Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Сергей Чернышёв. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. Лекция 13. Менеджмент как форма деятельности

1. Два философских отступления. О внутренней противоречивости идей. О познаваемости форм будущего

Начну с более обстоятельного ответа на важный вопрос, который мне был задан в прошлый раз. Вы помните, что мы занимались процедурным описанием организации и пришли к выводу: оно может быть непротиворечивым в том и только в том случае, если проект организации является конкретизацией некой изначально целостной, непротиворечивой концепции. А если подобной единой концепции изначально не было, то противоречия неустранимы. Поэтому в основе всякого организационного проекта должен лежать некий эйдос, то есть идеальная модель организации, которую мудрецы прозревают на небесах. И тут мне был задан коварный вопрос: а сами эйдосы могут быть противоречивы?

Вообще-то разбирательство с этой проблемой увело бы нас далеко в сторону от нашего прагматического предмета. Но не оставлять же такой замечательный вопрос без достойного ответа! В качестве такового я вам перескажу сюжет платоновского диалога «Парменид» 1.

На великий праздник Панафиней в Афины съезжаются философы, мудрецы, специалисты по менеджменту, экономике и праву со всех концов Эллады, и в том числе академик Парменид и член-корреспондент Зенон, известный своими парадоксами-апориями. Сократ, возраст которого в то время как раз соответствовал среднему возрасту нашей аудитории, подкатывается к нему с целью поучиться мудрости, и по возможности на халяву (популярные в то время платные учителя мудрости — софисты — были ему явно не по карману). Парменид соглашается, но говорит, что для предварительных диалектических упражнений ему нужна некая «боксерская груша», то есть кто-то, кому он задавал бы вопросы и в ответ получал «да» или «нет». На эту роль взяли Аристотеля — но не Стагирита (тот к тому времени ещё не родился). Просто Аристотель — популярное греческое имя типа Вани в России. И вот Парменид начинает задавать Ване Аристотелю вопросы и требует на них односложного ответа «да» или «нет».

Сократ рвется сразу взять быка за рога: приступить к выяснению, в чём смысл жизни и в чём различие между путями государственного мужа и философа. Парменид отвечает: «Погоди! Невозможно на такие вопросы найти ответ с ходу, не поупражнявшись сперва в том, что обычные граждане считают «пустословием» (или в другом варианте перевода «словоблудием»).

«А какого сорта это пустословие?» — спрашивает Сократ. Парменид отвечает, что это очень просто, и предлагает обсудить некую посылку: «Положим, что «единое — едино», и обсудим эту тему». Он начинает задавать вопросы по этой теме, Аристотель честно отвечает: «да» или «нет», и где-то страниц через 20 выясняется, что единое — множественно. При этом все вопросы были логичны, все ответы были однозначны, а вывод получается такой странный.

«Хорошо, — говорит Парменид, — раз такое дело, предположим, что единое и впрямь множественно». Он снова начинает задавать свои дурацкие вопросы, а Аристотель отвечает. И ещё страниц через 20 унылого зубодробительного текста, состоящего из простых (с виду) вопросов и однозначных ответов, получается, что единое всё-таки едино. То есть за какой эйдос ни возьмись, очень быстро логика приводит к тому, что в его сердцевине обнаруживается пресловутое противоречие.

Смысл диалога: Парменид показал Сократу, что всякий эйдос, за какой они только ни брались, внутренне противоречив. Хорошо это или плохо — вопрос вообще-то философский. Но к вопросу, хорошо это или плохо для менеджмента и проектирования организаций, мы со временем, дай Бог, подойдём.

Вспомните, начиная этот курс лекций я предложил вам прежде чем хвататься за предмет профессиональной деятельности менеджера, разобраться с её идеей, найти для неё философскую основу. Хотелось бы выяснить, как выглядит ситуация с будущим вообще, а заодно и с будущим менеджмента, нашим с вами профессиональным будущим. Это тесно связано с проблемой, поставленной Фукуямой 2: закончилась или не закончилась история?

Имеем ли мы право задаваться вопросами о будущих формах деятельности, в частности деятельности менеджеров? Или это запрещено и мы должны ковыряться лишь в той субстанции, что находится перед нами? то есть должны понятие «менеджмент» изучать как совокупность известных на сегодня форм, учений и течений, книжек о нейролингвистическом программировании, разрешении конфликтов, стратегическом планировании, об управлении персоналом, и так далее?

Здесь мы опять касаемся области проклятых вопросов, которые я временно обойду. Например, есть Карл Поппер, зануднейший философ, очень популярный в годы перестройки и гласности. Я вам его читать особо не советую, но если придётся, возьмите самую тоненькую брошюру (чтобы уменьшить зло) под названием «Нищета историцизма», и попробуйте её одолеть. Вы, конечно, умрёте с тоски, но смысл позиции Поппера уловите. Он, опять-таки, состоит в том, что абсолютно ничего предсказать невозможно. И будь Поппер более экзистенциальным философом, он описал бы своё представление на этот счёт приблизительно так.

Перед нами находится стена. На стене вместо валтасаровского «Мене, мене, текел, упарсин» 3 невидимая рука (увы, на сей раз не рынка) пишет перечень текущих проблем. В частности, читаем, что у нас не хватает денег на зарплату бюджетникам, плохо собираются налоги, китайцы напирают на Дальний Восток. И мы решаем всегда те проблемы, что сей момент свалились нам на голову. А что за этой стенкой, каков ряд проблем № 2, нам знать не дано.

Решение проблемы означает, что мы проламываем головой стену, после чего попадаем в некую бесформенную пустоту. Однако в тот момент, когда мы суем в этот пролом ногу или голову, там возникает следующая стена, следующая проблема. Тем самым мы, проломив стенку, творим непосредственное будущее.

Есть такая присказка Станислава Ежи Леца: «Ну хорошо, ты пробил стенку лбом, но что ты будешь делать в соседней камере?» В этой картине будущего мы проваливаемся в следующую камеру, и там немедленно возникает следующая проблема, которую заранее предсказать было невозможно и которая, в известном смысле, создаётся нами же как отход производства, побочное следствие творческого акта по решению текущей проблемы. Но предсказать, что будет через раз, мы в принципе не можем. Так вот, позиция Поппера состоит, грубо говоря, в том, что и не надо. Нужно построить такое конструктивное социальное здание, которое поможет нам разрешать сегодняшние проблемы. А умствования относительно того, сколько есть на свете «формаций» или «идеальных типов», есть ли они вообще, через какие этапы, по каким схемам все это будет двигаться — реликты романтической эпохи.

Я просто констатирую, что есть подобная точка зрения. Вспомните слова, сказанные Воландом голове Берлиоза: среди множества теорий есть и такая, согласно которой каждому будет дано по его вере 4. Да сбудется же это. Попперу и Фукуяме угодно жить в мире, где человеческое будущее то ли абсолютно закрыто, то ли его и вовсе нет. Предоставим их самим себе и двинемся навстречу собственному будущему.

2. Системы, процедуры и конспирология

На прошлой лекции мы начали говорить о форме деятельности, которая всем известна на Западе и никому не известна у нас — о «Системах и процедурах». Полвека сотни тысяч людей профессионально занимаются этой наиболее важной деятельностью, на эту тему издана уйма учебников, в каждой уважающей себя организации есть специалисты по системам и процедурам, а у нас, в царстве воссиявшей информационной свободы, об этом ровным счётом ничего не известно.

Понятно, что деятельность по S&P уже давно потеряла статус «направления менеджмента» и, как выражаются философы, «ушла в основание»: превратилась в рутину, повседневность, в непременный элемент фундамента здания современных корпораций. Понятно, что русским стажерам, прибывшим в европы знакомиться с новинками офисной техники, никто не предъявит в этом качестве ватерклозет. Но как можно десятилетиями вообще не догадываться о существовании клозетов?

Оказывается, не нужно ЦРУ, мировых заговоров, не нужно специальных усилий по перерезанию информационных каналов, воздвижению «железного занавеса». Существуют такие феномены, которых мы просто то ли не понимаем, то ли не желаем видеть, а они развиваются у нас на глазах. Никто не делает из этого тайны, вместе с тем огромный пласт жизни на Западе, касающийся управления, ухитрился каким-то невероятным образом выпасть из нашего поля зрения. Очень интересно разобраться, как это может происходить. Наш тяжёлый случай показывает, что не обязательно скрывать военные тайны, пряча документацию в огромные сейфы, что, вероятно, на Западе есть ещё немалое число полишинельных секретов, которые лежат на поверхности, но для нас в упор невидимы. История с Бойским, быть может, далеко не самый заметный и удивительный из них.

Вскоре в Интернете, надеюсь, появится «Русский журнал» 5 (к этому проекту я имею некоторое отношение). Одним из его направлений будет раскрытие загадочных феноменов в жизни обществ Запада и Востока, которые от нас никто, собственно, не скрывал, но которые нам остаются абсолютно неизвестны. И когда вы изучаете менеджмент, пожалуйста, имейте в виду, что наряду с теми премудростями, которые профессионалы будут вам излагать, существует и здесь огромнейший пласт реальности, исключительно важный, который мы ухитряемся каким-то странным образом не замечать. Этот вопрос интересен и для психологов, и для конспирологов (сторонников теории мировых заговоров). Какой же нужно было бы построить заговор, каким коварным образом устроить пропаганду, чтобы достичь подобных спецэффектов?

Тех, кого всерьёз заинтересовала разгадка этого ослепления, отсылаю к статье Глеба Павловского «Слепое пятно» в III томе «Иного» 6.

3. Менеджмент как форма деятельности

В связи с вновь открывшимися обстоятельствами самое время задать себе вопрос: так что же такое менеджмент? Мы приближаемся к кульминации нашего лекционного курса, а до сих пор ещё не знаем, что это такое! Тем более вам предстоит заниматься этим много лет. Что это значит как форма деятельности? В чём его предмет? В чём его цель? Чем вас собираются заставлять заниматься?

Есть два подхода к этому вопросу:

  1. Дескриптивный.
  2. Нормативный.

В первом случае надо было бы выяснить, что под менеджментом понимают сейчас на Западе, а также на соответствующих кафедрах отечественных университетов. Менеджмент — великое историческое явление, огромный пласт форм деятельности. На Западе существует множество школ менеджмента и масса учебников. Каждый год в моду входит что-нибудь новенькое, а что-нибудь старое исчезает, непонятно почему, ибо его эффективность не была доказана, но не была и опровергнута. Изучать менеджмент «вообще», без заранее сформированной точки зрения — это примерно то же самое, что изучать процесс вызывания дождя с помощью микроклиматической машины — помните наш пример из Шекли 7? Вместо методов управления машиной или технологии её воздействия на погоду мы занимались бы этнографическими и культурологическими исследованиями. Я понимаю, что изучение менеджмента с точки зрения этих и других гуманитарных дисциплин было бы плодотворно и благодатно, и мы в этом случае скорее всего узнали бы о западном мире массу нового. Но в узких рамках нашего курса нет возможности заниматься этим.

Но я бы хотел во всём богатстве форм ритуальной пляски выделить предельно узкую, самую рациональную и конструктивную её часть, касающуюся нажатия кнопки. Где там эта кнопка? На что надо нажимать менеджеру, чтобы организация не разваливалась, чтобы она была эффективна, современна? Какая новая современная форма менеджмента выкристаллизовывается, прорастая сквозь джунгли разнообразных исторических его форм? Меня интересует нормативный аспект. Что здесь является конструктивным сюжетом? Что именно вызывает дождь? Каков менеджмент не с точки зрения социологии и этнографии, а как возникающая постиндустриальная форма деятельности? Вот в чём наш узкий, частный предмет.

С позиции, принятой мною в данном курсе лекций, предметом менеджмента являются процессы принятия решений в предпринимательских корпорациях. Ну, до предпринимателей и их современных корпораций мы ещё доберёмся. А покуда займёмся поплотнее этими самыми решениями. Нанявшись на работу в организацию, менеджер должен первым делом заняться вопросом, вырабатываются ли там решения, и если нет, то почему, и как сделать, чтобы они вырабатывались. Если они вырабатываются, но через пень-колоду и время от времени, то в чём проблема? Если они вырабатываются, но такие, что лучше бы сотрудники разошлись по домам и ничего не решали (по нетленному принципу «хотели, как лучше, а получается как всегда»), то что должен делать менеджмент с этой организацией? Именно с этой точки зрения для меня значима деятельность по совершенствованию, созданию и развитию организаций.

Вы приходите в существующую организацию и перед тем как сказать: «Нет, ничего с этой конторой уже поделать невозможно, клинический случай… Граждане, уйдите отсюда, я сейчас взорву это здание, мы заасфальтируем площадку и начнём на чистом месте новую жизнь», — вы пытаетесь заниматься совершенствованием того, что есть: описать, как и что там творится, и попытаться улучшить сложившуюся форму деятельности.

Когда выясняется, что данная организация совершенствованию не подлежит, менеджер должен найти (или создать упомянутым способом) новое чистое место. И там он должен спроектировать и создать организацию как некий корпоративный процесс принятия решений, как совокупность оргпроцедур, сведённых в единый регламент, и постараться помочь реальности просоответствовать этому проекту. Работая с проектом, он должен выяснять, где костюм, который он сшил, жмет, а где болтается.

У Лема в «Сумме технологий» 8 математик уподобляется безумному портному, который заготавливает впрок математические одежды для всех мыслимых и немыслимых существ. Он шьет невообразимые костюмы с семью рукавами для каких-то иноземных спрутов, многомерные кафтаны и безрукавки в форме бублика… В этом смысле менеджер — прикладной математик, который кроит костюмы для организаций по некоторым шаблонам, потом нахлобучивает их на реальные социальные организмы и занимается подгонкой — это второй смысл слова «совершенствование».

Наконец, под развитием организации в строгом смысле слова понимается нечто принципиально иное, к чему мы подойдём позже. Забегая вперёд, всё же скажу об этом пару непонятных слов. Развитие организации означает изменение базовой концепции, лежащей в основе организационного проекта, при сохранении организационной идентичности. Представьте, что вы вдвоём с механиком едете по шоссе на «Запорожце» и на ходу (либо, при крайней необходимости, — с короткими остановками) переделываете его в «Мерседес-600». Другой пример. Ваша фирма — тиранозавр, который успешно кушает конкурентов. Но тут резко меняется экономический климат (упал какой-то законодательный астероид или взорвался международный экономический вулкан). Выясняется, что в новых условиях выживают только теплокровные крысы. Вы должны, подобно оборотню, превратиться в крысу, а ещё лучше — сразу в волка или медведя, при этом сохранив преемственность (например, юридическое лицо, права собственника, руководящее ядро, и так далее) Как это возможно, мы с вами пока ещё не знаем, но под развитием организации понимается обычно что-то такого типа.

4. Организации как искусственные полисубъектные миры

Итак, менеджмент — это деятельность по совершенствованию, созданию и развитию организации. При этом под организацией понимается корпоративный процесс выработки решений — хотя это не более чем её нормативный аспект. В организации происходит масса всяких других вещей, регламентацией не предусмотренных. Часть сотрудников цинично делает карьеру, другая — досиживает до пенсии, и тем и другим наплевать на высокие цели, поставленные учредителями. Кто-то шпионит в пользу ЦРУ. Пожилые бухгалтерши выращивают на окнах кактусы, в курительной экспедитор приторговывает наркотиками…

Но помимо этих невинных укладов в стиле «всюду жизнь» могут быть вещи и похуже. Какая-то масонская или иная группа пытается изнутри захватить контроль над организацией и, используя её директора как Фунта (в качестве зиц-председателя), заниматься под видом торговли рогами и копытами сбором компромата на некоего Корейко. Это просто означает, что кто-то другой в незримой схватке с вами как официальным субъектом перехватил контроль над вашей конторой. И покуда вы носитесь с вашими процедурами заготовки рогов и никак не возьмёте в толк, почему так плохо все получается, другой субъект уже построил реальный регламент вашей организации. При этом он предусмотрел в своём регламенте формы имитационной деятельности для сотрудников, которые должны время от времени делать вид (для вас или для проверяющих), будто всерьёз заготавливают рога и копыта. То есть организация, которую вы считаете своей, может быть или в любое время стать полем, сферой борьбы разных субъектов.

У часто поминаемого мною Лема в книге «Идеальный вакуум» есть повесть «Корпорация «Бытие» («Being Inc» 9). Смысл повести такой. Проектирование организаций достигло таких высот, что началась его экспансия во все сферы жизни. И стало развиваться некое проектирование фрагментов и сюжетов бытия по заказу клиентов. То есть наряду с погодой стало возможным заказывать некие житейские ситуации.

Например, мистер Смит хочет отбить жену у мистера Брауна и заказывает корпорации «Бытие» соответствующий сюжет. В частности, они едут в вагоне поезда, где в туалете установлен суперкомпьютер корпорации «Бытие», управляющий ситуацией. Благодаря проекту, заложенному в программу, в купе, где едет мистер Браун с супругой, должен возникнуть пожар. При этом мистер Браун, по плану, проявляет себя полным ничтожеством, в довершение всего с него сваливаются подтяжки, падают брюки, у миссис Браун сгорает парик, тут в дверь врывается мистер Смит, доблестно выносит её на руках и так далее.

Но мистер Браун, не будь дураком, с помощью частного детектива узнает о планах противника и заказывает конкурирующей корпорации альтернативный сюжет, в соответствии с которым все должно происходить ровно наоборот. Когда мистер Смит врывается в купе, он должен поскользнуться на банановой корке, упасть, удариться головой о чемодан, подтяжки порвутся именно у него, а мистер Браун самоотверженно тушит дорогой парик супруги с помощью огнетушителя.

И вот в мгновение ока разыгрывается схватка суперкомпьютеров, расположенных в туалетах с противоположных концов вагона. В результате парик сгорает полностью, а мистер Смит и мистер Браун оба выставляют себя законченными кретинами. И в борьбе за благосклонность миссис Браун побеждает проводник, который ничего подобного не заказывал.

После целого ряда подобных прискорбных инцидентов корпорации, которые занимаются проектированием жизни клиентов, собираются на конвенцию (аналогичную Сухаревской), чтобы договорится о правилах проектирования и перепроектирования бытия, ибо всем уже очевидно, что дикая конкуренция к добру не ведёт. И тут их настигает момент истины: выясняется, что никакого такого «бытия самого по себе» давно уже на свете нет, что вся реальность является следствием когда-то кем-то заказанных, спроектированных и перепроектированных сюжетов, которые в процессе реализации налетели не только на сопротивление среды, но и на другие альтернативные проекты. Мир оказывается многослойным проектом и игралищем сил, каждая из которых реализует собственные проекты на материале чужих.

На самом деле в данном сюжете нет почти ничего фантастического. Именно так устроена почти любая современная организация. Как мы уже говорили, она целиком и полностью состоит из принятых кем-то когда-то решений. Но под решением, как видите, следует понимать не банальное «Сказано — сделано». Часто можно слышать, как неопытный менеджер жалуется: «Мы сочинили замечательный организационный проект (или план усовершенствования организации), но эти кретины ничего не поняли и все испортили!» Под «этими кретинами» подразумевается персонал организации. Выше мы обсудили несколько типичных причин того, что реальность, в которую мы «воплощаем» наши решения, чаще всего ведёт себя достаточно кретинским образом. Поэтому итог выполнения решения редко напоминает его замысел.

С учётом этого замечания, напоминаю наш тезис: всякая организация состоит из кем-то принятых и кем-то кое-как выполненных решений. Структура помещения, где мы сейчас находимся, этот стол, лампочки, даже каждый из здесь присутствующих является следствием принятых кем-то решений (ваши родители приняли решение завести детей и не делать аборт). На вас надето решение пойти в магазин и купить нечто. Ваша сумка — тоже следствие решения, во-первых, дизайнера какой-то фирмы — спроектировать эту сумку и пустить её в продажу; во-вторых, «челнока» — ввезти её в страну и доставить на тот рынок, куда вы явились за покупками.

Таков в самых общих чертах тот предмет, тот дремучий лес, сквозь который продирается менеджер в попытках регламентировать элементы корпоративного процесса принятия решений. И я перехожу к системному анализу как к одному из конкретных направлений менеджмента.

5. Системный анализ

Лет двадцать назад наша страна была битком набита людьми, которые полагали, будто знают, что такое «системный анализ». Им казалось, что это общеизвестная, понятная вещь.

В 1965 году в США приобрела жуткую популярность книга Стэнфорда Оптнера «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем» 10. Как только она вошла в моду, широкие массы отечественной публики, которые считали себя системщиками, менеджерами, принялись её цитировать. Встал вопрос и о русском издании. Но тут приключилась весьма странная история. Было сделано несколько переводов — один хуже другого. Сначала её пытались переводить специалисты по английскому языку. Получился бессмысленный, бредовый и занудный текст. Затем за дело принялись специалисты по управлению, но результат оказался ещё хуже. За два года в Центральном экономико-математическом институте АН СССР был с горем пополам подготовлен «промежуточный вариант перевода» (для справки: в книжке две сотни страниц), от которого дохли тараканы.

В то время в Москве существовала некая загадочная организация под руководством Побиска Георгиевича Кузнецова. Называлась она «Лаборатория систем управления разработкой систем» (ЛаСУРС). Там на ряде семинаров книга С. Оптнера была изложена. К ней подготовили подстрочник, и с его помощью был сделан новый перевод этой книги, причём человеком, который не знал английского — С. П. Никаноровым. Он написал вводную статью к книге. После этого данная книга стала заметным фактом нашей духовной жизни.

В чём была проблема? Почему книга, выглядевшая просто как некая формализация здравого управленческого смысла, была непонятна? Когда я начал её читать, у меня было полное ощущение, что я понимаю каждую главу, каждую страницу, каждую фразу. Мне было непонятно только одно: почему глав 5, а не 3 и почему там так долго и заунывно повторяется одно и то же, — а всё остальное мне было очевидно.

Раздумывая над этим, я несколько раз принимался читать вводную статью. Она была очень познавательной, содержала ценные факты про американский ВПК… Однажды поздней ночью, листая Оптнера, я снова открыл эту статью. И вдруг в ней мелькнула неожиданная глубокая мысль, которой там раньше не было. Меня поразила не сама мысль, а то, что она, словно гриб, выросла на знакомом и вчера ещё пустом месте. Я стал внимательно вчитываться в этот фрагмент текста, пытаясь понять, почему прежде её не заметил, и тут в нём появилась ещё одна мысль-откровение. Я решил, что сошёл с ума от перенапряжения. Время было позднее, телефон у меня отсутствовал, я снимал квартиру в отдалённом микрорайоне — в общем, ощущение было жутковатое и одновременно эйфорическое. В ходе разбирательства с текстом статьи под утро я обнаружил, что мыслей прибавилось еще…

Это был момент некоторой духовной инициации. Впоследствии со мной такое случалось не однажды: читаешь текст, все понимаешь и не находишь ничего оригинального, а потом по случайности, перечитывая, обнаруживаешь в нём необычное. Оказывается, существуют тексты, содержащие принципиально новые и важные для вас мысли, но вы этого до поры не замечаете, а потом внезапно новые смыслы приоткрываются в результате того или иного потрясения, переутомления или злоупотребления напитками. Тогда я стал читать статью новыми глазами и понял наконец, в чём дело с книгой.

А дело было в том, что системный анализ вовсе не являлся совокупностью математических моделей, оптимизационных задач, сетевых графиков, программно-целевых методов и прочей дребедени. Системный анализ (ныне почти забытый) бытовал тогда у нас как большая рыхлая неструктуризованная куча наворованных с Запада методов и моделей, которые вываливались на головы несчастных студентов и предлагались к изучению в таком виде. Так и сегодня во многих местах преподаётся всяческое «стратегическое планирование» или «корпоративное управление» (названия условны). Набирается куча из 20 или 30 лекционных курсов. Почему взяты 30, а не 40 — неведомо. Кем и чем ограничен этот список — непонятно. Что их связывает между собой помимо стальной воли зав. кафедрой — тоже загадка. Это такая маленькая кучка, которая образуется путём вороньего утаскивания пластмассовых бус, блестящих вилок и цветных стеклышек с большого западного рынка и прилегающих к нему помоек.

Системный анализ на деле был некоторой концептуальной схемой: принципиально новой точкой зрения, моделью, теорией. Он описывал процесс решения проблем. Системный анализ являлся следствием некоего открытия, имевшего характер обобщения. А именно: на свете есть самые разные организации (больницы, конторы, фирмы, мафиозные группировки и конгрегации жрецов), но все они одинаковы в одном — во всех производится процесс решения проблем, коллективной выработки решений. И вот структура процесса выработки решения с точки зрения системного анализа обладает некой общностью, которая описывается с помощью простой концептуальной схемы из семи понятий.

С этой точки зрения, все чудесное разнообразие организаций сводится к тому, что в каждой из них имеется этот процесс выработки решений, который совершенно одинаков. В чём различие между ними? У них может быть разный предмет, но решение проблем этого предмета протекает по тем же самым этапам. У них может быть разная идея, но эта идея выступает в процессе решения проблем как ограничение. Однако сама форма деятельности по решению проблем стандартна (сверху в неё вставляется цель, снизу — предмет, и дальше машина решения проблемы работает по типовой схеме).

Я не говорю, что это так на самом деле, и вообще не понимаю, что означает выражение «на самом деле». Просто хочу сказать, что системный анализ — результат некоторого открытия, что он выделил в окружающей действительности новый класс процессов под названием «решение проблем». Конечно, он сделал это грубо, приблизительно. Но если мы априорно подходим к организации с этим нормативом, с этим шаблоном, то получаем модель, обладающую массой практических преимуществ.

На этой основе немедленно возникла новая форма деятельности: проектирование организаций на основе системной модели решения проблем. Теперь, когда вы проектируете новую организацию, вам не надо садиться и кряхтеть, приставляя палец ко лбу. Вы звоните в фирму Оптнера и говорите: «Нам нужно спроектировать организацию по отлову и истреблению всех воробьев в городе Братске. «Отлично! — говорит Оптнер. — У нас имеется понятийный шаблон. Сейчас мы вставим туда вашу цель, ваш предмет, ваши ограничения (скажите, сколько у вас денег, сколько рогаток, каково примерное поголовье воробьев), адаптируем наш шаблон, и вы получите готовую модель организации».

В чём преимущество создаваемой так организации? А это и есть пример того, как в основу создания организации кладется непротиворечивая концепция. Внутренняя непротиворечивость модели «решения проблем» отработана, системный анализ 15 лет занимался вылизыванием этого понятийного норматива. Благодаря этому мы получаем орудие, чтобы делать внутренне скоординированный регламент. Если раньше мы делали новый регламент 10 лет, а потом выяснялось, что он никому не нужен, ибо собран из противоречивых и в принципе нестыкуемых кусков, то теперь мы получаем готовый шаблон, конкретизируя который можем этого не бояться.

Итак, понятийная схема системного анализа молчаливо подразумевает: все на свете организации абсолютно одинаковы (представьте себе масштаб наглости утверждения!), и чтобы описать их все, достаточно одной стандартной модели из семи с половиной понятий. В них во всех осуществляется принятие решений, которое стандартно и шаблонно. То есть по сравнению с этим всемирно-историческим обобщением марксизм с его пятью шаблонами-формациями просто бледнеет.

Но писали эту книгу не философы-материалисты, а прагматики-менеджеры, которые обобщили многолетний опыт исследования разнообразных организаций и пришли к выводу, что существует нечто общее в процессах принятия решений, независимо от того, является эта организация министерством, больницей, «сходняком» по дележу «общака» или ещё чем-то. Есть некая закономерность в принятии решений, которая описывается этой схемой. Я не хочу сказать, что это так с моей точки зрения. Я хочу сказать, что это точка зрения Оптнера. А поскольку его деятельность доказала свою эффективность (по меньшей мере, Оптнеру платили безумные деньги, книгу его переиздавали и она успешно расходилась), к этой точке зрения необходимо отнестись серьёзно.

Приме­чания:
  1. Платон. Парменид. // Платон. Сочинения. т. 2. — М., Мысль, 1999.
  2. См. Лекцию 7. Модель перехода к метаисторическим формам деятельности.
  3. Мене, мене, текел, упарсин — появившиеся на стене слова пророчества гибели Валтасара, сына последнего царя Вавилонии Нибонида. Валтасар погиб в 539 году до новой эры при взятии Вавилона персами.
  4. Булгаков М. А. Мастер и Маргарита. // Собрание сочинений в 5 т. — т. 5. — М., Художественная литература, 1989.
  5. Russ.Ru
  6. Павловский Г. О. Слепое пятно (сведения о беловежских людях). // Иное. Хрестоматия нового российского самосознания. Т. 3
  7. См. Лекцию 2. Нормативный и дескриптивный взгляд на организацию.
  8. Лем С. Сумма технологий. — М., 1968.
  9. Лем Станислав. Корпорация «Бытие».
  10. Оптнер Л., Стэнфорд. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. — М., Сов. Радио, 1969.
Содержание
Новые стенограммы
Популярные стенограммы