Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Игорь Дроздов. Управление развитием организации. Глава 2. Организация как объект и субъект развития

2.1. Режимы жизнедеятельности организации

Организация одновременно проявляется как живой, развивающийся сложнейший социальный организм и как рационально устроенный, ориентированный на достижение поставленных целей механизм.

Организация как живой организм имеет следующие характеристики:

  • свое особое поведение, свою манеру реагирования на разные события, на изменения во внешней среде;
  • определённые возможности, способности, умения, компетентность, в том числе и уникального характера;
  • неповторимую индивидуальность — характер, темперамент, «привычки», преобладающий эмоциональный настрой;
  • возраст, свою историю, свою биографию, свою судьбу;
  • внутренние закономерности жизнедеятельности и развития.

Наличие у организации внутренней логики саморазвития (процессов жизнедеятельности, стадий жизненного цикла) отнюдь не предполагает, что организационная жизнь может быть полностью расписанной в планах и полностью зависит от замыслов и действий руководителей. Организации как живому организму всегда присуща некоторая непредсказуемость и даже неуправляемость.

Однако, поскольку организация в какой-то мере и специально создаваемый социальный механизм, то руководитель вправе (и обязан) заботиться о наилучшем устройстве и функционировании всех его частей, высоком КПД, о том, чтобы организационная «машина» эксплуатировалась оптимальным образом.

Такой взгляд на организацию позволяет утверждать, что она может находиться в различных режимах жизнедеятельности.

Режим жизнедеятельности — это особенности, специфика работы на различных этапах жизни организации. Основными режимами жизнедеятельности организации являются: становление, стабильное (стационарное) функционирование, развитие, кризис. Эти режимы имеют множество характеристик, но наиболее существенными являются — результативность и устойчивость (стабильность).

Режим становления — период от момента создания проекта, модели организации до начала её открытия и функционирования. Итогом этого этапа является: создание и взаимная подгонка структуры объектов и субъектов управления, всех их звеньев, участков, компонентов, связей и отношений между ними. При таком режиме жизнедеятельности результативность работы, стабильность и устойчивость возрастает практически всегда.

Режим стабильного функционирования — устойчивая работа в заданном режиме по заданным параметрам. Находясь в этом режиме при благоприятных обстоятельствах, организация может достичь наивысших возможных в имеющихся условиях результатов при рациональных расходах времени, сил, средств. С точки зрения стабильности и устойчивости этот режим может оказаться избыточным, что приведёт к снижению производственных результатов.

Режим кризиса — характеризуется тем, что организация перестаёт эффективно функционировать. Результатом может явиться упадок, разложение, распад, регресс. Данный режим, как правило, обусловлен длительным периодом сверхстабилизации, застоя, стагнации в деятельности организации.

Режим развития — реализация отдельных проектов или же целостных программ совершенствования организации. Рассчитан не столько на более высокие результаты по старым меркам, сколько на смену самих мерок. В то же время далеко не всегда и не сразу результативность достигает ожидаемых уровней. В этот период стабильность уменьшается. Риск — главная проблема данного режима жизнедеятельности. Это предполагает решение двух сложных задач:

  1. Как сохранить устойчивость в процессе изменений.
  2. Как развиваться, не допуская существенного снижения результатов.

Нахождение оптимального равновесия стабильности и обновления — «высший пилотаж» развития организации.

Между режимами стабильности и развития лежит переходной период. Период начинается тогда, когда организация ставит перед собой новые, наиболее напряжённые цели, соответствующие прогнозируемому будущему. Эти цели требуют новых средств их достижения. Они предполагают освоение новых правил игры, новых критериев оценки, создание новых технологий.

Переходный период характеризуется подготовительной работой. Он включает: проблемно ориентированный анализ ситуации в организации; вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по степени значимости; поиск идей для ликвидации выявленных проблем; конструирование обновлённой организации; разработку перехода к ней; постановку новых целей; разработку плана действий и как итог — программу развития организации.

После реализации на требуемом уровне целей и ценностей развития организации наступает период стабильной работы. Он будет продолжаться до тех пор, пока организацию будут удовлетворять достигаемые результаты. Однако если этот период затянется, то начнётся стагнация и регресс. У организации не будет другого выхода, как обновляться, то есть срочно входить в режим развития.

Таким образом, развитие организации это не однонаправленный, прогрессивный процесс движения только вперёд и вверх. Развитие включает в себя кризисы, стагнацию, умирание, а также реформирование, продолжение того, что уже делалось и делается хорошо, компенсацию неизбежных в ходе всякого развития потерь, восстановление и возрождение.

В то же время, стабильное функционирование и развитие — два вида процессов, постоянно присущих организации. Эти процессы практически объединяются в единое целое.

Часто эти режимы необоснованно противопоставляются, причём режим функционирования подается и воспринимается эмоционально только как нечто отстающее, застойное, прошлое — в целом как отрицательное, а режим развития — только со знаком «плюс». Такое противопоставление некорректно вне анализа результатов работы конкретной организации.

Организация, работающая в стабильном режиме функционирования, может длительное время обеспечивать достаточно высокие производственные результаты. Режим стабильного, стационарного функционирования организации только тогда заслуживает негативной оценки, когда организация не достигает поставленных целей.

Существует объективная диалектическая взаимосвязь режимов функционирования и развития:

  • чем большего достигает организация в стабильном режиме функционирования, тем выше её исходный уровень для развития, больший задел для успешного освоения нового;
  • вопрос о развитии организации должен ставиться на основе всесторонней оценки достигнутого уровня в режиме функционирования;
  • перейти сразу в режим развития невозможно, этот процесс происходит по этапам, и потому по каким-то направлениям организация будет продолжать жить в режиме функционирования, а по каким-то перейдёт в режим обновления;
  • после периода освоения новшеств снова на какое-то время наступает стационарный режим функционирования, ибо бесконечные нововведения приводят к утрате устойчивости, крайне необходимой для организации, кроме того, люди не могут бесконечно жить в перестроечном режиме;
  • все режимы жизнедеятельности организации являются одновременно моментами и условиями её развития;
  • в любой момент своей истории прогрессивная организация и функционирует, и развивается.

Функционирование и развитие — два вида процессов, постоянно присущих эффективной организации. Таким образом, название режима жизнедеятельности организации носит лишь относительный характер и определяется по доминантному признаку.

Переход организации из одного режима жизнедеятельности в другой непрост. Для обеспечения быстрого, безболезненного перехода организации в новое состояние (в режим развития) руководителям необходимо решать целый ряд сложных проблем:

  • научно-методические (разработка концепций, программ, стратегий перехода и так далее);
  • ресурсные (финансы, оборудование, помещения, кадры, время и так далее);
  • человеческие (формирование позитивного отношения персонала к смене режима жизнедеятельности, мотивация, преодоление сопротивления новому и так далее);
  • нормативно-правовые (разработка положений, уставов, учредительных документов, аккредитация, аттестация, лицензирование и так далее).

В решении этих проблем огромная роль принадлежит грамотному управлению, обеспечивающему не любой, а именно наиболее экономный (по расходам времени и сил) и наиболее надёжный (с точки зрения получения спрогнозированных результатов) путь.

2.2. Возможные объекты и субъекты организационного развития

Руководителю, взявшему курс на обновление, прогрессивное развитие своей организации, необходимо чётко знать — что в принципе возможно и что следует развивать в организации. По своей сути, это вопрос о выборе и обосновании общей политики и стратегий развития организации.

Следует отметить, что выбор приоритетных объектов (субъектов) развития и определение логической последовательности целенаправленного изменения в организации — во многом зависит от реалий конкретной ситуации, от особенностей персонала и лидера реорганизации.

При проектировании обновлённой организации потенциальными объектами и субъектами развития могут являться такие системные компоненты, как:

  • миссия и стратегия организации;
  • структура организации;
  • производственные технологии;
  • финансовая деятельность организации;
  • критерии и показатели оценки деятельности организации;
  • маркетинговые и PR стратегии организации;
  • связи и отношения с внешней средой;
  • управленческие кадры и персонал организации;
  • система внутриорганизационного управления;
  • силовые отношения власти и подчинения;
  • групповые динамические процессы;
  • внутриорганизационная система коммуникации;
  • социокультура и философия организации.

Таким образом, в качестве объекта развития в организации может выступать организация в целом, её системные составляющие, а также результаты её жизнедеятельности. Объектами (субъектами) развития в организации могут и должны выступать не только вещи, материальные процессы, но и духовные явления, а также их носители — люди.

При всей важности развития отдельных объектов, процессов, сторон организации как системы самым важным объектом (субъектом) обновления должна всегда выступать организация как целое. Поэтому при создании проекта развития организации преимущество должно отдаваться тем частным изменениям, которые при прочих равных условиях в наибольшей степени могут повлиять на целостное развитие организации, совершенствование её уникальной модели. Развитие организации включает в себя развитие в организации, но последнее не всегда обеспечивает движение вперёд. Более того, отдельные изменения, не вписанные в общую стратегию обновления, могут даже играть тормозящую и вредную роль в общем развитии организации.

При реорганизации важен не только выбор и принятие за основу какой-либо типовой, базовой модели, но и выбор неповторимой, присущей только этому учреждению модели. В основе выбора должна лежать уверенность в том, что модель обновления прежде всего соответствует меняющимся производственным условиям и поможет лучше использовать творческий потенциал персонала.

Развитие организации — не самоцель, и при всей своей важности оно необходимо постольку, поскольку обеспечивает лучшие условия для качественного повышения результатов производственного процесса, для надёжного выживания организации в нынешних непростых условиях.

Такая постановка вопроса предполагает выделение критериев и показателей оценки эффективной деятельности организации. Наиболее важными критериями оценки результатов работы организации являются:

  • критерий качества, выражающийся в соотношении реальных результатов деятельности организации с поставленными целями (успешность применения этого критерия сильно зависит от качества целеполагания — при неясности целей невозможно определить качество работы);
  • критерий экономичности (эффективности), показывающий отношение достигнутых результатов к затратам времени, усилий и других ресурсов;
  • критерий мотивации, отражающий удовлетворённость и эмоциональный настрой персонала, дух организации.

Эти же критерии должны использоваться и при оценке эффективности развития организации.

Для того чтобы повышать качество, результативность, экономичность своей деятельности, организация должна научиться развивать свой внутренний потенциал и одновременно повышать коэффициент полезного действия его использования (именно в этом состоит отличие процессов развития от процессов стабильного функционирования). Это означает необходимость развития конкретных возможностей, умений, способностей, навыков, которыми обладает организация.

Однако практика показывает, что руководители очень часто не видят своих сильных сторон и не осознают своих существенных преимуществ по ряду параметров перед другими организациями.

Прежде чем начинать процесс обновления необходимо ответить на следующие вопросы (в разных организациях будут разные ответы на эти вопросы):

  1. Что мы умеем делать хорошо и даже лучше других?
  2. В чём заключаются наши достижения, сильные стороны, конкурентные преимущества, которые послужат основой для дальнейшего развития организации?

Обогащение возможностей организации предполагает, конечно, и преодоление недостатков, узких мест. Поэтому необходимо ответить и на такие вопросы:

  1. Что у нас пока не получается?
  2. Какие свои способности, умения, навыки организация должна развить в ближайшее время?

Необходимо помнить, что выявление, а затем и обогащение, развитие, умножение возможностей происходит обычно по отношению к конкретным сторонам, функциям организации. Иными словами, должны интересовать не возможности вообще, а возможности, увязанные с видением новых функций, задач, модели организации. Отсюда вытекает важное следствие — чем яснее поставлены проблемы, тем легче увидеть возможности их решения.

Умение найти, увидеть уникальные возможности своей организации, её потенциальные конкурентные преимущества, помимо всего прочего, может существенно сэкономить время и усилия. Многие организации смогут сильно преуспеть в развитии не за счёт стремления развивать все, сразу и с огромными усилиями, а благодаря лучшему пониманию своей неповторимости, уникальности, которая поможет выбрать рациональную стратегию обновления. Таким образом, развитие индивидуальности организации — важная задача руководителей и персонала учреждения.

Изменения в реальной жизнедеятельности организации будут более успешными, если они опираются на видение коренных проблем организации, процесса деятельности, на современную философию организации. Логическим следствием обновления видения организации должно стать развитие представлений о её главных приоритетных функциях по отношению к персоналу, потребителям — иными словами, обновление миссии данной организации. В этом контексте необходимо ответить не следующий вопрос: «Зачем, для кого существует организация, чьи потребности и на каком уровне она призвана удовлетворять и развивать?» В миссии организации уже определяются контуры ожидаемых результатов деятельности, основные направления работы.

Если в миссии уже определены главные устремления, ориентиры, функции организации, то в дальнейшем необходимо уточнить планируемый уровень развития организации в рамках основных направлений её деятельности. Особое внимание следует уделить описанию планируемых результатов деятельности. Проектируемая планка результатов деятельности должна быть сопоставлена с рядом точек отсчёта: с типичными результатами данной организации в прежние годы, с результатами обычной организации, с результатами организации-лидера в данной отрасли. Кроме того, очень желательно показать, как будут соотноситься объём и уровень производственной деятельности с реальными организационными возможностями.

Важный объект развития в организации — её политика и стратегия. В условиях развития организации вся её политика приобретает преобразовательный характер. Следующие вопросы приходится ставить перед собой при определении политики организации:

  1. Будет ли организация развиваться как целое или по частям?
  2. Какие направления деятельности будут наиболее важными?
  3. Какие ресурсы необходимы для развития и где они будут «добываться» или производиться?
  4. Как должны строиться наши отношения с внешней средой?
  5. Как будут соотноситься в нашей работе усилия по поддержанию стабильности и стимулирования развития?
  6. Какие принципы деятельности и почему являются основополагающими и незыблемыми?

Наиболее значимыми для развития организации, реализации её устремлений являются реальные изменения в системе управления организацией и всех её составляющих. Приступая к её развитию, прежде всего необходимо понять, какова реальная система управления организацией. Именно реальная, а не формальная. Реальная система управления шире и богаче формальной. Неформальные процессы управления непросто выявлять, однако учитывать их в ходе развития организации абсолютно необходимо.

Проектирование обновлённой системы управления организацией предполагает постановку и решение ряда вопросов:

  1. Какой будет структура системы управления организации?
  2. На каких принципах, в рамках какой парадигмы будет организован процесс управления?
  3. Какой тип, характер управленческого процесса будет соответствовать новой миссии организации?
  4. Каковы наиболее важные свойства, характеристики будущего процесса управления?
  5. Как будет осуществляться привлечение персонала к процессу управления организацией?
  6. Сможет ли проектируемая система обеспечить решение организационных задач?

В настоящее время существует множество управленческих подходов в сфере организации производственной деятельности. Важно, чтобы выбор того или иного подхода был основан не на том, что кто-то где-то что-то делает, а от реальных потребностей собственной организации, с учётом связей с новыми устремлениями и новым содержанием деятельности. Особенно актуально развитие управленческой системы для организаций, имеющих сложную структуру, различные направления деятельности, большое количество персонала.

В центре внимания развивающихся организаций по традиции оказывается обновление содержания деятельности. Однако во многих проектах развития отсутствует обоснование предлагаемых изменений. Тем не менее при обновлении содержания деятельности необходимо иметь полное понимание сущности, направленности вводимых изменений, их соотношения с будущими результатами. Только так можно вовремя избежать псевдообновления или «обновления» в сторону ухудшения.

Концепция общего направления изменений в содержании деятельности должна являться первичной по отношению к разработке проекта развития. Выработав общие требования к новому содержанию деятельности, руководители организации получают критерии для внутренней предварительной экспертизы любых проектов развития в области содержания деятельности. Это позволяет осознанно и обоснованно выбирать такие технологические подходы, которые адекватны общей концепции развития организации.

Особая значимость развития технологии производственного процесса определяется тем простым фактом, что именно технология (если она, конечно, грамотно осуществляется) реализует все возможности и стремления, имеющиеся в философии организации, её миссии, в содержании деятельности. Без реально работающих технологий и без понимания их сильных и слабых сторон любые концепции развития организации могут остаться на бумаге.

Организация всегда развивается в конкретных внутренних условиях, испытывает на себе мощное влияние собственной внутренней культуры. Практика показывает, что развитие этой стороны жизнедеятельности организации зачастую недооценивается. Как и в случае с потенциальными объектами развития в организации необходимо сначала постараться определить общие наиболее важные характеристики целостного внутреннего уклада жизни организации, субъектов развития, а уже потом устанавливать, какие изменения необходимы.

Развитие внутренних условий организации, её традиций, норм, обычаев (то есть организационной культуры) соответственно требует и развития, обновления деятельности по созданию этих условий и культуры. Если это оказывается забытым, развитие является неполноценным.

Так же обстоит дело и с развитием, обогащением необходимых организации человеческих ресурсов (субъектов развития). Развивающейся организации часто нужны кадры с более высоким уровнем квалификации, качественно иная, чем прежде, финансовая и материальная база, а возможно — дополнительное строительство или капитальное переоборудование здания и так далее. Порой без всех этих ресурсов самые смелые проекты развития организации оказываются невыполнимыми.

Общее повышение мобильности жизни создало новые возможности для качественного развития, обогащения внешних связей организации, в том числе и международных. Организация сегодня имеет возможность активно искать и выбирать себе друзей, партнёров, меценатов, спонсоров. Необходимо в рамках выработки общей политики организации продумать и концепцию её внешних связей, «внешней политики». Эта политика не исчерпывается только поиском связей, необходимо определить, как сделать их взаимовыгодными, как направить их на решение стратегических задач развития организации, какова должна быть интенсивность этих связей.

Важной проблемой развития организации является развитие коллектива организации. Вырабатывая стратегию по этому вопросу, необходимо продумать:

  1. Какие свойства коллектива желательно сохранить и приумножить (потому что они способствуют развитию)?
  2. Какие новые характеристики коллектива желательно развивать в будущем? Каким образом и за счёт чего это можно сделать?

Развитие организации невозможно представить себе без личностного и профессионального развития её персонала, прежде всего управленцев. Развитие персонала предполагает, прежде всего, хорошее знание руководителями возможностей, сильных и слабых сторон персонала организации, понимание механизмов развития (саморазвития) личности и её мотивации.

В целом, комплексное организационное изменение и обновление предполагает развитие и обогащение:

  • общих свойств, главных характеристик, определяющих возможности организационной системы;
  • технологии управления;
  • субъектов управления (мало знать свои функции, необходимо уметь их эффективно выполнять);
  • управляющей системы, её организационной структуры (включая создание новых необходимых подразделений, служб, управленческих должностей);
  • конкретных управленческих действий и функций управления с акцентом на освоение новых, нетрадиционных функций, а также функций, ориентированных именно на развитие организации;
  • создание оргструктур управления, способных заниматься процессами развития (так как традиционные организационной структуры с этим, как правило, не справляются);
  • профессиональной, деловой и личностной компетентности руководителей и специалистов организации.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения