Уильям Мастенбрук. Переговоры.
Часть III. Специальные ситуации и проблемы.
Глава 11. Председательствующий в переговорах

Иногда в переговорах участвует председательствующий. В заседаниях внутри организации, носящих переговорный характер, председательствующий — представитель руководства, в других случаях это может быть независимый, не принадлежащий ни к одной стороне, человек. Иногда руководство в переговорах достаётся одной из вовлечённых в них сторон. Председательствующий может столкнуться с очень сложной для него задачей, особенно, когда требования сторон взаимоисключающие, либо в ситуации, когда стороны соревнуются в получении дефицитных ресурсов.

В этой главе представлена полностью процедура управления заседаниями, участники которых ведут переговоры по какому-либо вопросу. Точно такая же процедура может быть использована в различного рода переговорах. Мы полагаем, что у председательствующего есть две цели он хочет, чтобы был достигнут компромисс, и он хочет, чтобы он был достигнут без ухудшения во взаимоотношениях вовлечённых в переговоры людей. Для того, чтобы выполнить свою двойственную функцию, председательствующий должен различать в процессе переговоров фазы и развить такие процедурные тактики, которые увеличат шансы на успех в переговорах. Как это делать, будет разъяснено ниже.

11.1. Фазы переговоров

Знания о фазовой природе переговоров необходимы переговорщику. Они помогут ему лучше разобраться в том, что происходит и подготовить себя к тому, что из всего этого выйдет. События в этой ситуации легко предсказуемы, так как председательствующий вооружён направляющим принципом. Вот четыре основные фазы, речь о которых шла выше:

• подготовительная;
• официальных заявлений;
• психологической борьбы;
• кризиса и завершения.

Во многих других видах переговоров эти фазы носят более мягкий характер:

• подготовительная;
• первоначальный выбор позиции;
• фаза поиска;
• тупик и завершение.

Более подробно о каждой фазе переговоров можно прочитать в главе 8. В этой главе будет дано краткое описание каждой фазы, представлены функции председательствующего на каждой из них.

11.1.1. Подготовительная фаза

В совместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержание переговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимает участие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то его задача — удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одному соглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечных целях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив.

11.1.2. Первоначальный выбор позиции

Обычно переговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес»), стороны пытаются укрепить свои позиции.

Председательствующий, в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделать всё возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.

11.1.3. Фаза поиска

Стороны проверяют друг друга. Насколько реальны требования каждой из них? Они также испытывают своего рода запасные интересы и идеи. На этой фазе председательствующий должен увидеть и привести в действие возможные комбинации их желаний и интересов. Стороны пытаются создать себе как можно больше вариантов для маневра, используя следующие способы:

• они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов, при этом не уступая ничего;
• они испытывают упорство своих оппонентов;
• они ищут возможные комбинации интересов.

На этой фазе стороны вносят предложения, иногда пробные. Предложения эти часто предполагают уступки. В этом председательствующему отводится важная роль. Он может вдохновить стороны на исследования «интегративных возможностей» он побуждает стороны дать информацию об их основных интересах и намерениях.

Даже более того, он может прекратить бесконечные споры, сделав всё, что в его силах для того, чтобы направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. И, наконец, он может положить конец спорам, носящим резкий характер.

11.1.4. Тупик и завершение

На этой фазе на столе переговоров лежат различные предложения и контрпредложения. Но соглашение по ним не достигнуто, стороны заявляют, что сделали всё, что от них зависело. Время начинает поджимать, увеличивается напряжённость. Эти факторы оказывают всё больший прессинг, заставляют всё же принять решение, завершить обсуждения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, иногда зафиксированных в умно составленном пакете соглашений, могут в последний момент спасти всё дело. Используя принадлежащую ему власть, председательствующий на этой фазе может урегулировать некоторые вопросы и таким образом направить стороны к компромиссу. На этой же фазе, председательствующий может предотвратить проявления «борьбы» в тех случаях, когда люди не всегда хорошо осведомлены о том, как им вести себя в тупиках и становятся абсолютно непреклонными, оказывая излишнее давление на оппонентов.

Более искушённые, опытные переговорщики рассматривают тупики моментами неизбежными, более того, иногда необходимыми. При помощи тупиков они подвергают тестированию непреклонность, упорство оппонента. Тупик так же может послужить сильным толчком к созданию компромиссного решения, удачно объединяющего в себе поставленные на карту интересы.

11.2. Контрольный лист председательствующего

Следующий контрольный лист снабдит председательствующего серией процедурных рекомендаций:

1

Начните с краткого изложения:

• цели встречи;
• факторов сдерживания (допустимое время, последствия невозможности, прийти к соглашению);
• способа принятия решения (консенсус, простое большинство либо авторитарное решение);
• процедуры (см. следующие пункты).

2

Дайте возможность каждому изложить свои желания и интересы «значительность их желаний:

• точно, что эти желания предполагают;
• почему и по какой причине аргументы, цели, интересы.

Не позволяйте обсуждению начаться — самое большее, что возможно — вопросы, проясняющие некоторые проблемы. Особенно постарайтесь создать несколько способов для выражения и прояснения целей и основных интересов, вы даже можете сами спросить о них.

3

Кратко суммируйте желания и интересы.

4

Исследуйте «интегративные возможности» через общие посылки:

• исследуйте вместе с участниками возможность общих для них посылов и критериев;
• попытайтесь систематизировать общие интересы или цели, составить схему.

Поиск общих посылов может послужить причиной многих проблем. Иногда они бывают чересчур абстрактными, чтобы стать базой. Если это произошло, лучше использовать следующий процедурный шаг.

5

Исследуйте «интегративное пространство» через предложения:

• внесите определённое предложение, например обсуждаются только самые главные приоритеты, не вмешивайтесь в ход событий, снижайте все требования на 20 процентов, соедините требования А и Б, замедлите обсуждение требований на 20 процентов, потяните с требованиями X и Y;
• используйте мозговой штурм для выяснения как можно большего количества альтернативных предложений и решений;
• направьте реакцию участников в русло предложения, по которому можно принять решение;
• исследуйте, может ли предложение быть интегрировано из комбинации требований;
• сделайте предложение базой для дальнейших переговоров, избегайте обсуждения предложения, попросите внести предложения, которые усовершенствуют его, либо назвать условия, при которых оно могло бы быть принято;
• помогите участникам сформулировать поправки и условия, если это необходимо.

Развёртывание переговоров, таким образом, требует минимального желания совместного поиска выхода. Если такая тактика будет удачной, с её помощью и через предложения можно узнать, где лежат основные интересы сторон. Такая тактика намного лучше торгов по каждому пункту.

Пятый пункт заслуживает особого внимания: положить в основу дальнейших переговоров какое-либо предложение может быть удачным ходом председательствующего. В зависимости от типа переговоров, предложение может быть либо в форме проекта соглашения либо пробного размещения запасных вариантов. (Это делает теоретически возможным сокращение фаз переговоров до двух первая фаза — «начало», где стороны обмениваются информацией, на основе которой формулируется пробное, объёмное, но не связывающее стороны соглашение и вторая фаза, на которой переговоры идут по конкретному вопросу и в соответствии с общим планом). Затем переговоры фокусируются на пробном предложении. Это предполагает ограничение споров и обсуждений. Здесь необходимо выяснить возможность поправок и условий, которые сделают предложение приемлемым. Этот простой, по сути, ход очень помогает председательствующему более конструктивно организовать переговоры, ускорить их ход. Из всех процедурных указаний, это — самое важное!

6

«Перебранки» между сторонами — позвольте им происходить. Перебранки — вещь неизбежная и, в какой-то степени, необходимо убедить стороны, что они полезны, так как являются хорошим способом для убеждения и влияния друг на друга.

7

Пусть временные ограничения и нарастающая напряжённость сделают своё дело. На определённом этапе, несмотря на все сделанные уступки, переговоры могут зайти в тупик. Проходит время, последствия факта, что соглашение ещё не достигнуто, всё больше и больше дают о себе знать. Дебаты ни к чему не приводят. Вот удачный момент для завершения всех дел.

8

Сформируйте решение, внесите предложение, предполагающее компромисс, дайте краткое, но понятное объяснение.

Удачный компромисс удовлетворяет следующие условия:

• он даёт преимущество сторонам, которые преуспели в комбинировании своих требований с общепризнанными интересами и целями;
• он придаёт большую выразительность отношениям силы и зависимости;
• он сочетает в себе интегративные возможности (например, комбинация интересов в выгодном для всех пакете соглашений);
• он не оставляет ни одну из сторон в изолированной позиции, либо в роли «крупно проигравшего».

11.3. Три заключительных замечания

1. Председательствующий должен положить конец любым проявлениям эскалации. Для этого можно порекомендовать следующее:
   • Прекратите все личные выпады, носящие личный характер, сделайте замечание нападающему. Люди не должны переходить на личности при обсуждении проблем «Не обвиняйте оппонента в ваших проблемах».
   • Держите стороны в своего рода балансе. Не позволяйте одной из сторон отрываться в силу её неопытности либо отсутствие коалиционного партнёра.
   • Избегайте принципиальных обсуждений. Упоминания о высоких принципах легко приводят к напыщенным риторическим и пространным дебатам. Это даёт ужесточающий и поляризующий эффект до тех пор, пока принципы не конкретизированы, а интересы действительно становятся общими.
2. Не ищите невозможного! Особенно, если люди и интересы взаимоисключающие. В ситуации, когда сторонам приходится чем-то жертвовать, невозможно ожидать, что все будут удовлетворены результатами. Спокойное течение встречи — невозможно. Нельзя ждать согласия и консенсуса. В какой-то степени неизбежно личное разочарование и неизбежен раскол между участниками. Но, только в какой-то степени! Но, определённо, председательствующий может предотвратить эскалацию. Председательствующий может быть уверен в успехе, если ему удаётся заставить стороны оглянуться и увидеть, что им был дан шанс, был момент, когда они могли защитить свои интересы и что продолжающиеся споры не могли привести их к лучшему результату, а лишь к неоправданной потере времени и бесчисленным потасовкам.
3. На таких встречах, самая большая проблема — затянувшиеся споры и дебаты. Это не приводит ни к чему хорошему: люди просто повторяются в своих аргументах. Они чувствуют, что. им надо «объяснять все заново» или «разъяснить непонятные моменты» и так далее. Ценность таких попыток — минимальна: эффект — быстрое ухудшение в атмосфере до такой степени, что участники начинают отпускать колкости, выигрывать очки и так далее.

Иногда переговорщики не всегда хорошо осознают это. Они действительно верят в то, что есть ещё что-то, что нужно объяснить и выяснить: они уже не слушают своего оппонента, и просто повторяют свои аргументы ещё и ещё раз!

Председательствующий может прекратить это, фокусируя внимание на предложениях: чего хочет одна из сторон; чего хочет другая сторона; что было предложено; на каких условиях другая сторона готова принять предложение; какого рода компромисс выгоден обеим сторонам? На этом этапе необходимы только новые аргументы. «Сказки про старого бычка» отнимают время и увеличивают раздражение.

11.4. Заключение

Мы кратко описали фазы, через которые проходят переговоры. Здесь же дан контрольный лист, состоящий из восьми процедурных указаний, определяющих задачу председательствующего на заседаниях, где участники ведут переговоры друг с другом.

В этом смысле можно выделить три фазы, требующие особого рода вмешательств со стороны председательствующего:

1. Первоначальный выбор позиции, когда стороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации 1, 2, 3.
2. Фаза поиска, когда стороны исследуют интегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезны рекомендации 4, 5, 6.
3. Тупик и завершение, когда дело стопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указать выход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и 8.