддерживающим этот процесс.

Уровневая структура:

Уровневая структура отражает взаимосвязанную деятельность субъектов во всех звеньях и эшелонах управления. Процесс развития организации, в первую очередь, испытывает на себе влияние (как позитивное, так и негативное) со стороны более высоких уровней. Чтобы это влияние было только позитивным, нужна специальная деятельность руководителей по согласованию содержания и направлений развития организации на каждом уровне.

Внутриорганизационные субъекты:

Внутриорганизационные субъекты — лица (органы), вовлечённые в процесс обновления организации. Ими могут являться: руководитель, его заместители, руководители среднего звена управления, рядовой персонал, спонсоры, учредители, консультанты, эксперты и другие. При обновлении организации необходимо не только уточнить структуру функционального и ролевого взаимодействия и соотношения всех участников процесса развития, но и организовать развитие их самих.

Процесс обновления всех структур и составляющих организации необходимо корректировать с учётом вхождения в конкретный режим, цикл, этап внедрения нововведений.

Процесс внедрения нововведений носит циклический характер: возникновение (старт) — быстрый рост (на фоне сопротивления консерваторов, скептиков) — зрелость — освоение — диффузия (проникновение, распространение) — насыщение (проникновение во все звенья, участки процессов деятельности и управления) — рутинизация (достаточно длительное использование новшества, в результате чего для большинства персонала оно становится обычным явлением, нормой) — кризис (исчерпанность возможностей) — отмирание (нововведение перестаёт быть таковым или заменяется другим, более эффективным или же поглощается более общей эффективной системой).

В случае, если процесс прогрессивного развития в организации не идёт (или идёт неэффективно), причина скорей всего в неразвитости каких-то компонентов той или иной структуры или не учтены требования к конкретному этапу обновления.

3.2. Типы нововведений в организации

С точки зрения системного, комплексного подхода к развитию организации важно рассмотреть деление нововведений по масштабу преобразований и по отношению к предшествующему новшеству.

Нововведения по масштабу преобразований:

Нововведения по масштабу преобразований делятся на частные (локальные, единичные, не связанные между собой), модульные (комплекс частных, связанных между собой), системные (охватывающие всю организацию).

Если осваивается новая технология работы в отдельно взятом подразделении — это частное нововведение.

Если новая технология работы внедряется в подразделениях, работающих в рамках одного направления, у кого-то из заместителей руководителя появляется новая функция или создаётся новая структура — это модульное нововведение.

Если же нововведение охватывает все направления деятельности организации, то оно относится к группе системных. Для освоения системных нововведений абсолютно необходимой является разработка программы развития организации. К системным нововведениям относятся, прежде всего, те, которые предполагают либо перестройку всей организации под какую-то идею, концепцию, либо создание новой организации на базе прежней.

Нововведения по отношению к предшествующему новшеству:

Нововведения по отношению к предшествующему новшеству делятся на замещающие, отменяющие, открывающие, ретровведения.

Замещающее — новшество вводится вместо какого-то конкретного устаревшего средства.

Отменяющее — прекращение деятельности какого-то органа, формы работы, если они неперспективны с точки зрения развития организации или тормозят её развитие. Собственно, в отмене, снятии, прекращении и состоит новизна.

Открывающее — нововведение предполагает освоение новой технологии, нового вида услуг и так далее. Такие новшества несопоставимы с функциональными предшественниками ни по назначению, ни по цели, ни по способу использования. Обычно каждое открывающее нововведение сопровождается более мелкими, частными, которые поддерживают, закрепляют его положительный эффект.

Ретровведение — освоение организацией нового для неё в данный момент, но когда-то уже использовавшегося в реальной практике. Это ныне новое (забытое старое) длительное время не использовалось, либо когда-то было упразднено по ошибке, либо утратило свою актуальность, но в настоящем времени стало актуальным.

Группируя по разным основаниям, можно также выделить следующие типы нововведений: оперативные и стратегические, ожидаемые (планируемые) и случайные (незапланированные), легко и трудно внедряемые.

Классификация нововведений необходима прежде всего для того, чтобы разобраться в объекте развития, выявить всестороннюю характеристику осваиваемого новшества, понять то общее, что объединяет его с другими, и то особенное, что отличает его от других новшеств. Это позволяет более точно выбирать необходимое новое для освоения и наилучшим образом разрабатывать технологию его освоения, учитывающую специфику обновления организации.

3.3. Источники идей развития организации

При переходе организации из одного состояния в другое желателен не регресс, а прогресс в её развитии, движение не назад, а вперёд, обновление. Для того чтобы направить это движение, верно и своевременно его ориентировать, руководителю нужно знать и иметь источники идей развития организации.

Источники идей развития можно группировать по основным направлениям деятельности в организации: основная деятельность, управление, организация взаимодействия с внешней средой.

Первым и наиболее важным источником идей развития организации являются потребности страны, региона, города, района, то есть социальный заказ организации.

Следующий источник — директивные и нормативные документы федеральных, региональных и муниципальных органов власти. Будучи связанным с предшествующим источником, он всё же имеет свою специфику. Сопоставив оценки реального положения дел в организации с должным, выраженным в нормативных актах, руководитель может выделить те участки, которые не соответствуют требованиям властных органов разных уровней к организации и потому нуждаются в развитии, обновлении.

Другой источник идей — достижения, разработки всего комплекса наук в области управления (менеджмент, маркетинг, психология, социология и другие) Обычно этот источник явно недооценивается и необходимо использовать его в полном объёме. Руководителю развивающейся организации необходимо постоянно читать специальную литературу, заниматься самообразованием, пользоваться услугами консультантов, экспертов, аналитиков и учёных.

Передовой управленческий опыт — следующий источник идей для развития организации. Это могут бытьновшества, рождённые как в других, так и в своей организации. Для многих руководителей характерна явная недооценка идей своего персонала, местных экспертов и консультантов и повышенный интерес к московским и зарубежным специалистам. Порой прогрессивный опыт отдельного сотрудника не получает должную оценку в конкретной организации, но зато берётся на вооружение в других организациях.

На основании вышесказанного важный источник идей — стимулирование творчества сотрудников всех уровней управления. Этому способствует приобщение их к процессу управления организацией в рамках проведения кружков качества, мозговых штурмов, тренингов, организационно-деятельностных и рефлексивных игр. Участие персонала в такой работе способствует появлению новых идей, структур, разработок, алгоритмов, технологий, программ развития и так далее.

Следующий источник — анализ результатов и процесса функционирования организации. Преодоление выявленных в ходе анализа недостатков функционирования в рамках решаемых организацией производственных задач — это традиционный подход к совершенствованию работы организации. При данном подходе необходимо стремиться искать идеи для устранения недостатков в работе тех участков, которые наиболее перспективны для развития организации, а не только и не столько тех участков, оптимизация работы которых обеспечит цели функционирования.

Но этим не исчерпывается источник идей развития. Носителями информации о возможностях развития организации могут быть печатные издания (газеты, журналы, книги, и так далее), люди (консультанты, эксперты, аналитики, научные работники, преподаватели ВУЗов и так далее), технико-информационные системы (радио, телевидение, компьютерные сети). Обычно руководители организации пользуются этими носителями информации случайно, стихийно, а потому, возможно, недостаточно. В совокупности вся информация о возможных идеях развития организации должна составить банк идей, разработок, технологий, и так далее.

3.4. Оценка идей развития организации

Выбор новых идей для освоения неизбежен ещё и потому, что для достижения одних и тех же целей, тех или иных результатов могут быть отобраны разные новшества, каждое из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Однако в реальной практике такая стратегия часто не реализуется. Вместо обоснованного подхода к выбору идей развития организации можно наблюдать:

• стремление почти без всякого выбора внедрить, освоить буквально всё, чего раньше не было, что где-то услышали, увидели (такие организации так стремительно развиваются, что не успевают нормально функционировать);
• стремление перепробовать все подряд и таким образом найти оптимальную для своей организации идею (тактика проб и ошибок);
• стремление осваивать непременно то, что осваивают другие организации, чтобы выдержать конкуренцию;
• стремление любой ценой не отстать от моды;
• готовность принять к осуществлению любую рекомендацию приглашённых консультантов.

Все эти подходы к обновлению организации чреваты серьёзными издержками. Освоение неактуальной, неоптимальной чужой идеи, да ещё освоение неграмотное, отнимает у сотрудников, охваченных этой деятельностью, все силы и время, что неизбежно приводит к дестабилизации управленческого процесса, возникает колоссальная перегрузка персонала, происходит снижение производительности.

Необходимо опираться на определённые основания, чтобы не допустить ошибки, чтобы программа (идея) развития приближалась к оптимуму, была максимально полезной, обеспечивала обновление организации в нужном направлении и в кратчайшие сроки.

Основания выбора идей для развития — это те существенные факторы, параметры, которые необходимо учитывать. Выбор идей реализуется путём их обсуждения, анализа и сравнительной оценки группой компетентных экспертов. Экспертами могут являться наиболее профессиональные и опытные работники организации, а также приглашённые специалисты.

Оценка по параметрам позволяет проранжировать идеи и оптимизировать процесс выбора. Основные параметры оценивания идей: актуальность, соответствие идеи концепции развития конкретной организации, методическая разработанность идеи, потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении, необходимые временные затраты, организационные условия, потенциал персонала, баланс интересов разных групп персонала, возможное сопротивление изменениям, новизна идеи, субъективная привлекательность идеи.

Актуальность:

Актуальность определяется по степени соответствия идеи потребностям организации, возможностям устранения каких-то существенных недостатков в работе и решения наиболее важных проблем.

Соответствие идеи концепции развития конкретной организации:

Не всякая новая идея, технология, разработка может оказаться средством развития той или иной организации. При оценке идеи по этому основанию следует посмотреть, насколько предлагаемое новшество встраивается в концепцию развития организации, так как концепция является важной составной частью программы реорганизации.

Методическая разработанность идеи:

Методическая разработанность идеи предполагает наличие конкретных описаний её содержания, структуры, а также этапов, технологии её освоения. Это не говорит о том, что если новое существует на уровне именно идеи и методически не разработано, то от него следует отказаться. Однако конкретная идея может быть принята к освоению при наличии прописанного проекта.

Потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении:

Деньги нужны не только на приобретение оборудования, необходимого для подготовки и организации нововведения. Они могут понадобиться на зарплату персоналу, для оплаты научных консультаций, экспертизы разработок, программ развития организации, для приглашения специалистов с целью оказания помощи при освоении новых технологий. Деньги могут быть нужны для приобретения дополнительной информации (разработок, методик и так далее), с которой связана реализация новой идеи.

Необходимые временные затраты:

Каждое новшество требует для своего освоения разного времени при одинаковом или разном конечном результате. Для одной организации, может быть, важнее получение не очень объёмного, но быстрого результата, для другой — нужен полный результат, а затраченное время большой роли не играет.

Организационные условия:

Параметр оценки существующих структурных подразделений или должностей, необходимых для претворения организационных преобразований и определения возможности в создании новых или упразднения ненужных структур, в зависимости от радикальности преобразования.

Потенциал персонала:

Определяется мерой необходимости в дополнительной подготовке и переподготовке членов организации, интеллектуальным потенциалом тех, кто будет осваивать новое, способности к внедрению новшеств и так далее. Потенциальные возможности во многом могут быть не столько обусловлены сложностью и доступностью новой программы, технологии, сколько характером и силой мотивации, степенью заинтересованности руководителей и персонала во введении новшества.

Баланс интересов разных групп персонала:

Баланс интересов разных групп персонала по отношению к тому или иному нововведению. Любая выбранная из ряда возможных идея может в большей или меньшей мере соответствовать интересам влиятельных лиц, неформальных групп, тех или иных структур.

Возможное сопротивление изменениям:

Сопротивление может проявляться: со стороны тех сотрудников, предложения которых не прошли; тех лиц, которым нововведение не по силам; тех, для кого нововведения оборачиваются беспокойством и исчезновением условий тихого, безмятежного, ленивого существования; тех, кого освоение нового обрекает на уход из организации или нежелательное для них изменение должности, на выполнение дополнительных функциональных обязанностей.

Новизна идеи:

Не обязательно решать актуальные проблемы организации только с помощью радикальных преобразований на основе самых современных аналогов и прототипов. Если существует хотя и не новая, но эффективная технология или программа, то не следует их отвергать только потому, что они не новы. Прогрессивно всё то, что эффективно, независимо от давности изобретения. Однако если новая идея так же эффективна, как и другие, известные, то она должна иметь преимущество при освоении благодаря сопровождающему всякое нововведение эффекту так называемого стартового взрыва (люди всегда с большим интересом, энтузиазмом, с большей энергией осваивают новое, чем используют известное).

Субъективная привлекательность идеи:

Этот фактор очень индивидуален, субъективен и целиком зависит от личных вкусов, интересов, взглядов тех людей, кто выбирает оптимальные идеи нововведений. Поскольку организация развивается не безликими унифицированными кадрами, а конкретными людьми со своими пристрастиями, характером и уровнем культуры, нельзя не учитывать этого объективного обстоятельства. Данное основание выбора настолько индивидуально, что одна и та же новая идея для внедрения может у одного вызвать одобрение, а у другого — полное неприятие.

Организационный механизм выбора идей должен включать сбор предложений управленцев и рядового персонала с помощью собеседований, анкетирований, обсуждений на заседаниях творческих микрогрупп и так далее. Выбор нужно осуществлять не столько «сверху», сколько «снизу», с исполнителей, реализаторов будущих нововведений. Очень важно, чтобы именно они сами участвовали в поиске, оценивали и выбирали новые идеи для освоения. Иначе их работа не будет иметь нужной мотивации, а обновления будут встречать сопротивление.

3.5. Подходы к разработке и освоению новшеств

На первый взгляд кажется, что все новшества, которые могут перевести организацию на более высокий качественный уровень, сначала нужно придумать, изобрести, разработать, а потом это разработанное лишь механически воспроизвести на практике, освоить. Отсюда и представление о том, что для создания новшества нужен высокий уровень креативности (способности к творчеству) управленческих кадров, а для освоения разработанного нужно гораздо меньше творчества, а иногда и вовсе не нужно. Это непозволительно упрощает и искажает реальную неразрывную взаимосвязь разработки и освоения новшеств.

Подходы к обновлению организации

В практике существует несколько подходов к обновлению организации. Они в разной степени решают проблему соотношения технологического и субъективного факторов, всегда сопутствующих процессу организационного развития. Основными подходами являются:

• развитие своего собственного опыта;
• заимствование кем-то созданного опыта;
• освоение научных разработок;
• метод проб и ошибок;
• программное развитие.

Развитие своего собственного опыта предполагает его модификацию, видоизменение, а то и введение в него совершенно новых элементов ради получения новых, более высоких результатов. Полной гарантии успеха нововведения быть не может, а значит, нужно пробовать, исследовать получившиеся результаты, рисковать, возможно, отказаться от избранного варианта, искать и снова пробовать другой, то есть экспериментировать.

Заимствование, освоение кем-то созданного опыта, всегда осуществляется другим руководителем, другим персоналом, в других условиях. Эти три фактора могут обесценить, исказить, изменить, а могут и существенно повысить эффективность заимствованного опыта. Поэтому пробы, исследования результатов, их последствий, расходов сил и времени в новых условиях совершенно необходимы. Проведение таких исследований может повлечь за собой необходимость видоизменения, модернизации, совершенствования, модификации заимствованного опыта, что, возможно, породит идею создания ещё более нового, более радикального средства.

Практически всё сказанное можно отнести и к освоению научных разработок. Основное достоинство данного подхода — велика доля объективно ценного, уже исследованного в разных условиях. Поэтому он в большей мере гарантирует высокий результат от внедрённого новшества. Но и в данном случае личностный фактор имеет большое, а иногда определяющее значение.

Что касается метода проб и ошибок, то он по самой своей сути наиболее рискован, так как не предполагает тщательной предварительной разработки всех деталей будущей деятельности в виде планов, проектов, программ и так далее.

По своей сути программное развитие организации позволяет в наибольшей степени решать проблему соотношения технологического и личностного факторов, сопутствующих процессу организационного развития. Именно программное развитие организации должно являться средством (способом, механизмом, технологией) разработки и освоения новшеств, лежащих в основе каждого из путей обновления организации.

Программное развитие организации так же, как и остальные подходы связано с риском, с не всегда гарантированным результатом. Риск обусловлен тем, что часть задуманного не удаётся осуществить из-за неблагоприятных условий (кадровых, материальных, временных, морально-психологических и других), или тем, что некоторые предположения оказываются ошибочными. Однако грамотно проводимое программное развитие организации позволяет существенно уменьшить вероятность негативных последствий реорганизации.

Для того чтобы в процессе программного развития организации быстрее получить качественный результат (создать, разработать, внедрить новшество), снизить риск до минимума — реорганизация должна быть в деталях разработана, тщательно подготовлена и грамотно организована.

Структура программы развития организации

Структура программы развития организации имеет следующие основные составляющие: проблематика, тема, объект, предмет, цель, задачи, гипотеза, конкретные методики и методы, сроки и этапы, база, критерии оценки ожидаемых результатов, прогнозирование при подготовке реорганизации, экспертиза проекта развития организации.

Определение проблемы:

Необходимо выявить проблемы, противоречия в организационной жизнедеятельности, определить направления, нуждающиеся в совершенствовании. В ходе этого этапа необходимо определить степень актуальности и потребности в преобразованиях.

Когда актуальность идеи обоснована, есть уверенность, что реорганизация необходима, нужно перейти к формулированию темы развития организации. Это совершенно необходимая для успеха работа. Желательно продумать несколько возможных вариантов формулировок, сравнить их и выбрать ту, которая точнее всего отражает предмет необходимого обновления. Результатом должно стать чёткое понимание: в чём суть обновления, что конкретно подлежит изменению, что необходимо разработать, создать или внедрить. Четкое формулирование темы позволяет понять, какие ресурсы необходимы для разработки этой темы (кадровые, материально-технические, финансовые, интеллектуальные и другие).

Большей чёткости, ясности, осмысленности, научной грамотности развития организации служит определение объекта и предмета развития организации.

Объектом развития организации:

Объектом развития организации может быть всё то, что явно или неявно содержит противоречие и порождает проблемную ситуацию. Им может быть персонал, процесс деятельности, система управления в организации и так далее.

Предмет развития организации:

Предмет развития организации — это наиболее значимые свойства, стороны, особенности объекта, которые подлежат непосредственному изучению или изменению. Рассмотрим примеры. Если, например, объектом является процесс развития персонала организации, то предметом может быть механизм отбора при устройстве на работу. Как правило, предмет в определённой степени совпадает с темой программы развития организации.

Цель развития организации:

Цель развития организации ориентирует на его конечный результат. Формулирование цели позволяет уточнить, что необходимо получить в итоге обновления организации (например, новая технология, организационная структура и так далее). Наличие цели упорядочивает процесс уточнения задач развития организации, так как цель — это комплекс взаимосвязанных основных и частных задач.

Задачи развития организации:

Задачи развития организации отражают вопросы, на которые должен быть получен ответ для реализации поставленной цели. Они являются средствами её решения. Задачи — это, как правило, конкретизированные, логически связанные (взаимодополняемые) основные или частные цели.

Формулировка задач, как правило, начинается с глаголов: выяснить, выявить, определить, выделить, описать, обосновать, разработать, провести, составить, создать, сформировать.

Недостаточно серьёзное отношение к процессу конкретизации задач приводит к нецелесообразной работе или к очень большим перегрузкам и издержкам для организации.

Программные цели и задачи развития организации дисциплинируют работу и повышают её эффективность, ими необходимо руководствоваться на всех этапах реорганизации. Уклонение от программных целей и задач развития организации делает работу хаотической и часто неэффективной в том смысле, что достигаемые результаты, хотя и могут быть полезными и «интересными», но не являются решением актуальной проблемы.

Гипотеза развития организации:

Гипотеза развития организации — это развёрнутое предположение, где максимально подробно изложены модель, будущая методика, система мер, то есть технология, механизм того обновления, благодаря которому ожидается получить высокую результативность процесса деятельности организации. Гипотез может быть несколько, и какие-то из них подтверждаются, а какие-то нет. Как правило, гипотеза формулируется в виде сложноподчинённого предложения с придаточными предложениями типа «Если — …, то …» или «Чем …, тем…».

Анализ показывает, что на этом этапе разработки программы встречаются две трудности, две крайности. В одном случае предположение, выраженное в гипотезе, так очевидно вытекает из общеизвестных закономерностей, теорий, известных технологий, что выглядит аксиоматичным. Иначе говоря, здесь нечего проверять. В другом случае гипотеза выражена так нелогично, так абсурдно, что невозможно даже предположить, исходя из чего ожидается высокая эффективность обновления организации.

В случае, когда гипотеза аксиоматична или абсурдна, не может быть ничем обоснована, работу над ней необходимо начать заново. Разумеется, в ходе реорганизации гипотеза может уточняться, дополняться, развиваться, отвергаться.

Следующей частью подготовки программы развития организации является разработка и выбор конкретных методик и методов. Методы условно делятся на две группы: эмпирические и теоретические.

1. Эмпирические (основанные на опыте) методы включают: изучение литературы по теме предлагаемого обновления, нормативных, инструктивно-методических документов, анализ организационной документации, наблюдение, опросы (интервью, анкетирование), тестирование, изучение и обобщение опыта и другое.
2. Теоретические методы включают: моделирование, сравнение, обобщение, абстрагирование, классификацию, систематизацию, синтез, аналогию и другое.

Сроки и этапы развития организации:

Иногда невозможно установить, когда реорганизация началась, на какое время рассчитана, когда ожидаются результаты. Начальный диагностический срез фактически не делался, и невозможно определить, чем же эффективность новых технологий выше ранее используемых.

Обычно реорганизация предполагает последовательную реализацию системы мер, части которой могут осуществляться во вполне определённые временные интервалы. В этом случае по каждой части необходимо определить содержание работы и её сроки. Определение этапов необходимо и для лучшей организации обновления, и для определения промежуточных (на каждом этапе) показателей выполнения задач.

Поскольку, начиная реорганизацию, руководитель не может гарантировать абсолютный успех всего задуманного, необходимо в программу заложить резервное время на случай неудачи, отрицательных результатов, чтобы за это время компенсировать недостатки. В случае же положительных результатов — это время с пользой пойдёт на освоение других новшеств.

База развития организации:

Обновлению может подлежать вся организация, отдельные подразделения, группы персонала и так далее. Здесь желательно определить собственно базовые и контрольные объекты для сравнения результатов и определения значимости нововведений.

Критерии оценки ожидаемых результатов обновления:

Критерии — наиболее важный и обязательный компонент программы. Критерии непосредственно связаны с целями, и задаваться они должны до начала реорганизации. В общем организационно-управленческом аспекте все конкретные показатели эффективности любой реорганизации можно свести к двум, которые во всех случаях отражают степень эффективности и оптимальности изменений.

Критерий результативности. Если в организации внедряется, например, новая технология работы, то её результаты должны удовлетворять хотя бы одному из перечисленных условий:

• быть выше прежних результатов этой же организации;
• быть выше типичных результатов для организаций данного региона;
• быть оптимальными, то есть максимально возможными для организации.

Критерий затрат времени. Время — это универсальный, интегральный показатель эффективности любого труда. К экономии времени в конечном счёте сводится любая экономия сил, средств и всех видов ресурсов (финансовых, материальных, кадровых и других).

Прогрессивной можно признать только то новшество, которое предполагает сокращение затрат времени по сравнению с типовыми, прежними вариантами деятельности или хотя бы не предполагает увеличения этих затрат. Необходимо помнить, что критериальный аппарат разрабатывается для определения результатов не только деятельности организации, но и развития персонала.

Прогнозирование при подготовке реорганизации

Эта работа является необходимой, поскольку речь идёт о предполагаемой эффективности выдвигаемой гипотезы. В данном случае термин «прогнозирование» употребляется как синоним понятий «предвидение», «ожидание», «предвосхищение» и так далее, а не как метод научного исследования, требующий специальной подготовки, времени, специальных знаний и умений. Речь идёт об интуитивном акте, хотя и основанном на опыте и научном подходе.

На основе анализа всей программы обновления, обязательного учёта реальных возможностей конкретного персонала, обсуждения программы с коллегами, её научной экспертизы руководитель, прежде чем приступить к реализации программы, обязан сделать прогноз:

• возможных (ожидаемых) положительных результатов;
• возможных потерь, негативных последствий;
• путей нейтрализации возможных потерь и негативных последствий.

Абсолютно успешных реорганизаций не бывает, издержки возникают практически всегда. Практика показывает, письменное обоснование будущего обновления позволяет избежать многих досадных ошибок, предупредить упущения ещё на уровне проекта, сократить время реорганизации.

Если руководитель на этапе проектирования реорганизации затрудняется в формулировании цели и задач обновления, гипотезы, не может изложить структуру будущей работы, не видит её этапов и так далее — значит, у него нет ясности в самом замысле того, что он хочет сделать. В этом случае мы имеем дело не с методически подготовленным развитием организации, а с авантюрой. Отсутствие программы практически ликвидирует и возможность сколько-нибудь серьёзной экспертизы проекта, что обуславливает возможность ошибок и необоснованных перегрузок.

Экспертиза проекта развития организации

Исходной должна быть установка: «Чем больше экспертов — тем лучше для дела». Экспертами могут быть представители разных уровней управления, приглашённые эксперты и консультанты. Главное, чего следует добиваться от экспертов, — это замечаний и предложений, а не похвал и комплиментов. Каждая подмеченная экспертом ошибка в программе — это предотвращение ошибок в дальнейшей деятельности, это сохранение сил и здоровья самого руководителя. А подсказанная экспертом идея может не просто улучшить конечный результат, а принципиально обогатить и даже кардинально изменить в лучшую сторону весь проект. Руководителю необходимо всегда стремиться к честной, взыскательной и конструктивной экспертизе проекта, его идей, гипотез.

Весь ход развития организации необходимо фиксировать через определённые промежутки времени: ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Записи совершенно необходимы даже на уровне простой письменной фиксации фактов. Дело в том, что многие факты в силу динамичности и насыщенности управленческой деятельности быстро забываются. Когда же они зафиксированы и накоплены, то управленец имеет возможность увидеть динамику, тенденции, характер развития организации, использовать этот ничем не заменимый материал для выводов и заключений. Добросовестно зафиксированные факты нередко позволяют расширить задачи реорганизации, обнаружить побочные (положительные и отрицательные) эффекты развития организации.

Рассмотрим теперь организационно-управленческий аспект процесса разработки и освоения новшеств. Речь пойдёт об этапах подготовки и проведения реорганизации. Это, с одной стороны, позволит руководителю увидеть всю оргработу целостно, с другой — позволит обеспечить её последовательное выполнение в виде рационального алгоритма, поможет избежать сумбурности, неразберихи, стихийности.

Диагностический этап:

Диагностический этап — анализ затруднений руководителей, анализ состояния процесса производственной деятельности, выявление и формулировка противоречий, нуждающихся в скорейшей ликвидации с помощью каких-либо изменений, новых методик, технологий, структур. Иначе говоря, выявление проблемы и обоснование её актуальности.

Прогностический этап:

Прогностический этап — постановка цели, её декомпозиция в «веер» задач развития организации, построение модели новой технологии, формулирование гипотезы, прогнозирование ожидаемых положительных результатов, а также возможных потерь, негативных последствий, продумывание компенсационных механизмов (мероприятий, резервов и так далее). Иначе говоря, разработка развёрнутой программы обновления или программы развития своего или чужого опыта.

Организационный этап:

Включает создание всех необходимых условий для обеспечения разработки и освоения новшеств:

• материальных (подбор, ремонт, подготовка помещения, приобретение необходимого для нововведения оборудования, мебели, средств обучения, базы для развития персонала и так далее)
• кадровых (подбор, расстановка и специальная работа по обучению, развитию и выращиванию кадров для совершенствующейся организации)
• финансовых (освоение нового практически всегда требует средств для создания материальной базы обновления, стимулирования кадров, оплаты командировок по обмену опытом, экспертизы программ, приобретения программ и разработок, оплаты научного консультирования);
• мотивационных (имеется в виду специальная работа по стимулированию творческой деятельности персонала, их интереса к развитию организации, создание благоприятного для этой работы морально-психологического климата и так далее);
• организационных (создание в случае необходимости новых органов, структур, введение новых субъектов управления, чёткое распределение функциональных обязанностей между всеми участниками обновления организации, поиск, выбор и приглашение научного руководителя или консультанта и так далее).

Практический этап:

Практический этап — фиксация исходного состояния организации (констатирующие срезы), реализация заложенных в гипотезе новой технологии (программы, методики, системы мер и так далее), отслеживание процесса, результатов, корректировка испытываемой технологии, контрольные срезы.

Обобщающий этап:

Обобщающий этап — обработка данных, соотнесение результатов реорганизации или освоения опыта, научных разработок с поставленными целями, анализ всех результатов, корректировка гипотезы в соответствии с результатами, оформление и описание хода и результатов освоения разработанного новшества.

При любом пути обновления организации необходимо выбирать проблему, формулировать тему, обосновывать её актуальность, ставить цель, декомпозировать её в задачи, продумывать гипотезу, определять базу, этапы, сроки, критерии, отбирать методы, отслеживать процесс, текущие и конечные результаты, пройти все без исключения только что описанные этапы.