Фредерик Тейлор:
Принципы научного менеджмента.
Часть II. Основы научного управления

§ 6. Наилучший тип обычного управления

Автор выяснил на основе своих наблюдений, что три вопроса возникают, прежде всего, в головах людей, когда они начинают интересоваться основами научной организаций управления:

1. В каком отношении основы научной организации существенно отличаются от общего характера обычных типов организаций?
2. По какой причине при научной организации достигаются лучшие результаты, чем при иных её типах?
3. Разве задача наибольшей важности заключается не в том, чтобы найти наилучшего человека, чтобы поставите его во руководителю компании? А если такой человек найден, то можно ли спокойно предоставить ему выбор самого типа организации предприятия?

Одной из главных задач последующих страниц будет представление удовлетворительного ответа на все эти вопросы.

Прежде чем приступить к иллюстрации основ научной организации или «урочной организации», как её кратко называют, представляется желательным набросать в общих чертах то, что, как надеется автор, будет признано наилучшим типом организации из находящихся ныне в обычном употреблении. Этот набросок даст возможность в полной мере оценить огромную разницу между наилучшим типом обычной организации и организацией научной.

В промышленном предприятии, где работает, скажем, от 500 до 1000 рабочих, во многих случаях в работе представлено, по меньшей мере, от двадцати до тридцати различных специальных профессий. Рабочие каждой из этих специальностей приобрели свои знания и умение путём изустной передачи. Это устное предание передавалось в течение многих столетий развития данной профессии, начиная с самых примитивных её стадий в те времена, когда каждый из наших отдалённых предков, одновременно применял рудиментарные зачатки многих различных профессий, и вплоть до современного положения, характеризующегося развитым и все растущим разделением труда, когда каждый отдельный человек специализируется на какой-нибудь сравнительно очень ограниченной по характеру отрасли труда.

Изобретательность каждого нового поколения людей приводила к выработке лучших и более быстрых методов для производства каждого элемента работы в любой профессии. Таким образом, методы, употребляемые ныне, в широком смысле слова, могут считаться результатом эволюции, представляющим победившие в борьбе за существование, наиболее приспособленные и наилучшие идеи, развитые с самого возникновения каждой данной профессии. Но всё же, хотя в широком смысле это и верно, люди, хорошо знакомые с каждой отдельной профессией превосходно знают, что почти ни в одном элементе любой профессии нет единообразия в применяемых методах. Вместо наличности одного только способа, принятого везде как нормальный, в обычном употреблении находится пятьдесят или сто различных способов производства каждого элемента той или иной работы.

Небольшое размышление сделает ясным, что это неизбежно должно было быть так, поскольку эти методы передавались изустно от человека к человеку, или же были, в большинстве случаев, усвоены почти бессознательно путём личного наблюдения. Практически ни в одном случае они не были собраны или систематически описаны и проанализированы. Изобретательность и опыт каждого нового поколения — и даже каждого десятилетия — без сомнения, передала по следующим улучшенные методы. Эта совокупность грубо-практических или традиционных знаний и навыков является, можно сказать, главным активом или имуществом всякого рабочего-профессионала. И вот, в наилучших из организованных обычным образом предприятий руководители их откровенно признают тот факт, что подчинённые им 500 или 1000 рабочих, включающие в себя представителей от 20 до 30 различных профессий, владеют этой совокупностью традиционных познаний, тогда как значительная часть последних неизвестна дирекции предприятия. Управление предприятием включает, конечно, в свой состав мастеров и надзирателей, которые сами являются, в большинстве случаев, первоклассными рабочими в своей профессии. И всё же эти мастера и надзиратели знают лучше, чем кто бы то ни было, что их собственные познания и личное умение далеко уступают комбинированным знаниям и искусству работающих под началом у них рабочих.

Наиболее опытные директора откровенно ставят, поэтому, перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономного производства работ. Они считают, что задача, стоящая перед ними, заключается в том, чтобы заставить каждого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все свои традиционные познания, всё своё искусство, умение и свою добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу» — для того, чтобы реализовать, возможно, больший доход для своего предпринимателя. Проблема, стоящая перед дирекцией предприятия, заключается таким образом, коротко говоря, в том, чтобы вынудить наилучшее проявление этой инициативы у каждого рабочего. Автор употребляет при этом слово «инициатива» в самом широком смысле, объединяющем все хорошие качества, требуемые от рабочих.

С другой стороны, никакой разумный директор не станет надеяться добиться в сколько-нибудь значительной мере проявления этой инициативы от своих рабочих, если он не даст им несколько больше того, что они обычно получают от своих хозяев. Только те из читателей этой книги, которые сами были директорами предприятий или сами работали в какой бы то ни было отрасли промышленности, знают, насколько далёк средний рабочий от предоставления предпринимателю всей своей, инициативы. В этом отношении можно непосредственно констатировать, что в девятнадцати из двадцати промышленных предприятий рабочие считают прямо противоречащим своим интересам проявлять для предпринимателей свою инициативу в полной мере, и, вместо того, чтобы работать изо всех сил и давать предпринимателю максимальное количество и наилучшее качество выработки, они сознательно работают так медленно, как только смеют, пытаясь в то же время внушить своим начальникам уверенность в том, что они работают достаточно быстро.

Автор повторяет, таким образом, что, для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих, директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно даются среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате, как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда, по сравнению с обычными и так далее. А самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого, интереса к благосостоянию своих подчинённых.

Только путём предоставления специального повода или мотива такого рода, предприниматель может, хотя бы до известной степени надеяться на реализацию инициативы у своих рабочих. При обычном типе управления предприятиями необходимость в предоставлении рабочим специального поощрения для увеличения производительности нашла себе столь общее признание, что значительное большинство лиц, преимущественно заинтересованных в этом вопросе, считает применение одной из современных схем оплаты труда (например, сдельной оплаты, премиальной оплаты или системы бонификаций) практическим разрешением всего вопроса о системе управления предприятием в целом. (Автор предпринял попытку выяснить причины этого неблагоприятного положения вещей в работе, озаглавленной «Управление фабрикой», прочитанной как доклад Американскому Обществу инженеров-механиков.) При научной организации управления напротив, та или иная система оплаты, которая бывает, принята, представляется лишь одним из элементов подчинённого значения.

Говоря вообще, таким образом наилучший обычно применяемый тип управления предприятиями может быть определён как такой, при котором рабочие проявляют, всю свою инициативу и в обмен получают некоторое специальное поощрение к этому от своих предпринимателей. Мы будем называть этот тип организации управления типом «инициативы и поощрения», в отличие от научной или урочной организации, сравнению с которой он подлежит.

Автор надеется, что тип управления «инициативы и поощрения» будет признан наилучшим из обычно употребляемых, и, действительно, он твёрдо знает, что ему будет трудно убедить среднего директора промышленного предприятия в существовании вообще чего-либо лучшего, чем этот тип.

Задача, стоящая перед автором, заключается, таким образом, в том, чтобы попытаться доказать самым основательным и убедительным образом наличие другого типа организации управления, который не просто лучше, но несравненно лучше метода «инициативы и поощрения».

Всеобщий предрассудок в пользу этой последней системы управления настолько силён, что никакие чисто теоретические преимущества научной организации, которые могли бы быть приведены, не будут в состоянии убедить среднего фабричного директора в том, что существует какая-либо другая система лучше этой. Автор будет, поэтому в своих усилиях доказывать, что научная организация столь значительно превосходит все иные организационные типы, основываться на ряде практических иллюстраций, заимствованных из случаев актуального применения новой и старых систем. Известные элементарные принципы, известная философия будут всё же признаны в качестве общей сущности того, что подлежит иллюстрации на всех этих отдельных практических примерах. И эти общие черты, которыми научная организация управления отличается от обычных или традиционных систем, сами по себе настолько просты, что представляется желательным вкратце охарактеризовать их прежде, чем приступить к их иллюстрации.

§ 7. Четыре основных черты научной организации управления

При старой системе управления предприятиями успех зависит почти исключительно от возможности добиться «инициативы» от рабочих; в действительности же её удаётся добиться лишь в очень редких случаях.

При научной организации управления, «инициатива» рабочих (то есть, предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают её рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. В дополнение к развитию этим путём новой специальной науки. Администрация предприятия берёт на себя ещё три новых рода обязанностей, являющихся дополнительным и тяжким бременем для её агентов.

Все эти новые обязанности дирекции распадаются, таким образом, на следующие четыре группы:

1. Администрация берёт на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ей ранее выработаны.
4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.

Администрация берёт на себя всё те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новьми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Три из перечисленных элементов новых функций управления встречаются во многих случаях также и при действии системы «инициативы и поощрения» — в зачаточном и рудиментарном состоянии. Но при этой системе они имеют ничтожное значение, тогда как при научной организации они составляют самую сущность всей системы.

Четвёртый из этих элементов: «почти равномерное распределение ответственности между администрацией предприятия и рабочими» требует дальнейших разъяснений. Основная философия системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для каждого рабочего нести почти целиком всю ответственность, как за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и за применяемые им инструменты. В дополнение к этому, на нём целиком лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведён систематический учёт, измерение и так далее их действия.

Практическое применение научных данных требует, кроме того, помещения, где бы можно было хранить книги, отчёты и так далее (Так, например, при системе научной организации отчёты, содержащие данные, относящиеся к обыкновенному машиностроительному заводу, заполняют многие тысячи страниц.), и письменного стола, за которым мог бы работать составитель производственных планов. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.

Организатор, вырабатывающий производственные планы, что и составляет его исключительную специальность при научной организации предприятия; неизменно приходит к выводу, что производство осуществляется лучше и более экономно при широко проведённом разделении труда. Каждое действие рабочего-механика, например, должно быть подготовлено различными предварительными действиями других рабочих.

Всё это и влечёт за собой, как мы сказали, «почти равномерное распределение ответственности и труда между администрацией предприятия и рабочими».

Резюмируем: при системе «инициативы и поощрения» практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих, тогда как при научной организации предприятия добрая половина этой проблемы лежит на администрации.

Пожалуй, наиболее выдающимся отдельным элементом современной научной организации является идея задания или урока. Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции, по меньшей мере, на один день вперёд, и каждый отдельный рабочий получает, в большинстве случаев, подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить, как равно и средства, подлежащие с его стороны использованию в работе. И эта планированная, таким образом, заранее работа представляет задание, которое должно быть разрешено, как это выяснено нами выше, не исключительно самим только рабочим, но, в большинстве случаев, соединёнными силами рабочего и администрации. Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от 30 до 100 процентов к своей обычной плате. Платы этих заданий составляются с особенной заботливостью с таким расчетом, чтобы при осуществлении их обеспечивалась хорошая и тщательная работа. Но следует ясно отдавать себе отчёт в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья.

Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков.

Автор прекрасно знает, что, пожалуй, большинству читателей этой книги все эти четыре элемента, которые являются отличительными признаками новой системы управления, по сравнению со старыми, покажутся сначала пустыми громко звучащими фразами; и он снова повторяет, что он вовсе не претендует на то, чтобы убедить читателя в их ценности пустым их провозглашением. Его надежда убедить читателя основывается на попытке продемонстрировать поразительную силу и эффективность этих четырёх элементов научной организации на целом ряде практических примеров. Прежде всего, будет показано, что эти принципиальные элементы являются приложимыми абсолютно ко всякому виду труда, от наиболее элементарных и до самых сложных; а затем читатель увидит, что, в случае применения этих принципов, результаты, в силу необходимости, будут разительно больше тех, которые могут быть достигнуты при действии системы «инициативы и поощрения».

§ 8. Первый пример приложения научной организации управления: переноска чугуна в болванках

Первый наш пример относится к переноске чугуна в болванках. Мы избрали его потому, что он является типичным для самой грубой и элементарной формы труда, которая вообще производится человеком.

Производство этой работы не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, поднимает руками чугунную болванку, весящую около 92 английских фунтов, проходит несколько футов или ярдов и затем кладёт её на землю или штабель. Эта работа, по своей природе, является такой грубой и элементарной, что автор твёрдо уверен в возможности обучить умную гориллу так, что она станет гораздо более производительным носильщиком чугунных болванок, чем это вообще возможно для человека. И всё же мы покажем, что наука о переноске чугуна в болванках столь обширна и заключает в себе столь многое, что для рабочего, наилучшим образом приспособленного для самой работы этого типа является совершенно невозможным усвоить принципы этой науки или даже работать соответственно этим принципам без содействия людей, более образованных, чем он. А благодаря дальнейшим примерам, которые нами будут приведены, станет ясным, что почти во всех отраслях механического производства наука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объёму и содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии по отсутствию ли образования, или вследствие недостаточности умственных способностей) овладеть этой наукой. Это утверждается нами в качестве общего принципа, справедливость которого станет ясной по мере того, как: будет приводиться один пример за другим.

После того, как мы покажем действие всех четырёх элементов научной организации применительно к переноске чугунных болванок, мы дадим ряд иллюстраций их приложения к различным областям труда в сфере механического, производства в порядке возрастающей шкалы, начиная с наиболее простых и кончая наиболее сложными видами труда.

Одной из начальных задач, взятых на себя автором при его первых попытках к проведению научной организации в предприятиях Вифлеемской Стальной компании, был переход на урочную систему в переноске чугунных болванок. К началу Испанской войны около 80 000 тонн чугуна в болванках лежало в небольших штабелях в открытом поле, примыкающем к заводам компании. Цены на чугун стояли такие низкие, что он не мог быть продан с прибылью, а потому и лежал длительное время на складе. С начала Испанской войны цены на чугун в болванках поднялись, и эти громадные запасы чугуна были проданы. Это дало нам хороший случай показать, в очень широком масштабе, рабочим, как равно и хозяевам и директорам заводов, преимущества урочной работы по сравнению со старомодной поденной и сдельной работой, применительно к очень элементарному виду труда.

У Вифлеемской Стальной компании, было, пять чугунно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек. Это были хорошие носильщики чугуна, находившиеся под руководством прекрасного надсмотрщика, который сам раньше тоже был носильщиком чугуна; работа производилась, в общем, так же быстро и обходилась столь же дёшево, как и повсюду в то время.

Железнодорожная ветка была проложена в поле непосредственно вдоль края расположенных там штабелей чугуна. Рядом с подаваемыми вагонами устанавливалась наклонная платформа, и каждый рабочий брал из своего штабеля по чугунной болванке, весом около 92 фунтов, всходил вверх по наклонной плоскости и клал болванку на дно вагона.

Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот дневной урок показался нам настолько большим, что мы сочли себя вынужденными проверить наши расчёты несколько раз, пока окончательно не убедились в своей правоте. Но как только мы получили полную уверенность в том, что 47 тонн составляют правильную дневную норму работы для первоклассного носильщика чугуна, задача, которая встала перед нами, в качестве директора предприятия при современной научной организации управления, была совершенно ясной.

Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80 000 тонн чугуна в болванках были погружены в вагоны со скоростью в 47 тонн на человека в день вместо 12,5 тонн, с каковой скоростью в то время фактически производилась работа. И далее, нашей задачей было достичь этого результата, не вызвав стачки среди рабочих и не возбуждая в них никакого неудовольствия, и обеспечить рабочим лучшие условия и большее благосостояние при темпе работы в 47 тонн на человека в день, чем то, каким они пользовались при старом темпе работы в 12,5 тонн.

Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния.

Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трёх или четырёх дней, пока не выбрали четырёх рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47 тонн в день. Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путём расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов, мы выбрали одного из этих четырёх, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать. Это был маленький голландец из Пенсильвании, которого видели вечером после работы бегущим домой, на расстояние одной мили или около того, почти столь же свежим, каким он бежал утром на работу. Мы узнали, что из своей заработной платы в 1 доллар 15 центов в день он ухитрился купить себе маленький клочок земли, и каждое утро перед тем, как идти на работу, и каждый вечер после неё он работал по постройке стен своего маленького домика. У него была репутация чрезвычайного «скопидома», придающего большую ценность каждому доллару. Как сказал один человек, с которым мы говорили о нём, «каждое пенни кажется ему величиной с тележное колесо». Этого человека мы назовём Шмидтом.

Задача, стоявшая перед нами, свелась, таким образом, к тому, чтобы заставить этого Шмидта переносить по 47 тонн чугуна в болванках в день и притом заставить его делать это охотно. Это было осуществлено следующим образом. Шмидт был вызван из среды остальных носильщиков чугуна, и мы имели с ним примерно следующий разговор:

— Шмидт, во что Вы себя цените?

— Я не понимаю, что Вы хотите сказать…

— О, Вы отлично понимаете! Я хочу знать, дорого ли Вы себя цените или нет.

— Нет, я всё-таки не понимаю, что Вы хотите сказать…

— Ну, так отвечайте на мои вопросы. Я хочу выяснить, дорого ли Вы стоите, или же столько же, сколько и эти остальные нестоящие парни. Я хочу знать, хотите Вы зарабатывать 1 доллар 85 центов в день или же Вам довольно тех 1 доллара 15 центов, которые зарабатывают все эти нестоящие люди?

— Хочу ли я зарабатывать 1 доллар 85 центов в день? Дорого ли я стою? Да, да, конечно, я дорого стою!

— О нет, Вы мне всё портите. Конечно, Вы хотите получать 1 доллар 85 центов в день — всякий этого захочет! Вы прекрасно знаете, что это ничего не имеет общего с тем, стоите ли Вы дорого, или нет. Отвечайте, ради Бога, на мои вопросы и не заставляйте меня терять времени. Пойдёмте за мной. Видите Вы эту кучу чугуна?

— Да.

— Видите Вы этот вагон?

— Да, вижу.

— Ну вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за 1 доллар 85 центов. А теперь проснитесь и отвечайте на мои вопросы. Скажите мне, дорого Вы себя цените или нет?

— То есть, как — получу ли я завтра 1 доллар 85 центов за погрузку этого чугуна в тот вагон?

— Да, конечно, получите и каждый день в течение всего года будете получать 1 доллар 85 центов за погрузку такой кучи чугуна. На это вполне способен человек, который дорого стоит, и Вы знаете это так же хорошо, как и я.

— Ну, это ладно! Я могу погрузить этот чугун в вагон завтра за 1 доллар 85 центов, и я буду получать столько же каждый день, не правда ли?

— Конечно, конечно, будете!

— Ну так значит, я дорого стою!

— Ну, подождите, подождите! Вы отлично знаете, так же хорошо, как и я, что человек, который дорого стоит, умеет делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видели вон того человека здесь когда-нибудь?

— Нет, я никогда его не видел.

— Ну так вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете её и пойдёте, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнёте. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем ещё одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли! Когда этот человек Вам скажет, чтобы Вы пошли, — Вы пойдёте, когда он велит Вам сесть, — Вы сядете, — и Вы не будете ничего отвечать ему! Теперь, значит, завтра утром Вы придёте сюда на работу, и ещё до вечера я буду знать, действительно ли Вы дорого стоите или нет.

Это, пожалуй, покажется довольно грубой манерой разговаривать. И действительно, такой разговор был бы грубым, если бы он относился к образованному механику или даже к развитому рабочему. Но для человека, умственно тяжёлого на подъём, вроде Шмидта, он вполне подходит и вовсе не является резким, так как достигает своей цели, фиксируя его внимание на высокой плате, которой он добивается, и отвлекая его от того, что он, если бы отдавал в этом себе отчёт, по всей вероятности, счел бы невыносимо тяжкой работой. Каковы были бы ответы Шмидта, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе «инициативы и поощрения»? Например, в следующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете своё дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убеждён, что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»? Что, Вы думаете, ответил бы на это Шмидт?

Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите, теперь отдохните», и так далее. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн. Фактически он с тех пор работал с той же скоростью, и полностью выполнял поставленный ему урок в течение всех трёх лет, покуда автор был в Вифлееме. В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более 1 доллара 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше 1 доллара 15 центов, что было доминирующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал, таким образом, на 60 процентов больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы, продолжали выбирать отдельных рабочих, одного за другим, и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 тонн в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 процентов больше платы, по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Автор выше дал на выбранном примере краткое описание трёх из четырёх основных элементов, составляющих сущность научной организации: во-первых, производства заботливого отбора среди рабочих, а во-вторых, и в третьих, использования метода сначала побуждать, а затем обучать и тренировать рабочего к работе в соответствии с научными принципами. Но он ещё не сказал пока ничего о самой науке переноски чугуна в болванках. Автор уверен всё же, что раньше, чем он оставит этот пример, читатель будет вполне убеждён в существовании такой науки, а также и в том, что содержание её столь значительно, что человек, наиболее приспособленный к производству самой работы по переноске чугуна, не в состоянии усвоить его, и не может даже работать в соответствии с законами этой науки без помощи со стороны тех, кто поставлен над ним.

§ 9. Продолжение первого примера: наука о переноске чугунных болванок и основной закон физической выносливости

Автор поступил в механический цех завода Мидвэльской Стальной компании в 1878 году, пройдя стаж ученичества в качестве лекальщика и механика. Это было к самому концу долгого периода экономической депрессии, последовавшего за паникой 1873 года, и дела были так плохи, что многие специалисты-механики не могли найти себе работы по своей специальности. Вследствие этого, автор должен был начать свою работу в качестве поденного рабочего, вместо того, чтобы получить место механика.

К счастью для него, вскоре после его поступления на завод, заводской клерк был уличён в краже. Не было никого, кто бы мог заменить его, и поэтому, будучи более образованным, чем все остальные рабочие завода (так как он готовился в колледж), автор был назначен клерком. Вскоре после этого ему дали работу в качестве механика у одного из фрезерных станков, и так как выяснилось, что он давал гораздо больший размер выработки по сравнению с другими механиками у таких же станков, его через несколько времени сделали главным механиком над всеми фрезерными станками.

Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты. Как это было обычным в то время, и как этот факт является общим правилом и до сих пор на большинстве заводов нашей страны, завод в действительности управлялся не администрацией, а самими рабочими. Рабочие, по общему соглашению, тщательнейшим образом ограничили скорость, с какой должен был производиться каждый отдельный вид работы; они установили такой темп работы для каждой машины на всём заводе, который давал в среднем около половины настоящей дневной выработки. Каждый новый рабочий, поступавший на завод, получал точные указания от других рабочих, сколько каждого данного рода работы он должен был производить, и если он не подчинялся этим инструкциям, он мог быть уверен, что в недалёком будущем его заставят уйти с места сами же рабочие.

Как только автор был назначен главным механиком, к нему один за другим стали подходить отдельные рабочие и говорить ему, примерно, следующее: «Ну вот, Фред, мы очень рады, что Вас назначили главным механиком. Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы неспособны быть свиньей при поштучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и всё будет прекрасно; но если Вы попытаетесь изменить хоть одну из наших норм, то Вы можете быть вполне уверены, что мы Вас выставим вон».

Автор просто и ясно заявил им, что он отныне работает на стороне администрации и что он намерен приложить все усилия к тому, чтобы получить максимально возможную выработку от каждого станка. Это немедленно послужило началом войны — в большинстве случаев дружественной войны, так как многие из подчинённых автору рабочих были его личными друзьями, — но всё же война, которая, чем дальше, тем больше обострялась. Автор пользовался всеми средствами для того, чтобы заставить их давать хорошую дневную выработку, вплоть до увольнения или понижения оплаты наиболее упорных рабочих, решительно отказывавшихся повысить свою производительность. Он действовал также путём понижения ставок поштучной оплаты путём найма рабочих-новичков и личного их обучения производству, при обещании с их стороны, что, научившись, они всегда будут давать хорошую дневную выработку. В то же время рабочие оказывали такое давление (как на заводе, так и вне его) на всех тех, кто начинал увеличивать свою производительность, что последние, в конце концов, принуждались либо работать, как все остальные, либо уходить с работы. Ни один человек, который сам не испытал этого на опыте, не может составить себе представления о том ожесточении, которое постепенно вырабатывается в ходе подобного рода борьбы.

В этой войне рабочие пользуются одним средством, обычно приводящим к цели. Они используют всю свою изобретательность, нарочно подстраивая различными способами якобы случайную или обусловленную регулярным ходом работы поломку и порчу машин, которыми они управляют, а затем сваливают вину на надсмотрщика или мастера, который будто бы заставлял их пускать в действие машину с таким напряжением, которое, и привело её к изнашиванию и порче. И действительно, лишь очень немногие мастера могут устоять против такого коллективного давления всех рабочих завода. В данном случае вопрос ещё осложнялся тем, что завод работал днём и ночью.

У автора было всё же два преимущества, которых нет у обыкновенных мастеров, и эти преимущества происходили, как бы это ни звучало парадоксально, от того, что он сам не был сыном рабочего. Прежде всего, вследствие того, что он случайно происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что он принимает интересы завода ближе к сердцу, чем остальные рабочие, и они, поэтому больше верили его слову, чем слову подчинённых ему механиков. Поэтому, когда механики донесли управляющему заводом, что машины испортились с того, что незнакомый с делом главный механик заставлял их работать с чрезмерным напряжением, управляющий поверил словам автора, заявившего, что рабочие сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы. Управляющий позволил, поэтому, автору дать рабочим единственно правильный ответ на этот вандализм с их стороны, а именно: «Больше никаких несчастий с машинами на заводе не будет! Если сломается какая-нибудь часть машины, то рабочий, управляющий ей, будет оштрафован, по крайней мере, в размере части стоимости её починки, и штрафы, собранные таким образом, будут целиком переданы благотворительной ассоциации взаимопомощи для выдачи пособий больным рабочим». Эта мера немедленно привила к прекращению преднамеренной порчи машин. Во-вторых, если бы автор сам был из рабочих и жил бы их жизнью, общественное давление на него с их стороны было бы слишком сильным, чтобы он был в состоянии оказывать им сопротивление. Всякий раз, как он бы появлялся на улице, ему кричали бы вслед «штрейкбрехер» и иные ругательные слова, жену его оскорбляли бы, а в детей его бросали бы камни.

Раз или два некоторые из его друзей-рабочих предупреждали его, чтобы он не ходил один домой по одинокой тропинке, длиной около 2,5 миль, вдоль рельсов железной дороги. Ему говорили, что, если он будет продолжать ходить один, он рискует своей жизнью. Во всех подобных случаях, однако, проявить робость, значит увеличить, а не уменьшить опасность. Поэтому автор заявил этим людям, чтобы они передали всем остальным рабочим на заводе, что он будет продолжать ходить домой каждый вечер вдоль рельсового пути, что у него нет с собой и впредь никогда не будет никакого оружия, и что они могут его застрелить и убираться в преисподнюю. После трёх лет такой борьбы, производительность станков основательно увеличилась, во многих случаях вдвое, и, в результате этого автора несколько раз переводили в качестве главного механика, от одной артели рабочих к другой, пока он не был назначен главным мастером цеха.

Однако, для всякого честного человека подобный успех ни в каком смысле не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно установились со всеми окружающими. Жизнь, представляющая одну сплошную борьбу с другими людьми, вряд ли стоит того, чтобы её поддерживать. Его друзья-рабочие постоянно приходили и обращались к нему с личными дружескими расспросами, не даст ли он им указаний, в их собственных насущных интересах, как повысить свою производительность. И, в качестве правдивого человека, ему приходилось говорить им, что, если бы он был на их месте, он боролся бы против всякого повышения производительности совершенно так же, как и они, так как при системе поштучной оплаты им всё равно не дадут зарабатывать больше того, чем они до сих пор зарабатывали, а работать им придётся больше.

Ввиду этого, вскоре после того как он был назначен главным мастером цеха, он решил сделать ещё одно последнее усилие к тому, чтобы существенно изменить саму систему управления так, чтобы, интересы рабочих и администрации стали тождественными вместо того, чтобы быть противоположными. Это и привело, ещё спустя три года, к практическому зарождению того типа организации управления, который описан автором в его докладах, представленных Американскому Обществу инженеров-механиков и озаглавленных «Система сдельной оплаты» и «Управление фабрикой».

В процессе подготовительных работ для выработки этой системы, автор пришёл к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией заключалось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинированные знания и умение подчинённых ему рабочих, несомненно в десять раз превышали его собственные. Он получил, поэтому, разрешение мистера Вильяма Селлерса, который был в то время президентом Мидвэльской Стальной компании, истратить некоторое количество денег на тщательное научное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующегося для производства различного рода работ. М-р Селлерс разрешил это больше в виде награды за достижения автора, в качестве главного мастера цеха, в смысле повышения производительности рабочих, чем по какому-либо другому основанию. Он так и сказал прямо, что не верит в то, чтобы научные изыскания подобного рода могли дать сколько-нибудь ценные результаты.

Среди ряда изысканий, предпринятых автором в то время, одно имело ввиду найти какое-нибудь правило или закон, который позволил бы мастеру заранее определить, какое количество того или другого вида тяжёлой работы человек, хорошо приспособленный к её производству, в состоянии произвести в течение рабочего дня; иными словами, здесь имелось ввиду изучить эффект утомления, оказываемый тяжёлой работой на первоклассного рабочего. Нашим первым шагом было использовать одного молодого человека с высшим образованием для того, чтобы просмотреть всё то, что было написано по данному вопросу на английском, немецком и французском языках. Выяснилось, что вообще эксперименты производились здесь двоякого рода: одни — физиологами, анализировавшими выносливость человека, как животного, а другие — инженерами, желавшими выяснить, какую долю лошадиной силы составляет человеческая сила. Эти эксперименты производились в большом количестве над людьми, поднимавшими тяжести посредством поворота рукоятки лебёдки, к которой был привешен груз, а также над другими людьми, которые ходили, бегали и поднимали тяжести самым различным образом. Все же результаты этих изысканий были столь скудными, что из них нельзя было вывести никакого сколько-нибудь ценного закона. Мы предприняли, поэтому ряд собственных экспериментов.

Мы выбрали двух первоклассных рабочих — людей, которые обнаружили большую физическую силу и которые были в то же время хорошими и выносливыми рабочими. Этим людям платили двойную плату в течение всего производства экспериментов и им было сказано, что они всё время должны работать так хорошо, как только могут, и что мы от времени до времени будем делать им испытания для того, чтобы выяснить, работают ли они с прохладцем или нет, и как только один из них попытается обмануть нас, его немедленно уволят. Они фактически работали так хорошо, как только могли, в течение всего того времени, пока за ними наблюдали.

Следует твёрдо помнить, что в этих экспериментах мы стремились выяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в течение нескольких дней, но наши стремления были направлены к тому, чтобы узнать, что в действительности составляет надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную производительность, которую может давать рабочий постоянно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо. Обеим этим людям задавали различного рода работу, которая выполнялась ими ежедневно под непосредственным наблюдением молодого человека, окончившего колледж. Он руководил экспериментами и в то же время отмечал, с секундомером в руках, надлежащую продолжительность каждого движения обоих рабочих.

Всякий отдельный элемент, каким бы то ни было образом связанный с работой, который, по нашему мнению, мог оказывать влияние на результат, подвергался тщательному изучению и количественному учету. Конечной целью, которой мы добивались, было установление той доли лошадиной силы, которую может дать один человек, то есть — какое количество фунто-футов работы может выполнить один человек в течение дня.

По окончании всего этого ряда экспериментов, работа каждого из рабочих за каждый день была переведена в фунто-футы механической энергии, и, к нашему удивлению, мы нашли, что нет никакого постоянного или однородного соотношения между количеством фунто-футов энергии, затраченной человеком в течение дня, и эффектом его работы в смысле утомления. В процессе некоторых видов работы человек утомляется до изнеможения, затратив, быть может, не более одной лошадиной силы, тогда как в производстве других видов работы он устает не более, затратив половину лошадиной силы энергии. Нам не удалось, таким образом, выяснить никакого закона, который мог бы дать точный критерий для определения максимальной дневной производительности первоклассного рабочего.

Все же было найдено значительное количество весьма ценных данных, которые позволили нам установить для целого ряда отраслей труда надлежащую норму дневной выработки. Однако, в тот момент не представлялось благоразумным тратить ещё деньги на попытки установления точного закона, к которому мы стремились. Несколько лет спустя, когда для этой цели можно было раздобыть больше денег, был предпринят ряд экспериментов, подобных первым, но несколько более основательных.

Эти эксперименты, подобно первым, привели в результате к получению новых ценных данных, но не дали нам никакого закона. Ещё через несколько лет был предпринят третий ряд экспериментов, и на этот раз мы не пожалели никаких трудов в нашем стремлении проделать работу основательно. Каждый мельчайший элемент, который мог каким бы то ни было образом оказать влияние на разрешение проблемы, был подвергнут самому тщательному учету и изучению, и два молодых учёных посвятили около трёх месяцев производству экспериментов. После того, как эти данные были вновь переведены в количество фунто-футов энергии, затраченной одним человеком в течение одного дня, стало совершенно ясным, что не существует никакой прямой связи между долей лошадиной силы, затрачиваемой человеком в день (то есть количеством затраченной им энергии в фунто-футах), и эффектом утомления, произведённого на него этой работой. Автор всё же был по-прежнему твёрдо убеждён в существовании какого-то определённого, совершенно точного закона, устанавливающего норму полной дневной производительности для первоклассного работника. В то же время наши данные были столь тщательно собраны и учтены, что, по его убеждению, искомый закон, несомненно, был скрыт где-то в этих фактах. Проблема выведения этого закона из собранных фактов была, поэтому передана нами мистеру Карлу Дж. Барту, который был наилучшим математиком из всех нас, а мы сами решили исследовать проблему новым методом: путём графического изображения каждого отдельного элемента работы, при помощи кривых, которые дали нам как бы вид с птичьего полёта каждого отдельного элемента. В сравнительно короткий срок м-р Барт открыл закон, управляющий эффектом утомления, оказываемым тяжёлой работой на первоклассного рабочего. Этот закон столь прост, что прямо удивительно, как он не был открыт и с ясностью установлен ещё на много лет раньше. Этот закон сводится к следующему:

Он относится только к такого рода работе, в которой предел работоспособности человека достигается вследствие его физического утомления. Этот закон тяжёлой работы, соответствующей скорее работе ломовой лошади, чем выездной. Практически всякая такая работа сводится, в конечном счёте, к усилию рук человека для того, чтобы сдвинуть или столкнуть что-либо, то есть сила человека затрачивается на то, чтобы поднять или столкнуть какую-либо тяжесть, которую он держит в руках. И закон этот заключается в том, что, при затрате всякого такого усилия рук для сдвига или толчка известной тяжести, человек может производить фактическую работу лишь в течение определённой процентной доли всей продолжительности рабочего дня. Так, например, при переноске чугуна в болванках (при условии, что каждая болванка весит 92 фунта) первоклассный рабочий может находиться под грузом всего лишь в течение 43 процентов продолжительности рабочего дня. Он должен быть совершенно свободен от груза в течение остальных 57 процентов продолжительности дня. Чем легче тяжесть нагрузки, тем продолжительнее процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может быть под грузом. Так, например, если рабочий переносит полу-болванки, весом в 46 фунтов каждая, он может находиться под грузом в течение 58 процентов продолжительности дня, а отдыхать только в течение остальных 42 процентов. Чем меньше тяжесть нагрузки, тем большей становится процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может находиться под грузом, пока, наконец, не достигается такая степень нагрузки, которую он может, не утомляясь, носить в руках в течение всего дня. Когда этот предел достигнут, рассматриваемый закон перестаёт служить критерием выносливости рабочего, и следует искать какого-нибудь иного закона, определяющего здесь границы работоспособности человека.

Когда рабочий несёт в руках чугунную болванку, весом в 92 фунта, он почти в такой же мере утомляется, стоя на месте под грузом, как и тогда, когда идёт с ним, так как мускулы его рук находятся в состоянии столь же сильного напряжения, безразлично передвигается ли он с места на место, или нет. С другой стороны, человек, стоящий на месте под грузом, не отдаёт никакой доли лошадиной силы энергии, чем и объясняется тот факт, что нельзя было установить никакого постоянного отношения в различных отраслях тяжёлой работы между затраченным количеством фунто-футов энергии и эффектом утомления, произведённым работой на человека. Ясно также, что, при всех видах подобного рода работы, руки рабочего должны, по необходимости, быть совершенно свободными от груза (то есть рабочий должен отдыхать) через определённые частые промежутки времени. Всё время, пока рабочий находится под тяжёлой нагрузкой, ткани мускулов его рук подвергаются процессу разрушения, и необходимы частые промежутки отдыха для того, чтобы кровь могла вновь восстановить эти ткани до их нормального состояния.

Мы вернёмся теперь к нашим носильщикам чугунных болванок на заводе Вифлеемской Стальной компании. Если бы Шмидту позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своём стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления, и он дошел бы до полного изнеможения ещё в первой половине рабочего дня.

Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днём стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрёл привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

Одним из первых качеств, требующихся от человека, годного для переноски чугунных болванок в виде постоянной профессии, является такая тупость и флегматичность, которая делала бы его похожим по характеру, скорее всего, на вола. Человек с живым и острым умом по этой самой причине совершенно не годится для такого рода труда он покажется ему ужасающе однообразным. Вследствие этого, рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски чугунных болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящейся к его работе. Он настолько туп, что слово «процентная доля» лишено для него какого бы то ни было смысла, и он должен поэтому для того, чтобы работать с успехом, быть приучен к навыкам труда в соответствии с законами этой науки, человеком более развитым, чем он сам.

Как полагает автор, теперь ясно для всякого, что даже в отношении самой элементарной из известных нам разновидностей труда существует специальная наука, ей управляющая. Далее, теперь ясно, что если люди, наилучшим образом приспособленные для производства данного рода работы, были предметом тщательного отбора, если наука, лежащая в основе этой работы, была специально развита и тщательно подобранные рабочие были обучены трудовым навыкам в соответствии с законами этой науки, то полученные результаты должны, в силу необходимости, быть неизмеримо большими, по сравнению с теми, которые могут быть достигнуты при системе «инициативы и поощрения».

Вернёмся, однако, опять к нашим носильщикам чугунных болванок и посмотрим, не было ли бы возможно, при обычном типе управления предприятием, достичь практически тех же самых результатов. Автор ставил эту проблему перед многими выдающимися директорами и задавал им вопрос, могли ли бы они на основе премиальной, сдельной, или какой-нибудь иной обычной системы оплаты, достичь хотя бы только приближения производительности к 47 тоннам на человека в день.

Очень многие сомневались в справедливости утверждения, что первоклассный рабочий может в течение одного дня погрузить 47,5 тонн чугуна в болванках с земли в вагон. Мы приводим, поэтому для подобных скептиков следующие данные, относящиеся к этой работе:

Во-первых, — наши эксперименты выяснили существование закона, в силу которого первоклассный рабочий, хорошо приспособленный к работе по переноске чугунных болванок, может фактически находиться под грузом только в течение 42 процентов продолжительности рабочего дня, и должен быть свободен от груза в течение остальных 58 процентов рабочего дня.

Во-вторых, — мы установили, что один рабочий, переносящий чугунные болванки из штабелей, расположенных на земле в открытом поле, в вагоны, подаваемые на ветку, проходящую вдоль этих штабелей, в состоянии погрузить (и фактически регулярно грузил) 47,5 длинных тонн (2240 фунтов на тонну) чугуна в день.

За погрузку этого чугуна рабочий получал 3,2 центов с тонны и плата его составляла, таким образом, в среднем 1 доллар 85 центов в день, тогда как в прежнее время рабочий получал только 1 доллар 15 центов вдень. В дополнение к этим фактам мы приведём ещё следующие. 47,5 длинных тонн равняются 106400 фунтам чугунных болванок в день. По 92 фунта на болванку, это составляет 1156 болванок в день 42 процентов рабочего дня фактического нахождения рабочего под грузом составляют 600 минут, помноженных на 0,42, что равняется 252 минутам нахождения под грузом. 252 минуты, разделённые на 1156 болванок, дают 0,22 минуты на 1 болванку фактического времени нахождения под грузом. Носильщик чугуна ходит, в среднем, со скоростью 1 фут в 0,006 минуты. Среднее расстояние штабелей чугуна от вагонов составляло 36 футов. В действительности, правда, большинство носильщиков бежало бегом под грузом, как только они вступали на наклонную плоскость, ведущую к вагону.

Многие из них бежали также и обратно вниз по наклонной плоскости без груза. Таким образом, в течение времени фактической погрузки многие из них двигались более быстрым темпом, чем это указано в приведённых выше цифрах. Обычно рабочие отдыхали, по большей части садясь, погрузив от 10 до 20 болванок. Этот отдых должен быть причислен к тому времени, которое они затрачивали на обратный путь от вагона к штабелю. Весьма возможно, что многие из тех, кто скептически относится к возможности погрузить такое количество чугуна, не отдают себе отчёта в том, что на этом обратном пути рабочие были свободны от груза, и мускулы их в течение этого времени имели возможность отдохнуть. Следует отметить также, что при среднем расстоянии в 38 футов от штабелей чугуна до вагонов, эти люди ежедневно проходили около 8 миль с грузом и 8 миль без груза. Всякий, кто интересуется точностью этих цифр, может помножить и разделить их одни на другие самыми различными способами, и он убедится в том, что все приведённые факты вполне соответствуют друг другу. Ни один из них не утверждал, что каким-либо из обычных средств можно достигнуть производительности свыше 18, и, самое большое, 25 тонн в день. Мы напомним, что в Вифлееме рабочие прежде давали производительность только в 12,5 тонн на человека.

Однако, если обратиться к дальнейшим подробностям, то следует отметить, в отношении научного отбора людей, что в этой артели, состоявшей из 75 носильщиков, в среднем только один человек из восьми оказался физически способным переносить 47,5 тонн чугуна в день. При самых лучших намерениях, остальные семеро из этих восьми человек были физически не в состоянии работать таким темпом. Этот единственный человек из восьми, способный на такую работу, ни в каком смысле не был лучше остальных людей, работавших в той же партии. Он просто случайно представлял собой человека типа вола, — вовсе нередкого представителя человеческого рода, отнюдь не такого, которого было бы трудно найти и который поэтому высоко ценится.

Напротив, это были люди настолько тупые, что они не были годны даже для большинства разновидностей физического труда. Выбор таких людей не предполагает, поэтому поисков каких-либо, выдающихся индивидуумов, но представляет просто отбор среди весьма обыкновенных людей тех немногих, которые являются специально приспособленными к работе этого типа. Хотя в нашей партии рабочих только один человек из каждых восьми оказался годным для данного рода работы, мы не встретили ни малейших затруднений в том, чтобы подыскать все то количество подходящих людей, которое нам было необходимо — как из среды рабочих завода, так и из окрестных мест — и все они оказались превосходно годными для работы.

При господстве системы «инициативы и поощрения», позиция администрации заключается в том, чтобы «возложить всю работу на самих рабочих». Какая же возможность имеется при этом старом типе управления, чтобы рабочие сами произвели надлежащий отбор из своей среды людей, годных для переноски чугуна? Какая вероятность того, чтобы они захотели избавиться от семи человек из каждых восьми в артели и оставить только каждого восьмого человека? Ровно никакой. И нельзя изобрести никакого способа, который мог бы побудить этих людей к производству правильного отбора из своей собственной среды. Даже если бы они в полной мере учитывали необходимость этого отбора, в целях получения более высокой платы (а они недостаточно умственно развиты, чтобы надлежащим образом усвоить себе сознание этой необходимости), — тот факт, что их друзья или братья, работающие рядом с ним должны были бы временно лишиться работы, только потому, что они являются к ней неприспособленными — этот факт послужил бы для них решительным препятствием к производству между собой надлежащего отбора, то есть в нашем случае к увольнению тех семи человек из каждых восьми, работающих в артели, которые являются неподходящими к работе по переноске чугунных болванок.

То же самое относится и к возможности, при старой системе организации управления заставить этих носильщиков чугуна (после того, как был произведён тщательный среди них отбор) работать в соответствии с правилами науки, относящейся к их тяжёлой работе, то есть установить надлежащим образом научно определённые промежутки отдыха непосредственно вслед за периодами работы. Как это было указано выше, основная идея обычных типов организации управления сводится к тому, что каждый отдельный рабочий является более искусным в своей профессии, чем это возможно для любого агента администрации, и что поэтому детали надлежащего производства работы должны быть целиком предоставлены ему. Поэтому, идея отбора одного рабочего за другим и приучения его под руководством компетентного учителя к новым навыкам работы до тех пор, пока он постоянно и привычно не станет работать в соответствии с научными законами, выработанными не им, а кем-то иным — эта идея прямо противоречит старому воззрению о том, что каждый рабочий лучше всего может сам регулировать свою манеру работать. И, кроме того, человек, наиболее способный к переноске чугуна, в то же время слишком туп, для того, чтобы надлежащим образом самому тренировать себя. Тем самым очевидно, что, при сохранении старых типов управления предприятием, о развитии научных знаний для замены ими традиционных практических навыков, о производстве научного отбора людей и о поощрении их к работе в соответствии с выработанными научными принципами обо всём этом не может быть и речи. И это вследствие того, что философия старой системы управления возлагает всю ответственность за производство целиком на рабочих, тогда как философия новой системы относит значительную долю этой ответственности на счёт администрации.

У большинства читателей, по всей вероятности, вызовет глубокое сочувствие то обстоятельство, что семь носильщиков чугуна из каждых восьми лишились работы. Но это сочувствие будет совершенно напрасным, так как почти все они немедленно же получили другую работу у Вифлеемской Стальной компании. И в действительности должно считаться прямо актом благодеяния по отношению к этим людям то, что они были сняты с работы по переноске чугуна, для которой они совершенно не годились, так как это было первым шагом в направлении того, чтобы найти для них работу, для которой они были бы специально приспособлены тренировками, могли постоянно и законно получать более высокую плату.

Хотя читатель, быть может, и убедился в том, что известная наука лежит в основе работы по переноске чугуна, всё же является более чем вероятным, что он продолжает быть скептически настроенным по отношению к существованию науки, относящейся к производству всех других видов физического труда. Одной из главных задач этой книги является задача убедить читателя в том, что для каждого отдельного действия любого рабочего может быть выяснена подобная научная основа. В надежде окончательно убедить читателя, что дело обстоит именно так, автор предполагает дать несколько наиболее простых иллюстраций из тех многих тысяч примеров, которые находятся в его распоряжении.

§ 10. Второй пример приложения научной организации управления: работа лопатой

Так, например, всякий средний человек усомнится в том, что очень много науки заключается в работе лопатой. И всё же нет сомнения, что если бы любой интеллигентный читатель этой книги определённо взялся за выяснение того, что может быть названо основами науки о работе лопатой, то, затратив, быть может, пятнадцать или двадцать часов на размышление и анализ, он получил бы, пожалуй, уверенность в том, что схватил сущность этой науки. С другой стороны, традиционные идеи до настоящего времени являются все ещё в такой мере доминирующими, что автор ни разу не встречал ни одного подёнщика с лопатой, которому когда-либо приходила в голову мысль о существовании на свете такой вещи, как наука о работе лопатой. А между тем эта наука является столь элементарной, что представляется почти самоочевидной.

Для первоклассного работника существует определённая нагрузка лопаты, при которой он даёт в день максимальную выработку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5 фунтов, 10 фунтов, 15 фунтов, 20, 25, 30 или 40 фунтов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только путём производства тщательных экспериментов. Необходимо, прежде всего выбрать двух или трёх первоклассных работников и платить им повышенную плату за производство надлежащей работы, а затем постепенно варьировать нагрузку на лопату и тщательно наблюдать все условия, сопровождающие работу, в течение нескольких недель при посредстве людей, имеющих опыт в производстве подобных экспериментов. Таким путём нами было найдено, что первоклассный рабочий даст максимальную дневную выработку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. Так, например, выяснилось, что этот рабочий переработает своей лопатой большее количество тонн вдень с нагрузкой в 21 фунт, чем с нагрузкой в 24 фунта или же в 18 фунтов. Ясно, конечно, что никакой рабочий не может каждый раз поднимать своей лопатой груз, весом в точности в 21 фунт, но, тем не менее, хотя его нагрузка и может варьировать в обе стороны, как выше, так и ниже 21 фунта, на 3 или на 4 фунта, его максимальная дневная производительность будет соответствовать средней нагрузке на лопату в течение всего дня в размере 21 фунта.

Автор не хочет, чтобы его поняли так, будто бы в этом и заключается целиком всё искусство или наука о работе лопатой. В неё входит ещё много других элементов, составляющих содержание этой науки. Но автор хочет подчеркнуть то важное значение, которое данный отдельный момент научного экспериментального знания имеет для работы лопатой.

На заводах Вифлеемской Стальной компании, в результате установления этого закона, возникла необходимость в том, чтобы, вместо допущения для каждого рабочего свободного выбора лопаты и пользования ей, изготовить от 8 до 10 различных типов лопат, из которых каждый был бы приспособлен к работе с определённого рода материалом. Здесь имелось ввиду не только дать возможность рабочим работать со средней нагрузкой на лопату в 21 фунт, но также и приспособить лопату к ряду иных требований, ставших совершенно очевидными при научном изучении этого вида труда. Было построено обширное складочное помещение для лопат и иных инструментов, в котором хранились не только лопаты, но также и тщательно разработанные и фиксированные в своих нормальных размерах (стандартизованные) рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота и так далее. Это дало возможность предоставить каждому рабочему лопату, которая вмещала бы нагрузку, весом в 21 фунт, для любого рода материала, с которым ему пришлось бы иметь дело: маленькую лопату для железной руды, например, и большую — для золы. Железная руда является самым тяжёлым материалом, с которым приходится иметь дело на металлургических заводах, а уголь является одним из самых лёгких материалов, вследствие того, что он очень скользит на лопате. В связи с этим было выяснено, при изучении традиционной организации этого вида труда у Вифлеемской Стальной Компания, в то время, когда каждый рабочий ещё не имел своей собственной лопаты, что он зачастую непосредственно переходил от работы с железной рудой, при нагрузке на лопату в размере около 30 фунтов, к работе с углём, при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фунтов. В первом случае он был настолько перегружен, что для него было невозможно выполнить полностью свою дневную норму, а во втором случае он работал с такой до смешного малой нагрузкой, что ему было, очевидно, невозможно достигнуть даже приближения к нормальной дневной производительности.

Для того, чтобы в кратких словах иллюстрировать некоторые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, мы укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом данном случае лопатой надлежащего типа, может погружать свою лопату в кучу материала, а затем поднимать её с надлежащей нагрузкой. Эти наблюдения были сделаны, прежде всего, при погружении лопаты в середину кучи, далее при работе лопатой по грязному дну, то есть на внешнем краю кучи, а затем отдельно при работе лопатой по деревянному дну и по железному дну.

Далее, столь же точное изучение рабочего времени было произведено в отношении продолжительности движения заноса лопаты назад, а затем выбрасывания груза вперёд на определённое горизонтальное расстояние при определённой высоте броска. Это измерение времени было проделано для различных возможных комбинаций расстояния и высоты. Располагая такими данными, в соединении с законом физической выносливости, описанным нами применительно к работе носильщиков чугуна, человек, руководящий работой лопатников, должен, очевидно, прежде всего, обучить их точным методам, которым они обязаны следовать для наилучшего использования своих сил, а затем должен назначить им дневные уроки, рассчитанные таким образом, что рабочий может каждый день быть укоренным в получении крупной прибавки, выплачиваемой ему всякий раз, как он с успехом выполнит свою работу.

Таких рабочих, работавших лопатой и другими орудиями того же типа, было всего около 600 человек на дворе заводов Вифлеемской Стальной компании. Все эти люди были разбросаны группами по двору, около двух миль длиной и в полмили шириной. В целях снабжения каждого отдельного рабочего надлежащими орудиями и соответствующими инструкциями для производства каждого нового рода работы, возникла необходимость в разработке подробного плана руководства работой этих людей, который должен был заменить старую систему разделения их на большие группы или артели под руководством нескольких надсмотрщиков. Каждый рабочий, приходя утром на работу, вынимал из собственного, снабженного его номером, отделения особого ящика два листка бумага, на одном из которых было указано в точности, какие инструменты он должен был сегодня получить со склада и в каком месте он должен был приступить к работе, тогда как другой шесток содержал историю его работы накануне, то есть подсчёт произведённой им работы, заработанной платы и так далее. Многие из этих рабочих были иностранцами, но все они по первому взгляду узнавали содержание этого листка, так как желтая бумага свидетельствовала о том, что рабочий не выполнил накануне своего полного урока, указывала ему, что он не заработал 1 доллара 8 5 центов в день и предупреждала его о том, что только наиболее производительные рабочие будут оставлены на постоянной работе в данной партии. Тут же выражалась надежда, что он заработает свою плату полностью па следующий день. В случае же, когда рабочий получал белый листок, он знал, что всё обстоит благополучно, а когда он получал желтый листок, то понимал, что должен усилить свою производительность, или же, в противном случае, будет переведён на другую работу.

Этот надзор за каждым рабочим в отдельности повлёк за собой необходимость в постройке специального помещения конторы для заведующего и клерков, ведению которых была поручена эта отрасль труда. В этой конторе вырабатывался заблаговременно план работы для каждого отдельного рабочего, и служащие переводили рабочих с места на место, имея перед глазами подробные диаграммы и карты двора, весьма схожие с тем, как передвигаются шахматы по шахматной доске. Для этой же цели была организованна система телефонов посыльных-курьеров. Таким путём значительная потеря времени, вызываемая наличием слишком большого количества людей в одном месте и слишком малого в другом, а также затратой непроизводительных промежутков времени между выполнением отдельных работ, была почти совершенно сведена на нет. При старой системе рабочие были организованы в постоянные и довольно крупные артели, каждая под руководством одного надсмотрщика, и такая артель оставалась обычно в том же самом составе, независимо от того, имелось ли много или мало данного отдельного вида работы, порученного определённому надсмотрщику. Это потому, что каждая артель должна была быть достаточно большой для того, чтобы иметь возможность справиться с любой работой по её специальности, в которой могла бы встретиться необходимость.

Как только перестают иметь дело с рабочими в больших артелях или группах, и приступают к изучению каждого рабочего, как отдельного индивидуума, то в случае, если рабочий не выполняет своего урока, ему следует дать компетентного инструктора, который показал бы ему в точности, как лучше всего выполнять его работу, который руководил бы им, помогал ему и поощрял его и в то же время изучал бы его способности, как рабочего. Таким образом, при этой системе, индивидуализирующей каждого отдельного рабочего, вместо того, чтобы грубо увольнять человека или понижать его плату в том случае, если он не работает как надо, ему дают надлежащее время и помощь для того, чтобы сделать его приспособленным к данному виду работы, или же его переводят на другую работу, для которой он лучше приспособлен физически или духовно.

Всё это предполагает доброжелательное содействие рабочим со стороны администрации и влечёт за собой значительно более развитую организацию и планомерность в производстве, чем при старозаветном собирании рабочих в большие артели. В нашем случае эта организация состояла из нескольких человек, занятых развитием науки о данной отрасли труда, путём изучения надлежащей продолжительности рабочего времени, как это было описано выше; затем, из других людей, по большей части бывших сами искусными рабочими, которые выполняли функции инструкторов: помогали рабочим и руководили ими в их работе; далее, — из людей, хранивших на складе инструменты, на обязанности которых лежало выдавать рабочим надлежащие инструменты и содержать их в полном порядке и, наконец, — из нескольких клерков, составлявших в достаточной мере заблаговременно план работ, переводивших рабочих с минимальной потерей времени с одного места на другое и надлежащим образом ведших учёт заработка каждого отдельного рабочего и так далее. Это представляет элементарную иллюстрацию того, о чём выше шла речь, как о сотрудничестве между администрацией и рабочими предприятия.

Вопрос, который естественно возникает в связи с этим, заключается в том, может ли самоокупаться столь развития организация, не является ли она чересчур громоздкой. На этот вопрос может быть дан наилучший ответ путём приведения результатов третьего года работ при этой системе:

При расчёте этой низкой себестоимости в 0,033 доллара на тонну включены издержки на постройку конторы и склада инструментов и на вознаграждение всех агентов по организации труда, надсмотрщиков, клерков, счётчиков рабочего времени и так далее. В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38 417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере от 75 000 до 80 000 долларов в год.

Быть может, наиболее важным из всех достигнутых результатов был эффект, произведённый реформой системы на самих рабочих. Тщательное обследование условий жизни этих людей выяснило тот факт, что из 140 рабочих только двое имели репутацию пьяниц. Это, конечно, не значит, что многие из них не пили при случае. Этот факт означал то, что привычный пьяница был бы не в состоянии работать таким темпом, который от него требовался, так что все они были поставлены в необходимость быть трезвыми. Многие, если не большая часть из них, делали сбережения, и все они жили лучше, чем прежде. Эти люди представляли наилучшую партию отборных рабочих, которую автор когда-либо встречал. Они смотрели на своих начальников, на надсмотрщиков и на учителей, как на своих лучших друзей, — не как на погонщиков негров, заставляющих их работать изо всех сил за обычную плату, но как на друзей, которые обучали их и помогали им зарабатывать гораздо большую плату, чем та, которую они получали когда-либо в прежнее время. Было бы совершенно безнадёжным для кого бы то ни было попытаться возбудить вражду и раздоры между этими рабочими и их предпринимателями. Это представляет весьма простую, но в то же время внушительную иллюстрацию того, что подразумевается под словами «благосостояние рабочих в соединении с благосостоянием предпринимателя» и составляет вместе две главных задачи научной организации. Ясно также, что этот результат был достигнут именно путём применения четырёх основных принципов научной организации.

В качестве другой иллюстрации значения научного исследования мотивов, влияющих на рабочих в их повседневном труде, следует упомянуть утрату самолюбия и инициативы, которая имеет место у рабочих, когда они объединены в большие артели, вместо того, чтобы с ними обращались как с отдельными индивидуумами. Тщательный анализ обнаружил тот факт, что в тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них, в отдельности, становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями, индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие соединения в артель, понижает свой уровень вместо того, чтобы повышать его. В силу этого основания на Вифлеемских стальных заводах было издано общее постановление, запрещавшее работать артельно более чем четырём человекам, без специального разрешения на это за подписью генерального директора завода, при чём это специальное разрешение действительно сроком только на одну неделю. Были приняты все меры к тому, чтобы, в пределах возможности, каждый отдельный рабочий получал специальный индивидуальный урок. Ввиду того, что в этом предприятии работало около 5000 человек, генеральный директор был слишком занят для того, чтобы ему оставалось достаточно времени на выдачу этих специальных разрешений.

После того, как таким образом была уничтожена система артельной работы, постепенно, благодаря тщательному отбору и индивидуальной тренировке в соответствии с научными методами, образовался необычно хорошо подобранный комплект рабочих по переброске руды лопатами. Каждому из этих людей давали ежедневно разгружать по отдельному вагону, и сумма платы каждого рабочего устанавливалась в зависимости от его собственной личной производительности. Человек, который разгружал наибольшее количество руды, получал и наивысшую плату. Это дало превосходную возможность выяснения значения индивидуального подхода к каждому отдельному рабочему.

Очень много руды привозилось из района Верхнего Озера, и эта руда поставлялась в Питтсбург и в Вифлеем в совершенно одинаковых вагонах. В Питтсбурге не хватало рабочих для выгрузки руды лопатами, и, услыхав о превосходном комплекте рабочих, который составился в Вифлееме, один из Питтсбургских стальных заводов послал агента для того, чтобы переманить к себе вифлеемских рабочих. Питгсбургский завод предлагал 4,9 цента с тонны за выгрузку той же самой руды, теми же самыми лопатами из тех же самых вагонов, за которую в Вифлееме платили 3,2 центов с тонны. После тщательного изучения вопроса нами было решено, что за выгрузку вагонов в Вифлееме, неблагоразумно платить больше 3,2 центов с тонны, так как при этой ставке Вифлеемские рабочие получали несколько больше первого доллара 85 центов на человека в день, а эта плата была на 60 процентов выше обычного уровня заработной платы в районе Вифлеема.

Длинный ряд экспериментов, в соединении с тщательным наблюдением за жизнью рабочих, обнаружил тот факт, что в том случае, когда таким рабочим задают тщательно определённый урок, требующий большой затраты труда с их стороны, и когда взамен этой дополнительной затраты труда им платят на 60 процентов больше обычной заработной платы, это повышение платы оказывает на них влияние не только в смысле повышения благосостояния, но улучшает их самих во всех отношениях: они ведут лучший образ жизни, начинают делать сбережения, становятся трезвее и работают более напряжённо. В тех же случаях, когда, с другой стороны, они получают значительно больше 60-процентной надбавки к обычной заработной плате, многие из них начинают работать нерегулярно и обнаруживают тенденцию к тому, чтобы сделаться более или менее неуравновешенными и вести рассеянный образ жизни. Наши эксперименты обнаружили, другими словами, что для большинства людей не приносит пользы слишком быстрое обогащение.

После того, как мы решили на этом основании не повышать заработной платы наших рабочих по разгрузке руды, мы стали вызывать этих людей по одному в контору и говорить каждому из них приблизительно следующее: «Ну вот, Патрик, Вы показали себя очень хорошим рабочим. Вы вырабатывали каждый день несколько более 1 доллара 85 центов, и Вы как раз такой человек, которого мы хотели бы иметь среди наших рабочих — грузчиков руды. Сюда приехал человек из Питтсбурга, который предлагает 4,9 цента с тонны за разгрузку руды, тогда как мы можем платить только 3,2 цента с тонны. Я думаю, поэтому, что Вам лучше обратиться к нему за работой. Конечно, Вы понимаете, что нам очень жалко лишаться Вас, но Вы показали себя хорошим рабочим и мы очень ради, если Вы воспользуетесь этим шансом заработать побольше денег. Но помните всегда на будущее время, что если Вы когда-нибудь лишитесь работы, Вы всегда можете вернуться к нам. У нас здесь всегда будет работа для такого хорошего работника, как Вы».

Почти все грузчики руды воспользовались нашим советом и отправились в Питтсбург, но не прошло шести недель, как большинство из них опять вернулось в Вифлеем грузить руду по старой расценке в 3,2 цента с тонны. Автор имел следующий разговор с одним из этих людей после его возвращения:

— Патрик, что Вы здесь опять делаете? Я думал, что Вы окончательно ушли от нас.

— Да, сэр, я Вам расскажу, как это было. Когда мы туда пришли, Джимми и я, нас поставили разгружать вагон вместе с восемью другими рабочими. Мы начали сбрасывать руду лопатой таким же манером, как мы здесь делаем. Не прошло получаса, как я заметил, что какой-то маленький дьявол рядом со мной совсем почти не работает. Я сказал ему: «Отчего Вы ничего не делаете? Если мы не выгрузим руды из вагона, то нам не заплатят денег в день расчёта». Он обернулся ко мне и спросил: «Кто Вы такой, черт возьми?» — «Ладно», сказал я, «это не Ваше дело». Тогда маленький дьявол встал прямо передо мной и сказал: «Вы не мешайтесь не в своё дело, или я сброшу Вас с этого вагона!» Ну, конечно, я мог плюнуть на него и утопить его в своём плевке, но остальные рабочие опустили свои лопаты и сделали такой вид, что станут на его сторону. Тогда я обернулся к Джимми, и сказал так, чтобы слышала вся партия рабочих: «Ладно, Джимми, Вы и я, мы будем сбрасывать полную лопату каждый раз, когда этот маленький дьявол сбрасывает свою, а больше ни одной лопаты!» Так мы за ним и следили, и работали, только когда, он работал. Когда пришёл день расчёта, оказалось, что мы заработали меньше денег, чем здесь в Вифлееме. После этого Джимми и я отправились к надсмотрщику и попросили его, чтобы он дал нам двоим разгружать отдельный вагон, подобно тому, как мы это делали в Вифлееме. Но он ответил нам, чтобы мы не мешались не в своё дело. Когда ещё раз пришёл день расчёта, мы опять получили меньше денег, чем здесь в Вифлееме. Тогда Джимми и я собрали всю нашу партию и привели их сюда назад, на работу.

Таким образом, работая каждый в отдельности, эти люди могли выработать большее вознаграждение при ставке в 3,2 цента с тонны, чем то, которое они получали, работая в артели при ставке в 4,9 цента с тонны. Это снова свидетельствует о громадной выгоде, получаемой при научной организации труда, соответственно даже наиболее элементарным из её основных принципов. Но это показывает в то же время, что в применении этих самых наиболее элементарных принципов администрация предприятия также должна взять на себя свою долю труда в сотрудничестве с рабочими. Питтсбургские директора прекрасно знали, каким образом были достигнуты в Вифлееме столь выдающиеся результаты, но они не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов и предоставления отдельного вагона для разгрузки каждому отдельному рабочему, с целью индивидуального учёта его производительности и оплаты его в точности в соответствии с размером его выработки.

§ 11. Третий пример приложения научной организации управления: кладка кирпичей

Кладка кирпичей, есть одна из самых старинных профессий. В течение многих сотен лет было достигнуто очень мало или совсем не было достигнуто никаких улучшений в материалах и орудиях, употребляемых в этом деле, как равно и в сами приёмах кладки кирпичей. Несмотря на те миллионы людей, которые последовательно занимались этой профессией, в течение ряда поколений здесь не было выработано никаких значительных улучшений. Поэтому здесь, по крайней мере, нельзя, казалось бы, ожидать достижения значительных выгод в результате научного анализа и изучения.

М-р Франк Б. Джильбрет, член нашего Общества, который в молодости сам изучал кладку кирпичей, заинтересовался принципами научной организации и решил приложить их к данной отрасли труда. Он произвёл в высшей степени интересный анализ каждого движения рабочего-каменщика и устранил одно за другим все излишние движения, заменив в то же время медленные движения быстрыми. Он произвёл путём специальных экспериментов учёт каждого отдельного, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика.

Он установил точное положение, которое каждая из ног каменщика должна занимать по отношению к возводимой стене, шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким образом, от необходимости делать шаг или два шага по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич.

Он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на неё столом, на котором расположены под рукой у рабочего все решительно необходимые ему материалы и который, таким образом, позволяет постоянно сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей, цемента и самого рабочего. Такие платформы устанавливаются, по мере того, как стена растёт вверх, для всех отдельных каменщиков специально предназначенным для этой цели рабочим, и, таким образом, каменщик освобождается от излишней необходимости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за каждой лопаткой цемента, а затем выпрямляться вновь. Вы подумайте только, какая громадная непроизводительная растрата труда имела место в течение всех этих столетий вследствие одного того, что каждый каменщик должен был сгибать своё тело, весом, скажем, в 150 фунтов, на два фута вниз и снова разгибать его вверх каждый раз, как он клал в стену один кирпич (весом около 5 фунтов)! И это движение каждый каменщик проделывает около 1000 раз в день.

В результате дальнейшего изучения вопроса было установлено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед тем, как доставить его каменщикам, должна производиться тщательная сортировка его специальным рабочим. После этого, кирпичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику брать каждый отдельный кирпич с наибольшей скоростью и наиболее удобным для себя образом. Таким образом, каменщик избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глазами каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмотреть его перед тем, как уложить. Он сберегает тем самым время, затрачиваемое им на то, чтобы решить, каким краем и каким концом лучше всего положить кирпич так, чтобы он приходился с внешней стороны стены.

В большинстве случаев, он сберегает также и время, затрачиваемое на то, чтобы доставать отдельные кирпичи из беспорядочной кучи, лежащей на лесах. Упорядоченные «стопки» кирпичей (так м-р Джильбрет называет свои нагруженные кирпичами деревянные доски) устанавливаются подручным рабочим в надлежащем положении на передвижной платформе в непосредственной близости к шайке с раствором цемента.

Мы все привыкли видеть, как каменщики по несколько раз постукивают по каждому кирпичу, положив его предварительно на его цементное ложе, концом ручки кельма для того, чтобы установить надлежащую толщину цементной прослойки. М-р Джильбрет выяснил, что путём соответствующего регулирования густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы надлежащим образом, путём простого надавливания вниз рукой, которая их укладывает. Он добился того, что его месильщики цемента обращали особое внимание на установление надлежащей густоты раствора и, таким образом сберегали время, затрачиваемое обычно каменщиком на прилаживание кирпича, путём постукивания по нему ручкой кельма.

В результате подобного детального изучения всех движений, которые должны быть осуществляемы каменщиком, укладывающим кирпичи при стандартных условиях, м-ру Джильбрету удалось сократить количество движений, приходящихся на каждый отдельный кирпич, с восемнадцати до пяти, а в одном случае даже до двух движений на каждый кирпич. Он приводит все детали своего анализа этой отрасли труда в главе, озаглавленной «Изучение движений», своей книги под названием «Система кирпичной кладки», изданной издательской компанией Мирон К. Клерк, Нью-Йорк и Чикаго, Э. Ф. Н. Спон, Лондон.

Исследование средств, использованных м-ром Джильбретом в целях сокращения числа движений у его каменщиков с 18 до 5, обнаруживает, что это улучшение было достигнуто тремя различными способами: во-первых, — он совершенно устранил некоторые движения, которые каменщики прежде считали необходимыми, но которые, в результате тщательного изучения и проверки с его стороны, выяснились, как абсолютно бесполезные; во-вторых, — он ввёл некоторые простые приспособления, вроде переносной платформы и стопок кирпича, по средством которых, при весьма небольшой помощи со стороны дешёвого подручного рабочего, ему удалось совершенно устранить целый, ряд утомительных и поглощающих время движений, без которых не может обойтись каменщик, лишённый платформы и стопки кирпичей; в-третьих, — он научил своих каменщиков делать простые движения одновременно обеими руками, тогда как ранее они делали одно движение правой рукой, а вслед за этим другое — левой рукой.

Так, например, м-р Джильбрет научил своих рабочих брать кирпич левой рукой и в то же самое время доставать кельмой цемент правой рукой. Эта работа одновременно обеими руками стала, конечно, возможной лишь при замене глубокой шайкой прежнего неглубокого ящика для цемента, в котором раствор был расположен таким тонким слоем, что приходилось делать шаг или два для того, чтобы достать его; и, далее, это потребовало расположения шайки с раствором и стопки кирпичей в непосредственной близости друг к другу и на надлежащей высоте на передвижной платформе.

Эти три рода улучшений являются типичными в отношении способов, путём которых излишние движения могут быть совершенно устранены, а медленные движения заменены значительно более быстрыми, — в приложении научного изучения движений, как м-р Джильбрет называет свои исследования, или изучения рабочего времени, как называет подобные исследования автор, к любой отрасли труда.

Большинство людей практических, хорошо зная сопротивление, оказываемое почти всеми рабочими-профессионалами всякой попытке внесения какого бы то ни было изменения в их привычные методы и навыки, отнесётся, пожалуй, скептически к возможности достижения каких-либо, крупных результатов на деле при помощи подобного рода исследований.

М-р Джильбрет сообщает, что несколько месяцев тому назад, при возведении большого кирпичного здания, которым он руководил, он показал в крупном коммерческом масштабе те огромные выгоды, которые могут быть реализованы при практическом применении его научных исследований. С рабочими-каменщиками, членами профессионального союза, при возведении фабричной стены, толщиной в 12 дюймов, из двух родов кирпича с отглаженными и выверенными по линейке прослойками цемента по фасаду с обеих сторон стены, — он достиг, после того, как подобранные им рабочие (сделались вполне искусными в применении его новых методов, производительности в 350 кирпичей на человека в час. В то же время средняя скорость производства этой работы традиционным способом составляла в данном районе страны всего 120 кирпичей на человека в час. Каменщиков обучал новым методам кладки кирпичей их надсмотрщик. Те, кому это обучение не приносило никакой пользы, были увольняемы, и каждый рабочий, как только он обнаруживал повышение производительности, в результате применения новых методов, немедленно получал значительную (отнюдь не маленькую) прибавку к своей плате. В целях индивидуализации, своих рабочих и побуждения каждого из них к максимальной производительности, м-р Джильбрет выработал также остроумный метод для измерения и учёта числа кирпичей, укладываемого каждым отдельным рабочим, и для сообщения этому рабочему через частые промежутки времени, сколько кирпичей он успел уложить.

Только путём сравнения результатов этой работы с теми условиями, которые господствуют в настоящее время в силу тирании некоторых, ведущих неправильную политику профессиональных союзов каменщиков, можно составить себе представление о совершающейся колоссальной растрате человеческого труда. В одном иностранном городе союз каменщиков ограничил своих членов нормой в 275 кирпичей в один день, при производстве работы для нужд города, и в 375 кирпичей в день, при производстве работы для частных предпринимателей. Члены этого союза, по всей вероятности, искренни в своей вере в то, что это сокращение выработки представляет благодеяние для их профессии. Напротив, все эти люди должны были бы ясно сознавать, что это сознательное замедление темпа работы является прямо преступным, так как оно в результате неизбежно влечёт за собой необходимость для каждой рабочей семьи платить повышенную квартирную плату и, кроме того, в конечном счёте, изгоняет труд и торговлю из данного города, вместо того, чтобы привлекать их в него.

В чём заключается причина того, что в данной отрасли труда, которая непрерывно практиковалась со времён значительно ранее христианской эры, и при том с помощью инструментов, остававшихся почти неизменными до настоящего времени, это упрощение движений каменщика, эти огромные выгоды не были достигнуты никогда прежде.

Весьма вероятно, что много раз в течение всего этого ряда столетий отдельные каменщики и приходили к сознанию возможности устранения каждого из отдельных излишних движений. Но, даже если бы в прошлом и были уже изобретены все решительно улучшения, введённые м-ром Джильбретом, всё же никакой отдельный каменщик не был бы в состоянии, путём их применения, ускорить самостоятельно темп своей работы, так как следует помнить что всегда одновременно рядом работает несколько каменщиков и стены со всех сторон здания должны расти с одинаковой быстротой. Ни один каменщик не может, поэтому работать сколько-нибудь значительно быстрее своего ближайшего соседа. Понятно также, что ни один отдельный рабочий не располагает в то же время и необходимым авторитетом, для того, чтобы заставить всех других, находящихся в сотрудничестве с ним, работать более быстрым темпом. Только путём принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы.

Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия. Администрация должна непрерывно заботиться о наличии одного или нескольких учителей для обучения каждого новичка-рабочего новым и упрощённым движениям в работе, а наиболее медлительные рабочие должны подвергаться непрерывному наблюдению и пользоваться всякой возможной помощью пока они не достигнут надлежащей скорости в производстве работы. Все же те рабочие, которые, пройдя надлежащее обучение, не захотят или не смогут работать в соответствии с новыми методами и общим ускоренным темпом, подлежат увольнению со стороны администрации. Администрация должна также признать тот общий факт, что рабочие никогда не захотят подчиниться подобной неуклонной стандартизации и не станут усиленно работать, если им за это не будут платить особо и значительно повышенной платы.

Всё это предполагает, прежде всего, индивидуальное изучение каждого отдельного рабочего и индивидуальное обхождение с ним, тогда как в прежнее время всегда имели дело только с большими партиями рабочих в совокупности. Администрация должна также усвоить себе то, что подручные рабочие, приготовляющие кирпичи и раствор цемента и укрепляющие передвижные платформы и так далее, для каменщиков, осуществляют сотрудничество с ними путём надлежащего выполнения возложенной на них работы. Администрация должна, далее, сообщать каждому каменщику достаточно часто о том, какие успехи он сделал в работе, чтобы он не рисковал непреднамеренно ослабить темп своей работы. Мы видим таким образом, что все эти крупные усовершенствования возможны только при принятии на себя администрацией новых обязанностей и новых видов работы, никогда не выполнявшихся предпринимателями в прежнее время. Ясно, что лишённый этой отсутствовавшей прежде помощи со стороны администрации рабочий, даже при полном знакомстве с новыми методами труда и с самыми лучшими намерениями, был бы совершенно не в состоянии достигнуть описанных поразительных результатов.

Метод кладки кирпичей, изобретённый м-ром Джильбретом, представляет простую иллюстрацию подлинного и эффективного сотрудничества. Это не тот тип сотрудничества, при котором рабочая масса совместно, с одной стороны, сотрудничает с администрацией, находящейся на другой стороне; это такое сотрудничество, при котором отдельные агенты администрации (каждый в специальном определённом отношении) оказывают индивидуальную помощь каждому отдельному рабочему, — с одной стороны, путём изучения его нужд и недостатков и обучения его лучшим и более быстрым методам работы, а с другой, путём обеспечения ему надлежащей помощи, в сотрудничестве с ним, от всех остальных рабочих, с которыми он приходит в соприкосновение, — путём обеспечения производства всеми ими соответствующей доли работы надлежащим образом и с надлежащей скоростью.

Автор погрузился в такие подробности при описании методов м-ра Джильбрета, намереваясь с полной ясностью установить тот факт, что это увеличение выработки и эта гармония производства никоим образом не могли бы быть достигнуты при действии системы «инициативы и поощрения» (то есть при возложении всей проблемы производства на рабочего и предоставлении ему разрешать её, как он хочет), которая являлась философией управления прежнего времени.

Автор хотел также показать, что этот успех был обусловлен только приложением всех четырёх элементов, составляющих сущность научной организации управления: во-первых, — выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ кладки кирпича, с установлением строгих правил для каждого движения каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда; во-вторых, — тщательный отбор и последующая тренировка каменщиков, с целью сделать из них первоклассных рабочих, и увольнение всех тех из них, которые отказываются или обнаруживают свою неспособность применять наилучшие методы; в-третьих, — взаимное сближение первоклассного каменщика и науки о его работе — путём постоянной помощи и внимания, оказываемых ему администрацией предприятия, и путём выплаты каждому рабочему значительной ежедневной прибавки за ускоренную работу и за точное выполнение возложенных на него заданий; в-четвёртых, — почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией. В течение всего рабочего дня администрация должна работать рука об руку с рабочими, помогая, поощряя и устраняя препятствия для их работы, — тогда как в прежнее время она стояла совсем в стороне, оказывая рабочим лишь очень небольшую помощь и возлагая на них почти целиком всю ответственность в отношении методов, орудий, скорости работы и обеспечения гармонического сотрудничества.

Из этих четырёх элементов первый (развитие науки о кладке кирпича) является наиболее интересным и бросающимся в глаза. Однако, каждый из трёх остальных представляется в той же мере необходимым для достижения успеха.

Нельзя забывать также, что позади всего этого и во главе управления должен стоять оптимистический, решительный и трудолюбивый директор, который умеет в такой же мере терпеливо ждать, как и много работать.

§ 12. Четвёртый пример приложения научной организации управления: сортировка велосипедных шариков

В большинстве случаев (в особенности тогда, когда сама работа характеризуется значительной сложностью), «развитие науки», относящейся к данной отрасли труда, представляется наиболее важным из отмеченных четырёх основных элементов новой системы управления. В других случаях, напротив, преимущественное значение имеет «научный отбор рабочих». Случай такого типа может быть хорошо иллюстрирован на примере весьма простой, хотя и совсем необычной работы по сортировке велосипедных шариков.

В эпоху наивысшего развития увлечения велосипедным спортом, несколько лет тому назад, ежегодно в производстве велосипедов использовалось несколько миллионов маленьких шариков, сделанных из закалённой стали. Из двадцати или более операций, входящих в процесс изготовления этих стальных шариков, наиболее важной, пожалуй, является последняя сортировка их после полировки для того, чтобы устранить все надтреснутые при закалке или в других отношениях дефектные шарики, перед упаковкой их в ящики.

Автору было поручено задание систематизировать, согласно научным принципам, производство на самой крупной фабрике велосипедных шариков в Соединённых Штатах Америки. Эта компания работала до реорганизации уже восемь или десять лет на началах обычной поденной оплаты. Таким образом, те сто двадцать или более девушек, которые были заняты сортировкой шариков, все были опытными работницами, искусными в своём деле.

Даже в самой элементарной отрасли труда совершенно невозможно осуществить быстрый переход от прежней независимости индивидуальной поденной работы к научно-поставленному сотрудничеству. Однако, в большинстве случаев встречаются известные несовершенства в условиях труда, которые могут быть немедленно устранены к выгоде всех заинтересованных лиц. В данном случае выяснилось, что сортировщицы-девушки работали по десять с половиной часов в день (с частичным выходным в субботу). Их работа заключалась, вкратце, в том, что они клали несколько маленьких полированных стальных шариков на тыльную поверхность левой руки, в ложбинку между двумя сдвинутыми пальцами, и, катая их в разные стороны, тщательно рассматривали при сильном свете. Дефектные шарики выбирались ими при помощи магнита, который они держали в правой руке, и бросались в специальные ящики. Ими отыскивалось четыре рода дефектов: зазубренные, помятые, поцарапанные и надтреснутые при закалке шарики, причём дефекты эти, по большей части, столь мелки, что совершенно незаметны для глаза, не тренированного специально на этой работе. Она требовала, таким образом, самого напряжённого и сосредоточенного внимания, так что нервное напряжение работниц было очень значительным, несмотря на то, что они сидели очень удобно и не утомлялись физически.

Самое поверхностное исследование с нашей стороны с ясностью обнаружило, что весьма значительная часть тех десяти с половиной часов, в течение которых девушки, как предполагалось, работами, в действительности проводилась ими в безделье, так как рабочий день был слишком длинным. Самый простой здравый смысл требует расположения рабочих часов таким образом, чтобы рабочие действительно «работали в часы работы» и «отдыхали в часы отдыха», а не мешали бы дело с потехой. Ещё до прибытия м-ра Сэнфорда Е. Томпсона, который взял на себя научное обследование всего производственного процесса, мы решили, поэтому сократить рабочий день. Старому мастеру, который стоял во главе отдела по выверке шариков, были даны инструкции переговорить со всеми наилучшими и наиболее влиятельными работницами и убедить их в том, что они могут сделать ровно столько же работы в течение десятичасового рабочего дня, сколько они до сих пор делали в течение десяти с половиной часов. Каждой девушке сообщалось, что подразумевается сократить рабочий день до десяти часов с сохранением того же размера поденной платы, который они получали за десять с половиной часов. По прошествии двух недель мастер доложил, что все те девушки, с которыми он говорил, согласились, что они могут давать свою обычную выработку с той же лёгкостью в течение десяти часов, как и в течение десяти с половиной, и что они вполне одобряют предполагаемую перемену.

Автор не пользовался особой репутацией в отношении своего такта и решил поэтому, что для него было бы благоразумным в данном случае проявить несколько больше такта, чем обычно, дав работницам самим проголосовать за это новое предложение. Это решение, правда, совершенно не оправдало себя, так как в результате голосования работницы единогласно заявили, что они вполне довольны продолжительностью дня в десять с половиной часов и не желают никаких нововведений. Это решило вопрос для данного момента. Однако, через несколько месяцев мы послали такт к черту, и число рабочих часов было принудительным порядком сокращено в известной постепенности до 10 часов, 9,5, 9 и 8,5 (при сохранении неизменным уровня поденной платы). И при каждом новом сокращении рабочего дня выработка увеличивалась, вместо того, чтобы уменьшаться. Постепенный переход от старых к научным методам производства в данной отрасли был осуществлён под руководством м-ра Сэнфорда Е. Томпсона, пожалуй, наиболее опытного человека в области исследования движений и времени во всей стране, и при генеральном директоре м-ре Г. Л. Гаутте.

В физиологических лабораториях наших университетов регулярно производятся эксперименты для определения того, что известно под названием личного коэффициента восприимчивости исследуемого человека. Эти опыты осуществляются путём внезапного введения какого-нибудь предмета, например, буквы А или Б, в поле зрения данного субъекта, который в тот момент, как он узнает букву, должен произвести какое-либо определённое действие, например, надавить пальцем кнопку электрического звонка. Промежуток времени, протекающий между моментом, когда буква попадает в поле зрения субъекта, и моментом, когда субъект надавливает кнопку, в точности отмечается на особом чувствительном инструменте.

Эти опыты убедительно доказывают существование значительной разницы коэффициента восприимчивости у различных людей. Некоторые индивидуумы рождаются со способностями необычно быстрого восприятия, сопровождающегося столь же быстрой ответной реакцией. У таких людей восприятие почти моментально передаётся из глаза в мозг и мозг столь же быстро отвечает посылкой соответствующего приказа руке. Люди такого типа обозначаются, как имеющие низкий коэффициент восприимчивости, тогда как люди, медленно воспринимающие и медленно реагирующие, имеют высокий коэффициент восприимчивости. М-р Томпсон быстро пришёл к выводу, что качество, особенно необходимое для работниц, занятых сортировкой велосипедных шариков, заключается в наличии у них низкого коэффициента восприимчивости. Разумеется, обычные свойства выносливости трудолюбия здесь также являются необходимыми.

В целях конечного блага для самих работниц, как равно и для компании, возникла, таким образом, необходимость в увольнении всех тех девушек, которые не отличались низким коэффициентом восприимчивости. К несчастью, здесь пришлось уволить многих наиболее развитых, трудолюбивых и добросовестных работниц только потому, что у них не было способности быстро воспринимать и столь же быстро реагировать на воспринимаемое. Покуда, таким образом, происходил постепенный отбор работниц, осуществлялись также и другие перемены в производстве.

Одна из опасностей, с которыми приходится бороться в тех случаях, когда вознаграждение рабочего или работницы в каком бы то ни было отношении ставится в зависимость от количества выполненной работы, заключается в том, что стремление увеличить количество может привести к ухудшению качества. В силу этого в большинстве случаев возникает необходимость принятия определённых мер против какого бы то ни было понижения качества выработки ранее, чем сделать что бы то ни было в направлении повышения её количества.

В работе наших сортировщиц качество составляло самую сущность. Самая задача их заключалась в том, чтобы выбирать все дефектные шарики. Первый шаг наш, поэтому, заключался в том, чтобы лишить их возможности работать небрежно, без того, чтобы это было замечено. Это было осуществлено путём установления повторного контроля сортировки. Каждой из четырёх избранных нами наиболее добросовестных работниц давали ежедневно повторно выверять известное количество шариков, которые уже были накануне отсортированы одной из обычных работниц. При этом номер, которым был снабжен этот подвергавшийся вторичному осмотру комплект, менялся главным мастером, так что ни одна из этих четырёх контролёрш, производивших повторную выверку, не знала, чью работу она проверяла. В дополнение к этому, одни из комплектов, пересмотренных накануне этими четырьмя работницами, давался на следующий день на третий просмотр главной контролёрше-работнице, выбранной на основании её особенной аккуратности и добросовестности.

Целесообразное средство было также изобретено для контролирования честности и аккуратности всего состава повторного контроля. Каждые два или три дня главный мастер специально набирал комплект шариков, отсчитывая определённое количество совершенно свободных от недостатков шариков и прибавляя к нему по известному числу бракованных шариков с недостатками каждого рода. Ни обыкновенные работницы, ни поверочные контролёрши не имели никакой возможности отличить этот специально набранный комплект от других обычных комплектов. Таким образом, у поверочного персонала в корне пресекалось всякое искушение к небрежной работе или к ложным отчётам.

После принятия подобных мер против ухудшения качества, тотчас же были применены решительные методы для увеличения количества выработки. Улучшенная поденная работа была введена на смену старого способа работы «спустя рукава». Был введён точный ежедневный учёт, как количества, так и качества произведённой работы, в целях гарантии против всякого личного пристрастия со стороны главного мастера и для обеспечения абсолютного беспристрастия и справедливости в отношении каждой отдельной работницы. В сравнительно короткое время результаты этой отчётности позволили главному мастеру поощрять рвение каждой отдельной работницы, путём повышения оплаты тем из них, которые давали выработку в большем количестве и лучшего качества, понижая в то же время плату тем, кто не обнаруживал достаточного рвения в работе, и совсем увольняя тех, кто показал себя неисправимо медлительным и небрежным. Далее, было проделано тщательное обследование использования времени каждой отдельной работницей и был произведён точный учёт рабочего времени посредством секундомера и учётных карточек, для определения скорости, с какой должен нормально производиться каждый отдельный акт этой сортировочной работы, и для установления точных условий, при которых каждая работница может давать наиболее быструю работу, и при этом наивысшего качества. В то же самое время подразумевалось создать надлежащие гарантии против обременения работниц столь большим количеством работы, которое бы представляло опасность в смысле их переутомления и полного изнеможения. Это обследование обнаружило, что все девушки проводили значительную долю своего рабочего времени либо в частичном безделье и болтовне, работая только наполовину, или же в полном ничегонеделании.

Даже после сокращения рабочего дня с 10,5 до 8,5 часов, внимательное наблюдение за работницами показало, что приблизительно через полтора часа непрерывной работы они становились нервными. Они, очевидно, нуждались в отдыхе. Безусловно, благоразумно немедленно остановить работу в тот момент, когда начинается переутомление. Вследствие этого, мы установили для них по 10 минут рекреации через каждые час с четвертью. Во время этих перемен (две перемены, по 10 минут каждая, в течение утренних часов и две — после полудня) их заставляли бросать работу и поощряли вставать с места и совершенно менять своё времяпрепровождение, гуляя и разговаривая друг с другом, и тому подобное. В одном отношении, несомненно, некоторые найдут, что с этими девушками жестоко обращались: их рассаживали так далеко друг от друга, что они не могли удобно разговаривать во время работы. Всё же, путём сокращения их рабочего дня и путём предоставления им, насколько мы только могли, возможно лучших условий труда, мы дали им возможность действительно прилежно работать, вместо того, чтобы только делать вид, что работаешь.

И лишь после того, как была достигнута эта стадия реорганизации, когда был произведён надлежащий отбор среди работниц и были, с одной стороны, приняты меры предосторожности против возможности переутомления их, тогда как, с другой стороны, для них было устранено всякое искушение к небрежной работе и были установлены наиболее благоприятные условия труда, — лишь после этого можно было осуществить заключительный шаг, который обеспечил бы им то, чего они больше всего хотели, именно высокую заработную плату, обеспечив в то же время предпринимателям также то, чего они больше всего хотели, именно максимальные размеры выработки и наилучшее качество работы, — что совместно сводится к низкой себестоимости труда. Этот шаг заключается в том, что каждой работнице ежедневно дают тщательно рассчитанное задание, требующее затраты полной дневной работы от самого искусного работника, и в то же время ей дают крупную премию или бонификацию всякий раз, как она выполнит это задание. Это было осуществлено в данном случае, путём введения того, что известно под названием дифференциальной сдельной оплаты (Cм. доклад, прочитанный Американскому Обществу инженеров-механиков Ф. У. Тейлором, Т. XVI, с. 856, озаглавленный «Система сдельной оплаты»). При этой системе оплата каждой работницы повышалась пропорционально количеству её выработки и в ещё большей мере пропорционально аккуратности её работы.

Как будет показано ниже, введение дифференциальных ставок оплаты (причем комплекты, проверяемые повторным контролем, давали основу для дифференциала) имело своим результатом значительное повышение количества выработки и в то же время значительное улучшение её качества.

Прежде, чем сортировщицы достигли, в конце концов, наивысшей возможной производительности, было признано необходимым учитывать количество выработки каждой отдельной работницы не реже, чем через каждый час, и посылать в помощь каждой работнице, которая отставала в работе, инструктора для того, чтобы выяснить, что у неё неблагополучно, чтобы повысить её умение, поощрить её и помочь ей подняться до нужного уровня В основе всех этих мероприятий лежит один общий принцип, который следовало бы надлежащим образом иметь ввиду всякому, кто специально заинтересован в управлении человеческим трудом. Награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю или, быть может, в крайнем случае, на месяц вперёд и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они имеют право получить к концу этого срока.

Средний рабочий должен иметь возможность немедленно учесть результаты своего труда и в точности знать размер награды за него в конце каждого рабочего дня, если только хотят, чтобы он проявлял максимальное рвение в работе. А более элементарная натура, присущая, например, молодым девушкам, выверяющим велосипедные шарики, или же детям, нуждается в надлежащем поощрении, либо в форме личного внимания со стороны старших, либо в виде актуальной награды, не реже, чем через каждый час.

В этом и заключается одна из главных причин того, почему «участие в прибылях» персонала, путём продажи акций предприятия занятым в нём служащим и рабочим или же путём выплаты им в конце года дивидендов в пропорции к получаемой каждым заработной плате и так далее, — оказывало в лучшем случае лишь очень слабый эффект в направлении стимулирования их к повышению производительности. Приятное времяпрепровождение, которое рабочие с уверенностью могут иметь сегодня, если будут спустя рукава относиться к работе и делать своё дело с прохладцей, оказывается для них гораздо более привлекательным, чем непрерывная усиленная работа в ожидании участия, наравне с другими, в возможной прибыли через шесть месяцев.

Второй причиной неуспешности различных форм участия рабочих в прибылях предприятия было то, что до сих пор не было изобретено ни одной такой его формы, которая давала бы каждому отдельному индивидууму свободное поле для проявления его личного рвения в работе. Стремление к своему личному благу всегда было и будет значительно более сильным стимулом во всякой работе, чем соображения общего блага. Немногочисленные тунеядцы и трутни, которые работают, спустя рукава, а участвуют, в прибылях наравне с другими, при всякой форме подобного участия в прибылях, неизбежно влияют на самых лучших рабочих, понижая уровень их производительности до своего собственного.

Другое колоссальное затруднение в организации различных форм участия в прибылях заключается в невозможности установления гарантий справедливого распределения прибылей, а также в том факте, что в то время, как рабочие всегда охотно готовы участвовать в прибылях, они совершенно неспособны и не желают нести свою долю убытков. Более того, во многих случаях, несомненно, совершенно неправильно и несправедливо, чтобы они участвовали как в прибылях, так и в убытках, ибо как те, так и другие, могут быть в значительной степени обусловлены причинами, находящимися абсолютно вне сферы их влияния и контроля.

Возвращаясь к нашим сортировщицам велосипедных шариков, мы можем отметить, что конечный результат всех произведённых реформ свелся к тому, что тридцать пять девушек стали выполнять ту работу, для которой раньше требовалось сто двадцать. При этом, точность работы при повышенной скорости была на две трети больше, чем при прежнем медленном темпе.

Польза, которую от всего этого получили работницы, заключалась в следующем:

1. Заработная плата работниц была повышена, в среднем, на 80–100 процентов, по сравнению с прежней.
2. Их рабочий день был сокращён с 10,5 до 8,5 часов, с частичным выходным в субботу. И, кроме того, им дали четыре периода для отдыха, правильно распределённые в течение всего дня, которые делали для здоровой девушки переутомление невозможным.
3. Каждая работница начала чувствовать, что она является предметом особой заботы и интереса для администрации и что, как только в работе у неё случится что-нибудь неладное, она всегда может обратиться к помощи и указаниям инструктора, посланного к ней администрацией.
4. Всякой молодой женщине следовало бы предоставить по два дня непрерывного отдыха (с сохранением платы) раз в месяц в любой момент, по её собственному выбору. Мне кажется, что и эта возможность также была дана нашим сортировщицам, хотя я и не вполне уверен относительно этого.

Выгоды, которые получила сама компания от всех этих усовершенствований, заключались в следующем:

1. В существенном повышении качества изделий.
2. В значительном понижении расходов на выверку шариков, несмотря на добавочные затраты, обусловленные введением новой канцелярской работы, инструкторов, хронометража, поверочного контроля, а также повышением заработной платы.
3. В установлении самых дружественных отношений между администрацией и работницами, которые совершенно устранили возможность каких бы то ни было трений или возникновения забастовок.

Все эти превосходные результаты были достигнуты путём проведения разных реформ, поставивших на место неблагоприятных условий труда значительно более благоприятные. Повторяем снова, что в данном случае элементом, имевшим несравненно большее значение, по сравнению со всеми остальными, было производство тщательного подбора сортировщиц со способностями быстрого восприятия для замены тех, чьё восприятие было медленным (замена девушек с высоким коэффициентом восприимчивости работницами с низким её коэффициентом), то есть научный подбор рабочих.

§ 13. Пятый пример: приложение научной организации управления к сложным типам механического производства — изготовление частей машин

Наши иллюстрации до сих пор намеренно ограничивались наиболее элементарными типами труда. Поэтому и сейчас у читателя может сохраниться очень сильное сомнение в отношении того, является ли защищаемая нами система сотрудничества, желательной в области более сложного механического производства, требующего большей затраты умственной энергии, то есть для людей, значительно более способных к обобщающему мышлению и склонных поэтому, с гораздо большей степенью вероятности, по собственной инициативе избирать наиболее научные и улучшенные методы.

Последующие примеры будут нами приведены с целью доказать тот факт, что в отношении наиболее квалифицированных видов труда соответствующие научные законы организации управления являются столь сложными, что высококвалифицированный механик нуждается (в гораздо большей степени, чем дешёвый рабочий) в сотрудничестве людей, более образованных, чем он сам, как для нахождения этих законов, так и для производства затем надлежащего подбора, обучения и тренировки с целью заставить его работать в соответствии с этими законами. Эти примеры сделают совершенно ясным смысл нашего оригинального утверждения, что практически во всех решительно отраслях механического производства наука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочего, столь значительна по своему объёму и содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к производству самой работы, не в состоянии усвоить себе этой науки, как вследствие отсутствия надлежащего образования, так и в силу недостаточности умственных способностей.

Так, например, у большинства читателей, по всей вероятности, останется сомнение (в отношении предприятия, изготавливающего одну и ту же разновидность машины из года в год, в больших количествах, где, поэтому каждый отдельный рабочий-механик неизменно повторяет одно и то же ограниченное число операций изо дня в день): не разовьёт ли личная изобретательность каждого такого рабочего и та помощь, которую он от времени до времени получает от своего главного мастера, столь усовершенствованные методы производства и такое личное искусство, и умение, что никакие научные изыскания, сюда относящиеся, не смогут уже дать дальнейшего повышения производительности.

Несколько лет тому назад одна компания, на заводе которой работало около трёхсот человек и которая изготавливала постоянно одну и ту же машину уже в течение десяти или пятнадцати лет, обратилась к нам для того, чтобы выяснить, не могут ли быть получены какие-либо выгоды от введения у неё научного управления предприятием. Завод этой компании уже в течение многих лет эксплуатировался под управлением хорошего директора с превосходными мастерами и рабочими, по системе сдельной оплаты. Всё предприятие находилось, несомненно, в лучших материальных условиях, чем любой средний машиностроительный завод в нашей стране.

Директор завода выразил самое явное неудовольствие, услышав от нас, что путём применения системы урочной работы производительность завода, при том же самом количестве рабочих и машин, может быть увеличена более чем вдвое. Он заявил, что, по его убеждению, подобные претензии суть чистейшее хвастовство, совершенно ни на чем не основанное, которое не только не внушает ему никакого доверия, но прямо возмущает его, так как он не понимает, как кто-либо может заявлять такие самонадеянные претензии. Несмотря на это, он охотно согласился на наше предложение выбрать одну из машин, выработка, которой, по его мнению, соответствовала средней для всего завода, с тем, чтобы мы показали на этой машине как, путём применения научных методов, производительность её может быть повышена более чем вдвое.

Выбранная им машина прекрасно представляла среднюю производительность для всего завода. Она находилась уже в течение десяти или двенадцати лет под управлением первоклассного механика, который более чем соответствовал по своей ловкости и умению среднему уровню рабочих предприятия. На подобного рода заводах, где непрерывно изготавливается один и тот же тип машины, осуществлено весьма далеко идущее разделение труда, в силу чего каждый отдельный рабочий занят в течение всего года изготовлением сравнительно очень небольшого числа машинных частей. Прежде всего, в присутствии обеих сторон, был произведён точный учёт продолжительности времени, фактически затрачиваемого этим рабочим на изготовление каждой из частей, которые он выделывал. Было запротоколировано общее количество времени, требовавшегося ему на изготовление каждой отдельной части, как равно и точная скорость и величина подачи, с которой он работал на своём станке. Точно так же было учтено время, затрачивавшееся им на закрепление изделия в станке и на вынимание его из машины. Получив, таким образом, точные данные относительно средней производительности труда на заводе, мы приступили к применению основ научной организации управления к одной только данной машине.

При помощи четырёх тщательно разработанных счетных линеек, которые были специально изготовлены для определения общей производительности металлообрабатывающих станков, был произведён самый детальный анализ каждого отдельного элемента исследуемой машины в его отношении к её производительности. При помощи этих счетных линеек была определена двигательная сила станка при различных скоростях, величина подачи и были установлены надлежащие скорости работы. На основе этих данных были произведены соответствующие изменения в контрприводе и шкивах, для обеспечения надлежащих скоростей работы.

Затем были надлежащим образом изготовлены, установлены и заточены резцы соответствующей формы, сделанные из быстрорежущей стали (само собой разумеется, что в наших опытах был использован тот же самый сорт быстрорежущей стали, который до этого времени обычно применялся на заводе). Затем была изготовлена специальная большая счетная линейка, при помощи которой были определены точные величины скорости и подачи, при которой каждый данный вид работы мог быть выполнен на нашем станке в наикратчайшее время. Подготовив, таким образом, возможность для рабочего следовать в производстве новым научным методом, мы приступили к исполнению различного рода работ на нашем станке параллельно тем работам, которые были запротоколированы нами в наших предварительных опытах. Выигрыш во времени, в результате применения к работе нашего станка научных методов, составил в два с половиной раза больше прежней скорости, как минимум, и в девять раз больше — в случае максимального увеличения скорости.

Переход от грубых практических методов к научной организации управления производством предполагает, однако, не только установление надлежащих скоростей работы машин и производство соответствующих материальных изменении в характере и размерах орудии труда, но также и полнейшую моральную перемену в общем отношении всех рабочих завода к своей работе и к своим хозяевам. Все материальные усовершенствования машин и орудий, нужные для обеспечения крупных выгод в производстве, а также изучение рабочих движений в соединении с самым детальным учётом по секундомеру надлежащей скорости производства работы каждым отдельным рабочим, — всё это может быть проделано сравнительно быстро. В противоположность этому, глубокое моральное изменение всего умственного склада и привычек трёхсот или более рабочих может быть осуществлено лишь очень медленно, путём длинного ряда предметных уроков, в конце концов, с несомненностью доказывающих каждому рабочему огромные выгоды, которые он может получить в случае искреннего сотрудничества в своей работе с представителями администрации.

Так или иначе, в течение трёх лет производительность на этом заводе была повышена более чем в два раза — на одного рабочего и машину. Рабочие были подвергнуты тщательному отбору и в громадном большинстве случаев переведены с низших на высшие разряды работы; пройдя курс обучения у своих инструкторов (функциональных мастеров-специалистов), они были в состоянии вырабатывать гораздо более высокую плату, чем когда бы то ни было прежде. Среднее повышение ежедневного заработка каждого отдельного рабочего составило около 35 процентов, тогда как то же самое время относительная общая сумма заработной платы, приходившаяся на данный размер выработки, была ниже, чем когда бы то ни было прежде. Это повышение скорости производства было обусловлено введением максимально ускоренных методов ручной работы на место прежних неурегулированных грубых практических методов, что в свою очередь имело предпосылкой тщательный анализ ручной работы, производившейся каждым отдельным рабочим. (Под ручной работой мы разумеем такую работу, которая исключительно зависит от ловкости рук и скорости данного индивидуального работника и совершенно не зависит от производительности его машины). Экономия времени вследствие применения научных методов в ручной работе оказалась во многих случаях значительно большей, чем даже сбережение времени в работе машин.

Весьма важно с возможно большей ясностью установить причины того, почему, при помощи счетной линейки и после предварительного изучения искусства резать металлы, для научно-образованного человека, никогда ранее не бывшего знакомым сданным специальным родом работы и никогда до тех пор не работавшего на данной машине, оказалось возможным добиться темпа работы, от двух с половиной до девяти раз более быстрого, по сравнению с прежней производительностью хорошего рабочего-механика, который в течение десяти или двенадцати лет изо дня в день был занят постоянно одной и той же работой на данном определённом станке. Говоря коротко, это объясняется тем, что искусство резать металлы представляет целую науку весьма немалых размеров и притом столь сложную, что для механика, прекрасно приспособленного к работе на токарном станке из года в год, совершенно невозможно не только усвоить её себе, но и работать в соответствии с её законами, без помощи со стороны людей, которые сделали эту науку своей специальностью.

Люди, незнакомые с машиностроительной промышленностью, склонны смотреть на изготовление каждой отдельной части машины как на специальную проблему независимую ни от какого иного вида машиностроения. Они склонны думать, что, например, проблемы, связанные с изготовлением отдельных частей паровой машины, требуют специального изучения в течение, пожалуй, целой жизни от ряда механиков-специалистов по изготовлению паровых машин, при чём эти проблемы коренным образом отличаются от проблем изготовления частей хотя бы токарных или строгальных станков. В действительности же, изучение трёх элементов, которые представляют специфическую особенность, как в изготовлении частей паровой машины, так и частей токарных станков, составляет сущие пустяки, по сравнению с объёмом искусства или науки резания металлов, на усвоении которой покоится возможность действительно быстрого изготовления машинных частей всякого рода.

В действительности, проблема заключается в том, как наиболее быстро снимать стружку с любой отливки или поковки и как сделать изделие гладким и верным в кратчайшее время; здесь играет, очень небольшую роль то, является ли часть, над которой работают, частью пароходной машины, печатного пресса или автомобиля. В силу этого, человек со счетной линейкой, хорошо знакомый с наукой резки металлов, но никогда раньше не видавший данного специального рода работы, оказывается в состоянии легко оставить за собой опытного механика, который исключительно выделывал части данной машины уже в течение многих лет.

Несомненно, во всех случаях, когда умные и образованные люди приходят к выводу, что ответственность за прогресс в любой отрасли механических искусств лежит на них, а не на рабочих, фактически принимающих участие в производстве, все они, почти без исключения, идут по пути развития научных основ там, где в прежнее время существовали только традиционные и грубо-практические навыки. Когда люди, образование которых внушило им привычку к обобщениям и поиску повсюду законов, становятся лицом к лицу с множеством однородных проблем, встречающихся в любой отрасли труда и имеющих между собой общее сходство, неизбежны попытки с их стороны объединить эти проблемы в определённые логические группы, а затем искать каких-нибудь общих законов или правил, которыми они могли бы руководствоваться при их разрешении.

Однако, как уже было нами подчёркнуто, фундаментальные принципы системы «инициативы и поощрения», то есть основная философия этой системы, целиком отдают разрешение всех этих проблем в руки каждого отдельного рабочего, тогда как философия научной системы управления делает их разрешение задачей администрации предприятия. Всё рабочее время промышленного рабочего целиком уходит на осуществление прямой его работы, так, что, даже если бы он и располагал необходимым образованием и умственными навыками к производству обобщений, у него фактически не остаётся времени и возможности для исследования соответствующих законов, так как изучение даже самого простейшего закона, связанное, например, с учётом времени, предполагает сотрудничество двух людей, из которых один производит саму работу, а другой измеряет продолжительность её с секундомером в руках.

Если бы даже отдельный рабочий и пришёл к установлению законов там, где раньше существовали лишь грубо-практические навыки, его личный интерес неизбежно побудил бы его к сохранению своего открытия в тайне, для того, чтобы таким путём, зная свой секрет, производить больше работы и получать больше платы, чем все остальные рабочие.

При господстве научной организации управления, для всех представителей администрации предприятия становится, напротив обязанностью, и более того, приятной обязанностью, не только развивать научные законы взамен грубых практических навыков, но также и обучать беспристрастно всех подчинённых им рабочих наиболее быстрым способам производства. Полезные результаты, получаемые от нахождения этих законов, обычно столь велики, что всякая компания может с выгодой для себя окупить необходимые затраты для оплаты времени и экспериментов, нужных для их исследования. Таким образом, при научной системе управления, точные научные знания и методы должны повсюду, рано или поздно, сменить традиционные навыки практики, тогда как при старых системах управления организация производства в соответствии с научными законами представляется совершенно невозможной.

§ 14. Продолжение пятого примера: искусство резать металлы

Развитие искусства или науки резания металлов является превосходной иллюстрацией этого утверждения. В конце 1880 года, приблизительно в то же самое время, когда автор предпринял; описанные выше опыты для определения надлежащей дневной производительности рабочих грубого физического труда, он получил также разрешение от м-ра Вильяма Селлерса, президента Мидвэльской Стальной компании, на производство ряда экспериментов, для определения того, какие углы резания и формы резцов являются наивыгоднейшими для резки стали, а также для определения надлежащих скоростей резания стали. В тот момент, когда автор только приступал к производству этих опытов, он предполагал, что они будут продолжаться не долее полугода, и, действительно, если бы заранее было известно, что на производство их потребуется значительно более долгий период времени, разрешение на затрату крупных сумм для этого дела вряд ли было бы им получено.

Первой машиной, над которой производились эти эксперименты, был карусельный токарный станок с планшайбой в 66 дюймов в диаметре. На этом станке непрерывно, день за днём, снималась стружка с больших паровозных бандажей, сделанных из твёрдой стали однородного качества.

Таким образом, мы постепенно устанавливали надлежащий способ изготовления, надлежащую форму и условия применения резцов, при которых они давали бы максимально быстрый темп работы. По истечении полугода мы имели достаточное количество новых практических сведений, чтобы с избытком возместить затраты на материалы и заработную плату, которые были сделаны для ведения этих опытов. И всё же то сравнительно небольшое число экспериментов, которое мы успели произвести, послужило, главным образом, только для уяснения того, что достигнутые результаты составляли лишь очень небольшую долю тех знаний, которые ещё требовалось приобрести и в которых мы постоянно нуждались при наших повседневных попытках к оказанию руководства и помощи нашим рабочим-механикам в выполнении ими заданных им уроков.

Эксперименты в этой области продолжались с небольшими случайными перерывами в течение периода в 26 лет. За это время нами было специально приспособлено для опытов около десяти различных машин. Было тщательно запротоколировано от 30 000 до 50 000 отдельных опытов и было произведено ещё множество не запротоколированных экспериментов. При установлении относящихся сюда законов, резцами опытных машин было снято более 800 000 фунтов стальной и железной стружки и, по приблизительному подсчёту, на всё производство исследований было затрачено от 150 000 до 200 000 долларов.

Подобного рода исследования представляют выдающийся интерес для всякого человека, любящего научные изыскания. В отношении задач настоящей книги следует, однако, определённо помнить, что побудительной причиной для производства этих опытов в течение многих лет, а также источником денег и фактической возможности их осуществления, были не абстрактные поиски теоретического научного знания, но весьма настоятельная практическая нужда в точных сведениях, необходимых нам каждый день для оказания помощи нашим рабочим-механикам в целях производства ими работ наилучшим образом и в кратчайший срок.

Цель всех этих экспериментов — дать нам правильный ответ на два вопроса, которые встают перед лицом каждого механика всякий раз, как он делает какую-либо работу на машине для резания металлов: на токарном, фрезерном, строгальном станке и так далее. Эти два вопроса гласят:

1. Для производства работы с максимальной скоростью с какой скоростью резания следует пускать станок?
2. Какова должна быть величина подачи?

Эти вопросы звучат так просто, что разрешение их как будто требует лишь личного суждения любого опытного механика. В действительности же, после 26 лет работы, мы установили, что ответ на эти вопросы в каждом отдельном случае предполагает разрешение сложной математической задачи, где приходится установить совместный эффект двенадцати независимых переменных.

Каждая из двенадцати переменных, приведённых ниже, имеет существенное значение для результата. Цифры, приведённые для каждой из переменных, означают влияние данного отдельного элемента на скорость резания. Так, например, для первой переменной мы нашли, что «отношение составляет 1, для полутвёрдой стали к 100, для очень мягкой малоуглеродистой стали». Смысл этого утверждения тот, что мягкая сталь режется в 100 раз быстрее, чем твёрдая сталь. Цифровые крайние отношения, которые указываются нами для каждого из этих двенадцати элементов, означают, таким образом, ту широкую амплитуду выбора, которая практически в прежнее время вставала перед каждым механиком при определении им наивыгоднейшей скорости и величины подачи в работе его станка.

Вот эти двенадцать переменных:

1. Качество металла подлежащего обработке, то есть твёрдость его и иные свойства, влияющие на скорость резания. Отношение составляет 1, для полутвёрдой стали, к 100, для очень мягкой малоуглеродистой стали.
2. Химический состав стали, из которой сделан резец и закалка резца. Отношение составляет 1, для резцов из твёрдой углеродистой стали, к 7, для наилучших быстрорежущих резцов.
3. Толщина стружки, то есть спиральной полосы или ленты металла, снимаемой резцом. Отношение составляет 1, при толщине стружки в 3/16 дюйма, к 3 1/2, при толщине стружки в 1/64 дюйма.
4. Форма или контур режущего лезвия резца. Отношение составляет 1, для прямого, к 6, для круглого лезвия резца.
5. Способ охлаждения резца при помощи обильной струи воды или же иного охлаждающего средства. Отношение составляет 1, для резца, работающего всухую, к 1,41, для резца, охлаждаемого обильной струей воды.
6. Глубина резания. Отношение составляет 1, при глубине в 1/2, дюйма, к 1,36, при глубине в 1/8 дюйма.
7. Продолжительность резания, то есть промежуток времени работы резца от одной заточки до другой. Отношение составляет 1, при заточке через каждые полтора часа, к 1,20, при заточке через каждые 20 минут.
8. Углы резания. Отношение составляет 1, под углом резания в 68 градусов, к 1,023, под углом резания в 61 градус.
9. Эластичность обрабатываемого изделия и резца в отношении дрожания при работе. Отношение составляет 1, при дрожании резца, к 1,15, при гладкой работе резца.
10. Диаметр отливки или поковки, подвергаемой обработке.
11. Давление стружки на режущую поверхность резца.
12. Изменения движущей силы и величин скорости и подачи станка.

Многим, быть может, покажется чрезмерным то, что потребовалось целых 26 лет работы для определения влияния каждой из этих двенадцати переменных на скорость резания металлов. Люди же, имевшие личный опыт в производстве подобных экспериментов, легко поймут, что главная трудность задачи заключается в том, что она содержит такое большое количество переменных. И действительно, громадное количество времени, затраченное на производство каждого отдельного эксперимента, было обусловлено именно трудностью сохранения остальных одиннадцати переменных постоянными и неизменными в течение всего хода эксперимента в то время, как производилось изучение двенадцатой переменной. Это сохранение постоянными одиннадцати переменных было неизмеримо более трудным, чем само исследование двенадцатой.

По мере того, как производилось исследование влияния на скорость резания, одной за другой, каждой из этих двенадцати переменных, для возможности практического использования полученных сведений необходимо было найти математические формулы, которые выражали бы в сжатой форме законы, выясненные в результате экспериментов. В качестве примеров из установленных двенадцати формул мы приведём следующие три:

• P = 45,000D_14/15F_3/4
• V = 90/T_1/8
• V = 11.9/F_0.665((48/3)*D)_{0.2373 + (2.4/(18 + 24D))}

После того, как эти законы были таким образом открыты и выражавшие их математические формулы были зафиксированы, перед нами всё же оставалась трудная задача добиться настолько быстрого разрешения каждой из этих математических проблем, которое позволило бы использовать их в практической ежедневной работе. У человека с хорошей математической подготовкой попытка найти правильное решение на основе этих формул в каждом данном случае (что равносильно практическому нахождению правильной скорости и величины подачи при обычной организации работы) должна отнять, примерно, от двух до шести часов на разрешение каждой отдельной задачи, то есть значительно больше времени на решение математических проблем, чем то, которое тратится в большинстве случаев рабочим на выполнение самой работы на своём станке.

Таким образом, стоявшая перед нами задача значительной трудности заключалась в нахождении способа быстрого разрешения соответствующих математических проблем. По мере того, как мы делали успехи в этом направлении, весь вопрос в совокупности, от времени до времени, представлялся автором на рассмотрение известных математиков нашей страны, одного за другим. Мы предлагали им какое угодно разумное вознаграждение за нахождение быстрого и практичного метода решения этих математических задач. Некоторые из этих господ бросали только поверхностный взгляд на представленные нами данные; другие, желая быть любезными, оставляли их у себя в течение двух или трёх недель. Все они, в конце концов, давали нам один и тот же ответ: во многих случаях вполне возможно решить уравнения, содержащие четыре переменных, а в некоторых случаях и уравнения с пятью или шестью переменными, но совершенно невозможно решить задачу, содержащую двенадцать переменных, каким-либо иным путём, кроме метода медленного и последовательного приближения.

Нахождение возможности быстрого решения представлялось, однако, столь настоятельно необходимым для нашей каждодневной работы по организации управления заводами машиностроительной промышленности, что, несмотря на слабое поощрение, полученное нами от математиков, мы продолжали с нерегулярными перерывами в течение пятнадцати лет посвящать очень много времени поискам такого простого решения. Четыре или пять человек в различные периоды времени отдавали весь свой рабочий день производству этих изысканий, и, в конце концов, в период нашей работы у Вифлеемской Стальной компании была разработана счетная линейка, иллюстрированная на чертеже № 11 нашей книги «Искусство резать металлы» и подробно описанная в докладе, представленном м-ром Карлом Дж. Бартом Американскому Обществу инженеров-механиков, под заглавием «Счётные линейки для заводов машиностроительной промышленности, как элемент системы управления Тейлора» (Т. XXV Трудов Американского общества инженеров-механиков). Посредством этой счетной линейки любая из этих сложных проблем может быть решена менее, чем в полминуты каждым хорошим механиком, независимо от того, понимает он что-нибудь в математике или нет. Это дало возможность применить к каждодневной заводской практике результаты, наших многолетних опытов по искусству резать металлы.

Это представляет хорошую иллюстрацию того факта, что всегда можно найти какой-нибудь способ, жизненного использования в повседневной практике сложных научных данных, которые представляются находящимися за пределами опыта и объёма технической подготовки обыкновенных практических работников. Эти счетные линейки уже в течение ряда лет находятся в непрерывном ежедневном пользовании у простых рабочих-механиков, не имеющих никакого понятия о математике.

Простой взгляд на сложные математические формулы, выражающие законы резания металлов, с ясностью показывают причину невозможности для любого механика, основывающегося только на своём личном опыте и незнакомого с этими законами, правильно угадать наилучшее решение обоих основных вопросов: с какой скоростью работать? какова должна быть величина подачи? даже если бы он и выделывал одну и ту же часть машины постоянно в течение длительного времени.

Если вернуться к нашему механику, работавшему над изготовлением одних и тех же изделий в течение десяти-двенадцати лет, то имелся лишь очень небольшой шанс по отношению к каждому из различных родов работы, им выполнявшихся, чтобы он напал именно на единственный наивыгоднейший способ производства каждого данного рода работы из тех сотен возможных способов, которые находились в его распоряжении.

При рассмотрении этого типичного случая следует также помнить, что металлообрабатывающие машины на всех наших машиностроительных заводах были построены в отношении возможных скоростей работы наугад, а отнюдь не на основе точных сведений, полученных в результате изучения искусства резать металлы. На всех машиностроительных заводах, которые были нами последовательно реорганизованы, мы выяснили, что не было даже одной машины из ста, которая была бы построена в отношении скорости работы хотя бы сколько-нибудь близко к надлежащим скоростям резания. Таким образом, для возможности конкуренции с результатами научного исследования резания металлов простому механику, прежде, чем он получит возможность установления надлежащих скоростей работы, пришлось бы поставить новые шкивы на контр привод своего станка, а также в большинстве случаев, произвести ряд изменений в форме и условиях, применения резцов и так далее. Многие из этих изменений находятся совершенно вне сферы его контроля, хотя бы он и знал прекрасно, что собственно должно быть сделано.

Если, таким образом, для читателя ясны основания, в силу которых традиционные практические навыки, приобретённые простым рабочим-механиком, изо дня в день делающим одну и ту же работу, не могут конкурировать с точной наукой о резании, то для него должно быть ещё более очевидным, почему высококвалифицированный механик, которому постоянно приходится выполнять весьма разнообразную работу, ещё в гораздо меньшей степени способен конкурировать с этой наукой. Высококвалифицированный механик, делающий каждый день нового рода работу, нуждается для того, чтобы выполнять её каждый раз в наикратчайший срок, кроме основательного усвоения искусства резать металлы, ещё и в обширных знаниях и опыте в отношении наиболее быстрого способа производства ручной работы каждого данного рода. Читатель, вспомнив те выгоды, которые были получены м-ром Джильбретом путём произведённого им изучения времени и движении в работе каменщиков, учтёт всё значение огромных возможностей в области изобретения новых более быстрых методов производства разного рода ручной работы, которые открываются перед всяким рабочим-профессионалом, поскольку он пользуется помощью администрации, основанной на научном изучении времени и рабочих движений в области его специальности.

Уже около тридцати лет тому назад специальные агенты по учету времени впервые были предназначены администрацией некоторых машиностроительных заводов исключительно для научного изучения рабочих движений, в соединении с точным учётом по секундомеру рабочего времени в отношении всех отдельных элементов труда рабочего-механика.

Если, таким образом эти инструкторы, являющиеся специальными агентами администрации и находящиеся в тесном сотрудничестве с рабочими, владеют одинаково хорошо как наукой о резании металлов, так и столь же разработанной наукой о рабочих движениях и времени в данной специальной области труда, то не трудно понять, почему даже наиболее высококвалифицированный механик совершенно не в состоянии давать максимальную производительность без постоянного содействия со стороны этих инструкторов. Поскольку этот факт будет в точности уяснен читателем, этим будет достигнута одна из самых важных задач, ради которых была написана эта книга.

Автор надеется, что приведённые им иллюстрации сделали совершенно очевидными основания, в силу которых система научного управления предприятием неизбежно повсюду даёт несравненно лучшие результаты, как в интересах компании, так и в интересах самих рабочих, по сравнению с теми, которые могут быть достигнуты при господстве системы «инициативы и поощрения». Следует также ясно отдавать себе отчёт в том, что эти результаты получаются отнюдь не в силу решительного превосходства механизма одного типа управления над механизмом другого, но в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой — в силу замены определённой философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией.

Резюмируя, таким образом, на всех этих примерах можно видеть, что благоприятные результаты основаны главным образом:

1. На замене научными основами индивидуального свободного усмотрения каждого отдельного рабочего.
2. На научном подборе и обучении рабочих, путём изучения, обучения, тренировки и, можно прямо сказать, экспериментирования над каждым отдельным рабочим вместо допущения носящего совершенно случайный характер свободного выбора профессии и тренировки в ней самими рабочими.
3. На самом тесном сотрудничестве администрации и рабочих, при котором вся тяжесть работы лежит совместно на обеих сторонах в соответствии с установленными научными законами, вместо предоставления решения каждой отдельной задачи производства, всецело крайнему разумению данного отдельного рабочего.

Применяя эти новые принципы, вместо прежних индивидуальных усилий каждого рабочего, обе стороны почти поровну делят между собой ежедневную работу по выполнению каждого отдельного производственного задания, причём администрация берёт на себя ту долю работы, для который она наиболее приспособлена, а рабочие соответственно, остающуюся долю.

§ 15. Общие элементы механизма научного управления и основные методы его проведения в жизнь

Эта книга и была написана для иллюстрации на наглядных примерах новой философии управления промышленными предприятиями. Однако, некоторые элементы, заключённые в основных принципах это философии, требуют ещё дальнейшего обсуждения. Разработка всякой новой науки кажется, на первый взгляд, грандиозным предприятием и, действительно, основательное исследование, например, законов науки о резании металлов неизбежно требует долгих лет работы. Однако наука о резании металлов, по своей сложности и по продолжительности времени, потребовавшегося на разработку её положений, представляет, пожалуй, крайность в области механических искусств. И всё же, даже и в области этой чрезвычайно сложной науки, спустя всего несколько месяцев после начала исследования мы получили уже достаточно сведений, которые более чем окупили работу, затраченную на производство опытов.

То же самое справедливо и по отношению к разработке научных основ в области всякого иного рода механических искусств. Первоначальные законы, установленные нами для искусства резать металлы, были очень грубыми и содержали лишь частичное знание истины, и всё же эти несовершенные сведения представляли значительное преимущество, по сравнению с полным отсутствием точных данных и крайне несовершенными практическими методами, существовавшими до тех пор: они давали возможность рабочему, при условии поддержки со стороны администрации, работать гораздо быстрее и лучше. Так, например, очень немного времени потребовалось для открытия одного или двух типов резцов, которые, хотя и были несовершенными, по сравнению с конструкциями, выработанными много лет спустя, но всё же значительно превосходили все остальные типы и конструкции, находившиеся в то время в общем употреблении. Эти типы резцов были приняты в качестве стандартов и дали возможность немедленного повышения скорости работы всякому механику, который ими пользовался. Эти типы были в последствии заменены спустя сравнительно короткое время вновь выработанными типами, которые оставались стандартными, пока, в свою очередь, не уступили место новым усовершенствованиям.

Время от времени до времени человек, производящий опыты в области механических искусств, становится лицом к лицу с проблемой, должен ли он немедленно перейти к практическому использованию добытых им сведений, или же подождать достижения последней положительной законченности в своих научных выводах. Он ясно видит, что уже достиг некоторых определённых улучшений, но в то же время усматривает возможность (и даже вероятность) ещё новых дальнейших усовершенствований. Конечно, здесь каждый отдельный случай должен рассматриваться самостоятельно, но общий вывод, к которому мы пришли в этом отношении, заключается в том, что в большинстве случаев является благоразумным подвергнуть свои научные выводы суровому испытанию в практическом применении так скоро, как только возможно. Единственным непременным условием для такого испытания является, однако, наличие для экспериментатора полной возможности, соединённой с достаточным авторитетом, для обеспечения основательной и беспристрастной проверки на практике теоретических выводов. Принимая во внимание общераспространённый предрассудок в пользу всего старого и подозрительное отношение ко всему новому, это условие чрезвычайно трудно обеспечить.

Научные основы в большинстве отраслей механических искусств являются, однако, значительно более простыми, чем наука о резании металлов. Почти во всех случаях законы или правила, которые были устанавливаемы, оказывались столь простыми, что средний обыватель вряд ли удостоил бы их звания науки. В большинстве отраслей механического производства соответствующие научные данные были добыты путём сравнительно очень простого анализа и учёта рабочего времени по отношению ко всем отдельным движениям осуществляемым рабочим в производстве какой-нибудь небольшой доли его работы. При этом соответствующие вычисления обычно производились человеком, снабженным только секундомером и надлежащим образом разграфленной записной книжкой. Сотни таких «регистраторов времени» заняты ныне выяснением элементарных научных основ управления производством там, где ранее существовали лишь грубые традиционные навыки. Даже изучение движений в работе каменщика проделанное м-ром Джильбретом (и описанное в § 11 настоящей книги) потребовало производства значительно более сложных исследований, чем те, которые являются необходимыми в большинстве случаев.

Общие мероприятия, которые должны быть осуществлены при разработке любой простой закономерности подобного рода, заключаются в следующем:

Во-первых: выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше всего в таком же количестве отдельных предприятий и в различных районах страны), особенно искусных в производстве данной специальной отрасли работы, подвергаемой анализу.

Во-вторых: подвергните точному исследованию весь тот ряд элементарных операций или движений, которыми пользуется каждый из этих людей в производстве исследуемой специальной работы, как равно и те инструменты, которые каждый из них употребляет.

В-третьих: зарегистрируйте с секундомером в руках точную продолжительность времени, требующегося на производство каждой из этих элементарных операций, и изберите затем наиболее быстрый способ производства каждого отдельного элемента работы.

В-четвёртых: устраните совершенно все неправильные движения, медленные движения и излишние движения.

В-пятых: покончив, таким образом, со всеми ненужными движениями, соедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения вместе с наилучшими типами инструментов.

Этот единственный новый метод работы, включающий в себя весь тот ряд элементарных движений, которые могут быть осуществлены наиболее быстро и наилучшим образом, ставится затем на место тех 10 или 15 худших способов, которые находились ранее в употреблении: этот наилучший метод становится стандартным и остаётся таковым и впредь. Ему обучают, прежде всего, инструкторов (или функциональных мастеров-специалистов), а последние обучают ему каждого отдельного рабочего предприятия, покуда сам этот способ, в свою очередь, не сможет быть заменён ещё более быстрым и упрощённым рядом операций. Столь простым образом и развиваются последовательно один за другим все элементы соответствующей специальной науки.

Точно таким же образом исследуется и каждый отдельный тип орудий и инструментов, употребляемых в каждой данной специальности. При господстве системы «инициативы и поощрения», отдельный рабочий призван судить, по собственному усмотрению, каким образом приспособить свои инструменты для того, чтобы работать наиболее быстрым темпом. Отсюда повсеместно проистекает громадное разнообразие форм и типов отдельных инструментов, употребляемых для какой-либо одной специальной цели. Научная система управления предполагает, прежде всего, тщательное исследование каждой из различных модификаций одного и того же инструмента, выработанных при господстве традиционных навыков; а затем, после тщательного учёта с секундомером в руках максимальной скорости, достижимой в работе с каждой такой отдельной разновидностью данного инструмента, специфические преимущества каждой из этих разновидностей должны быть объединены в едином стандартном типе инструмента, который позволит рабочему работать быстрее и с большими удобствами, чем когда-либо прежде. Этот единственный тип инструмента и принимается затем в качестве стандарта, вместо ранее бывших в употреблении многочисленных различных типов, и он остаётся таким стандартом для использования всеми отдельными рабочими, впредь до замены, в свою очередь, новым типом инструмента, который обнаружит при испытании путём учёта времени и рабочих движений ещё новые дальнейшие преимущества.

После подобных разъяснений читатель поймёт, что разработка новой специальной науки для замены традиционных рабочих навыков, в большинстве случаев отнюдь не представляет собой никакого грандиозного предприятия, что эта работа может быть осуществлена обыкновенными средними людьми, без какой бы то ни было особенной научной подготовки, но что, с другой стороны, успешное использование даже наиболее простых усовершенствований подобного рода требует учёта, системы и сотрудничества там, где в прежнее время играли роль исключительно индивидуальные усилия и личное усмотрение каждого отдельного работника.

Существует также и иная область научного исследования, о которой уже несколько раз шла речь в этой книге и на которую должно быть обращено специальное внимание — именно, точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно неподходящим в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим существом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И всё же подобные закономерности, приложимые к огромному большинству людей без сомнения существуют и, будучи точно определёнными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми. Для установления подобных законов в течение длинного ряда лет также производились точные, тщательно обдуманные и выполненные эксперименты, в общих чертах подобные опытам над различными иными элементами производства, о которых уже шла речь в этой книге.

Быть может, наиболее важным законом этого рода, с точки зрения роли, которую он играет в области научной организации управления предприятиями, является влияние, оказываемое на производительность рабочего идеей урока или задания. Этот момент стал, в действительности столь важным составным элементом механизма научного управления, что очень многим система научного управления известна, именно, как система «урочной организации».

В этой идее урока нет решительно ничего нового. Каждый из нас вспомнит, что к нему самому эта идея была применена с прекрасными результатами в школе, в дни его юношества. Никакой хороший учитель не вздумает задать классу своих учеников неопределённый урок. Каждый день учитель задаёт ученикам определённый, точно обозначенный урок, ограничивающий совершенно точными пределами ту долю предмета, которую они должны выучить; только таким способом может быть обеспечена надлежащая систематическая успешность работы учеников. Средний школьник будет идти вперёд очень медленно, если, вместо того, чтобы задать ему определённый урок, ему будет сказано, чтобы он выучил, сколько сможет. Все мы являемся взрослыми детьми; поэтому столь же справедливо то, что средний рабочий будет работать к наибольшему удовлетворению, как своему, так и своего хозяина, если ему ежедневно будут задавать определённый урок, который он должен выполнить в определённый срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. Это даёт рабочему определённое отчётливое мерило, при помощи которого он может в течение всего дня измерять успешность своей работы, и выполнение которого даёт ему глубокое удовлетворение.

Автор в других своих статьях дал описание ряда опытов, проделанных над рабочими и без исключения приведших к подтверждению того факта, что совершенно невозможны в течение более или менее долгого периода времени заставить отдельных рабочих работать значительно более интенсивно, чем работают в среднем остальные их товарищи, если не обеспечить им значительного и постоянного повышения оплаты. В то же время те же самые опыты показали, что можно всегда найти достаточное количество рабочих, охотно готовых работать с наибольшей доступной им быстротой при условии, если им взамен дадут, значительное повышение заработной платы. Рабочий должен, кроме того, быть вполне уверенным в том, что эта прибавка сверх среднего уровня платы будет постоянной. Наши эксперименты показали далее, что точное процентное отношение прибавки к плате, необходимой для того, чтобы заставить рабочего давать наивысшую доступную ему производительность, всецело зависит от рода выполняемой им работы.

Таким образом, является абсолютно необходимым, в случае, если рабочим ежедневно задают урок, требующий от них высокой степени быстроты в производстве работы, обеспечить им также и соответствующий высокий уровень оплаты в случае успешного выполнения задания. Это предполагает не только установление для каждого отдельного рабочего определённого дневного урока, но также и уплату ему значительной премии или бонификации всякий раз, как он успевает выполнить свой урок в установленный срок. Трудно учесть в полной мере то содействие, которое надлежащее использование этих двух элементов научного управления оказывает рабочему в поднятии его на самый высокий уровень производительности и быстроты в производстве его специальной работы, а затем в удержании его на этом уровне, — если не иметь возможности непосредственно наблюдать условия старой системы и непосредственно вслед затем результаты новой в применении к одному и тому же рабочему. И, действительно, здесь необходимо своими глазами видеть результаты однородных и точных опытов, проделанных над различного рода работниками, занятыми в производстве разнообразных отраслей работы.

Нужно быть свидетелем замечательных и почти повсюду превосходных результатов правильного применения системы урока и премии для того, чтобы оценить эту систему. Оба эти элемента: урок и премия (условия применения, которых, как это было отмечено в предыдущих наших статьях, могут быть различные) представляют два самых важных момента в механизме научно поставленного управления. Их особенное значение основывается на том факте, что они представляют собой как бы завершение или кульминационный пункт, требуя для возможности своего применения наличия почти всех остальных элементов этого механизма, каковы: устройство распределительного бюро, точный учёт рабочего времени, стандартизация методов работы и инструментов, введение системы общего распорядка работ, обучение функциональных мастеров-специалистов или инструкторов, а во многих случаях также и введение специальных учётных и инструкционных карточек, счетных линеек и так далее (обо всём этом более подробно см. ниже).

О необходимости систематического обучения рабочих наивыгоднейшим способам производства работы уже была речь выше несколько раз. Вследствие этого представляется желательным описать несколько более подробно, как в точности происходит это обучение. На машиностроительном заводе, управляемом согласно принципам современной научной системы, подробные письменные инструкции, предусматривающие наилучший способ производства каждого отдельного рода работ, заранее подготавливаются людьми, сидящими в распределительном бюро.

Эти инструкции представляют собой результат совместной работы нескольких служащих распределительного бюро, каждый из которых осуществляет свою особую специальность или функцию. Один из них, например, является специалистом по установлению надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм резцов, применяемых в каждой данной работе. Он пользуется счетной линейкой, о которой говорилось выше, чтобы с помощью её определять надлежащие скорости работы и так далее. Другой служащий бюро специально исследует наилучшие и наиболее быстрые движения, которые подлежат осуществлению рабочими для того, чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка и так далее. Третий, на основе запротоколированных отчётов о продолжительности затрачиваемого рабочего времени, разрабатывает таблицу времени, указывающую надлежащую скорость производства каждого отдельного элемента работы. Все эти директивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую инструкционную карточку.

Эти служащие, по необходимости, проводят большую часть своего времени в помещении распределительного бюро, так как они должны находится в непосредственной близости к отчётам и цифровым данным, которыми они постоянно пользуются в своей работе, а также и потому, что работа их требует наличия письменного стола и свободы от всяких задержек и перерывов. Человеческая природа, однако, такова, что многие рабочие, будучи предоставлены самим себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (называемых функциональными мастерами-специалистами), которые имеют задачей обеспечить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.

При такой системе функционального управления, старомодный единственный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди, действующие в качестве агентов распределительного бюро (см. параграфы 234–245 книги «Управление фабрикой»), являются инструкторами-экспертами, непрерывно находящимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими. Будучи избранными, на основании своих знаний и личного искусства, каждый в своей специальности, они в состоянии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путём не только наилучшие, но в тоже время и наиболее быстрые методы.

Один из этих инструкторов (называемый инспектором) следит за тем, чтобы рабочие хорошо усваивали чертежи и инструкции, даваемые им относительно надлежащего производства работы. Он показывает рабочему, каким образом давать выработку надлежащего качества; как делать её тонкой и точной там, где в этом есть необходимость, и грубой, но зато быстрой, там, где точности в работе не требуется. И то и другое имеет равное значение для успешности работы. Второй инструктор (артельный староста) показывает рабочему, как закреплять изделие в станке, и учит его наиболее быстрым и ловким движениям в работе. Третий инструктор (надзиратель за скоростью) следит за тем, чтобы машина всегда работала с наивыгоднейшей скоростью и чтобы использовались надлежащие формы резцов таким способом, который позволил бы заканчивать выделку изделия в станке в самый кратчайший срок.

В дополнение к помощи, оказываемой всеми этими инструкторами, рабочий получает ещё указания и содействие от четырёх других агентов: от «надзирателя по ремонту» — в отношении установки, чистки и общего ухода за машинами и тому подобного; от «регистратора времени» — в отношении всего, касающегося размера его вознаграждения и правильного ведения учёта рабочего времени и количества выработки; от «заведующего общим распорядком работ» — в отношении общего порядка производства каждым рабочим своей работы и передвижения изготавливаемых изделий из одних мастерских завода в другие; наконец, в случае возникновения у рабочего каких-либо недоразумений с одним из его различных инструкторов, его посещает «дисциплинарный надзиратель».

Само собой разумеется, что все отдельные рабочие, занятые работой одного и того же рода, отнюдь не требуют одинаковой меры индивидуального инструктирования и внимания от этих функциональных мастеров-специалистов. Рабочие, являющиеся новичками в своём деле, естественно, нуждаются в гораздо большем инструктировании и наблюдении, по сравнению с теми, которые уже в течение длительного времени выполняют одну и ту же работу.

Первое впечатление от подобного облегчения и упрощения работы каждого отдельного рабочего, в силу такого всестороннего его обучения и инструктирования, внушает мысль, что всё это направлено к тому, чтобы сделать из рабочего настоящего автомата, деревянного человека. Сами рабочие часто говорят, когда впервые подпадают под действие этой системы: «Здесь просто нельзя ни подумать, ни сделать ни одного движения без того, чтобы кто-нибудь не вмешался в это или не сделал бы этого за меня»! Однако, то же самое возражение может быть направлено и против современной системы разделения труда вообще, во всех остальных её областях. Отсюда отнюдь не вытекает, например, что современный хирург, в какой бы то ни было степени является узколобым человеком или автоматом, по сравнению с колонистом, впервые селившимся в нашей стране. Однако этот первый поселенец должен был быть не только хирургом, но ещё и архитектором, плотником, столяром, фермером, солдатом и доктором и должен был вдобавок разрешать свои правовые споры, при помощи оружия. Вряд ли кто-либо станет утверждать, что жизнь современного хирурга, в каком бы то ни было отношении является более ограниченной или что он в большей степени является автоматом, чем этот ранний колонист. Все многочисленные проблемы, с которыми постоянно встречается и которые должен разрешать современный хирург, столь же сложны и трудны и в такой же степени способствуют его общему развитию и расширению его кругозора в его области, как те задачи, которые стояли перед колонистом.

При этом следует иметь ввиду, что обучение хирурга было почти тождественным по типу с тем обучением и тренировкой, которые проходит рабочий по нашей системе научного управления. Хирург в течение целого ряда лет своего первоначального обучения находится под непрерывным наблюдением более опытных людей, которые показывают ему самым подробным образом, как лучше всего выполнять каждый отдельный элемент его работы. Они снабжают его наилучшими инструментами, каждый из которых был предметом специального изучения и усовершенствования, и заставляют его использовать каждый из этих инструментов наилучшим возможным образом. Всё это обучение, однако, никоим образом не сужает рамок его кругозора. Напротив, он чрезвычайно быстро усваивает все то лучшее, что было известно его предшественникам. Владея, таким образом, с самого начала образцовыми инструментами и методами, представляющими лучшее, что известно в данный момент во всём мире, он в состоянии использовать свою, собственную изобретательность и способности на то, чтобы давать действительно новые вклады в мировую сокровищницу знаний, вместо того, чтобы вновь открывать вещи, который уже известны. Подобным же образом и рабочий при системе научного управления находящийся в сотрудничестве с многочисленными инструкторами, располагает возможностями развития, по меньшей мере, столь же благоприятными, а в большинстве случаев значительно более благоприятными, чем те, какими он располагал, когда вся задача производства целиком была возложена на его плечи и когда он делал всю работу совершенно без всякой помощи.

Если было бы верно, что каждый рабочий имеет возможность развиться в человека с гораздо более широким кругозором и более образованного без всякого подобного обучения пользования теми законами, которые были научно установлены для производства его специальной работы, то отсюда бы вытекало, что и юноша, поступающий в наше время в колледж для того, чтобы пользоваться помощью учителей в изучении математики, физики, химии, латинского, греческого языков и так далее, также сделал бы лучше, если бы изучил все эти вещи самоучкой, без всякой посторонней помощи. Единственное различие в обоих случаях заключается в том, что в то время как учащиеся приходят к своим учителям, при системе научного управления, в силу самой природы работы механика, его учителя должны приходить к нему. В действительности, результаты таковы, что при помощи непрерывно развивающейся и совершенствующейся науки и благодаря инструкциям, получаемым от своих учителей, каждый рабочий, при данном уровне его умственных способностей, получает возможность заниматься значительно более квалифицированным, более интересным и, в конечном счёте, более способствующим общему его развитию и более полезным для него родом труда, по сравнению с тем, какой он был в состоянии осуществлять прежде.

Чернорабочий, который в прежнее время был не способен делать какую бы то ни было работу, кроме нагрузки лопатой и перевозки в тачке нечистот с места на место, или же переноски изделий на заводе из одного места в другое, обучается во многих случаях производства наиболее элементарных видов механической работы, что сопровождается для него более приятной обстановкой, интересным разнообразием и более высокой платой, получаемой им в качестве механика. Неквалифицированный механик или подручный рабочий, который раньше, быть может, был в состоянии только управлять дрилем, обучается более сложной и лучше оплачиваемой работе на токарном и строгальном станках, тогда как высококвалифицированные и более интеллигентные механики становятся функциональными мастерами и инструкторами и так далее, вверх по лестнице.

Может показаться, что при научной организации управления для рабочего нет столь же сильного побуждения к приложению своей изобретательности в открытии новых и лучших методов работы и усовершенствовании своих инструментов, как при старой системе управления. Здесь верно то, что при научном управлении рабочему не разрешается свободно использовать в ежедневной практике его работы те виды инструментов и те методы, которые он сам считает наилучшими. Однако, он должен пользоваться всяческим поощрением в проектировании усовершенствований, как в области методов работы, так и орудий труда. Всякий раз, когда рабочий предлагает какое-либо новое усовершенствование, правильная политика администрации диктует ей необходимость тщательного анализа нового метода и, в случае нужды, проведения ряда опытов для точного установления сравнительных достоинств нового проекта и старого стандарта. И всякий раз, как новый метод будет признан обладающим определёнными преимуществами, по сравнению со старым он должен быть принят в качестве нового стандарта для всего предприятия. Рабочему за открытое им усовершенствование следует оказывать впредь полное доверие и уплатить денежную премию в награду за его изобретательность. Таким путём действительное проявление инициативы у рабочих лучше достигается при научной организации управления, чем при старой системе индивидуальной работы.

§ 16. Необходимые предостережения в отношении надлежащей постепенности в переходе к системе научного управления

История развития научной организации управления вплоть до настоящего времени вызывает, однако, необходимость в известных предостережениях. Механизм управления никоим образом не должен быть смешиваем с самой его сущностью или основной философией. В точности тождественный механизм может в одном случае привести к гибельным результатам, а в другом — к самым благодетельным. Один и тот же механизм, который приносит превосходные результаты, если применяется в соответствии с основными принципами научного управления, приводит к неудачным и гибельным последствиям, если сопровождается неправильным пониманием этих принципов со стороны тех, кто ими пользуется. Сотни людей смешивали механизм нашей системы с её сущностью: Г. Г. Гантт, Барт и автор представили ряд докладов Американскому Обществу инженеров-механиков на тему о научном управлении предприятиями. В этих докладах механизм научной системы управления описан довольно подробно.

В качестве основных элементов этого механизма мы приведём здесь следующие:

1. Точный учёт рабочего времени, вместе с инструментами и методами, необходимыми для надлежащего осуществления этого учёта.
2. Система функциональных мастеров-специалистов и её преимущества, по сравнению со старомодным единым мастером. Стандартизация всех орудий и инструментов, употребляемых во всех отдельных отраслях работы, а также всех элементарных рабочих операций или движений в каждом отдельном роде работы.
3. Желательность учреждения распределительного бюро.
4. «Принцип исключения» в организации управления.
5. Употребление счетных линеек и иных подобных инструментов, сберегающих время.
6. Введение инструкционных карточек для рабочих.
7. Идея урока в организации управления, в соединении с установлением крупных премий за успешное выполнение урока.
8. «Дифференциальная оплата» труда.
9. Введение мнемонических систем для классификации как готовых изделий, так равно и орудий, употребляемых в производстве.
10. Введение системы общего распорядка хода работ.
11. Современная система калькуляции себестоимости и так далее.

Это, однако, только элементы или детали механизма научного управления. Последнее, по сущности своей, заключается в известной философии, которая, как указано выше, сводится к единству четырёх великих основных принципов управления:

1. Выработка истинных научных основ производства.
2. Научный подбор рабочих.
3. Их научное обучение и тренировка.
4. Тесное дружественное сотрудничество между администрацией и рабочими.

Если же элементы этого механизма, как, например, учёт времени, система функциональных мастеров и так далее, используются вне всякой связи с истинной философией управления, результаты во многих случаях оказываются прямо гибельными. К несчастью, даже люди, глубоко сочувствующие принципам научного управления, — если они пытаются с излишней быстротой осуществить переход от старой системы к новой, не слушая предостережений тех, кто имеет многолетний опыт в проведении подобной реорганизации, — очень часто встречаются с серьёзными затруднениями, а иногда и со стачками рабочих, влекущими за собой неудачу всего начинания.

Автор, в своей книге «Управление фабрикой», обращает специальное внимание на тот риск, который берут на себя директоры предприятий при попытках осуществить слишком быстрый переход от старой системы управления к новой. Во многих случаях, однако, с этими его предостережениями не пожелали считаться. Материальные изменения, в которых возникает необходимость при такой реорганизации: тщательное изучение рабочего времени, стандартизация всех орудий и инструментов, употребляемых в производстве, необходимость индивидуального изучения каждой отдельной машины и приведения её в полный порядок, — всё это требует времени, и чем скорее все эти элементы производства подвергаются изучению и усовершенствованию, тем лучше для предприятия.

Однако, действительно, крупная проблема, заключённая в переходе от системы «инициативы и поощрения» к научному управлению предприятием, состоит в необходимости полнейшей революции в моральном укладе и навыках всех агентов администрации, как равно и всех рабочих предприятия. Это глубоко изменение может быть осуществлено только шаг за шагом, путём убеждения рабочих на ряде предметных уроков, внушающих им одновременно с той новой выучкой, которой они подвергаются, окончательную уверенность в превосходстве новой системы над старой. Эта глубочайшая перемена во всём моральном укладе рабочих повелительно требует времени. Совершенно невозможно ускорить её свыше известного предела. Автор многократно предупреждал лиц, стремившихся к быстрому осуществлению этой перемены, относительно того, что она должна занять даже в самом несложном производстве от двух до трёх лет, а в некоторых случаях требует от четырёх до пяти лет.

Первые немногочисленные изменения в управлении, имеющие непосредственное отношение к рабочим, должны проводиться в высшей степени медленно, и в начале следует иметь дело одновременно не более чем с одним рабочим. До тех пор, покуда этот первый рабочий не будет окончательно убеждён в том, что новый метод приносит ему значительные выгоды, не должно быть производимо никаких дальнейших перемен. Вслед за ним один рабочий за другим должны самым осторожным и тактичным образом подвергаться соответствующему обучению. После того, как от одной четверти до одной трети всего количества рабочих, занятых в данном предприятии, будет уже переведено от старых методов к новым, можно идти дальше чрезвычайно быстрыми шагами, так как к этому моменту обычно происходит полнейшая революция в общественном мнении рабочих предприятия и почти все рабочие, продолжающие ещё работать по старой системе, начинают стремиться к тому, чтобы получить и свою долю в тех выгодах, которыми у них на глазах пользуются их товарищи, перешедшие к новой системе.

Поскольку в настоящее время автор лично совершенно устранился от работы по введению этой новой системы управления в отдельных промышленных предприятиях (то есть от работы, производимой за определённое денежное вознаграждение), он не колеблется вновь и вновь подчеркнуть тот факт, что счастливы те компании, которые могут заручиться услугами опытных экспертов, имеющих надлежащий практический опыт в области проведения научного управления и специально изучивших его теоретические основы. Здесь недостаточно того, что данное лицо было директором предприятия, организованного по новым научным принципам. Человек, берущий на себя руководство первыми шагами, которые должны быть предприняты при переходе от старых методов управления к новым (в особенности во всяком промышленном предприятии со сложным характером производства), должен обладать личным опытом в преодолении тех особенных трудностей, с которыми здесь постоянно приходится встречаться и которые являются специфически свойственными этому переходному периоду. Именно в силу этого основания, автор предполагает посвятить остаток своей жизни, главным образом, попыткам оказания помощи лицам, занимающимся производством подобной реорганизации, как своей профессией, и подаче советов отдельным директорам и владельцам предприятий относительно шагов, которые должны быть ими предприняты в осуществление этой реорганизации.

В качестве предостережения для всех тех, кто намерен осуществить переход к научному управлению, мы приведём нижеследующий пример. Несколько лиц, совершенно лишённых того обширного опыта, который требуется для осуществления, без всякой опасности возникновения стачек и без всякого вреда для коммерческой успешности предприятия, перехода от системы «инициативы и поощрения» к научному управлению, предприняли попытку быстро повысить производительность в весьма сложном производстве, где было занято от трёх до четырёх тысяч рабочих. Эти лица, взявшие на себя осуществление такой резкой перемены, были людьми необычайных способностей и в то же время энтузиастами дела и действительно, как я полагаю, принимали интересы рабочих близко к сердцу. Автор предупреждал их ещё прежде, чем они приступили к задуманной реформе, о том, что они должны идти вперёд чрезвычайно медленным темпом и что окончание всей работы по реорганизации их предприятия не может быть достигнуто ранее истечения трёх или пяти лет. Они совершенно не обратили внимания на это предостережение. Они были, очевидно, уверены, что, используя в очень большой мере механизм научного управления, в соединении с принципами системы «инициативы и поощрения» (вместо принципов научного управления), они смогут осуществить в течение года или двух лет то, что ранее требовало, по меньшей мере, вдвое более долгого срока.

Так, например, огромное значение имеют здесь те сведения, которые получены в результате тщательного изучения рабочего времени. Эти сведения могут быть использованы, в одном случае, для обеспечения гармонического сотрудничества рабочих и администрации, путём постепенного обучения, тренировки рабочих и руководства ими в переходе к новым и лучшим методам производства; или же, в другом случае, они могут быть использованы в большей или меньшей степени в качестве палки, чтобы заставить рабочих давать большую ежедневную выработку за ту же самую приблизительно плату, которую они получали раньше. К несчастью, люди, руководившие делом в нашем случае, не захотели затратить необходимые труд и время на обучение функциональных мастеров или инструкторов, которые были бы способны затем постепенно обучать и тренировать рабочих. Они предприняли попытку, при помощи мастеров старого стиля, вооружённых новым оружием (точным учётом рабочего времени), насильственно заставить рабочих, против их желания и без значительного увеличения оплаты, работать гораздо больше, вместо того, чтобы постепенно обучать их и руководить ими в переходе к новым методам и убедить их путём предметных уроков в том, что система урочной работы означает для них некоторое увеличение затрачиваемого труда, но зато, одновременно, значительное повышение благосостояния. Результатом этого пренебрежения основными принципами нашей системы был ряд забастовок, имевших последствием уход людей, пытавшихся осуществить реформу, и возвращение всего предприятия к условиям работы, значительно худшим, чем те, которые существовали до этой попытки реорганизации.

Этот пример приведён нами в качестве предметного урока, свидетельствующего о тщетности использования механизма новой системы управления при пренебрежении самой его сущностью, а также о тщетности попыток сократить срок по необходимости весьма длительных переходных мероприятий, совершенно не считаясь с прежним опытом. Мы должны опять подчеркнуть, что люди, предпринявшие эту попытку, были весьма способными и совершенно серьёзными в своих намерениях и что неудача их объясняется не недостатком у них способностей, а исключительно их стремлением осуществить невозможное. Эти люди больше никогда не сделают подобной ошибки, и мы надеемся, что их опыт послужит предостережением и для других.

В этой связи нам надлежит вновь отметить, что за все тридцать лет, которые мы посвятили введению научной системы управления в промышленности, у нас не было ни одного случая забастовки среди рабочих, работавших в соответствии с её принципами, даже в течение того критического периода, когда происходил самый переход от старой системы к новой. Если люди, опытные в деле, осуществляют реорганизацию надлежащими методами, нет совершенно никакой опасности возникновения стачек или иных трений.

Автор вновь подчёркивает, что ни в коем случае директоры предприятий с очень сложным характером производства не должны делать попыток перехода от старой системы к новой до тех пор, покуда владельцы предприятия в полной мере не усвоят себе основных принципов научного управления и не уверуют в них; покуда они не дадут себе точного отчёта во всех затратах, связанных с осуществлением реорганизации, в частности в затратах времени, и всё же решительно не захотят перейти к научному управлению.

§ 17. Научное управление обеспечивает справедливые интересы, как рабочих, так и предпринимателей и приносит выгоду всей нации в целом

Без сомнения, некоторые лица, особенно заинтересованные в положении трудящихся, будут жаловаться на то, что при научном управлении рабочий, производя в два раза больше, чем раньше, получает не вдвое более высокую плату. В противоположность этому, другие лица, более заинтересованные в высоте дивидендов, чем в положении рабочих, будут в претензии на то, что при этой системе рабочие всё же получают значительно более высокую плату, чем прежде.

Представляется самой грубой несправедливостью, когда по первому взгляду просто констатируют, что, например, обученный новым рабочим методам носильщик чугуна, грузящий, в 3,6 больше чугуна, чем в прежнее время, получает прибавку к прежней заработной плате всего лишь в размере 60 процентов.

Недопустимо, однако, составлять здесь себе какое-либо окончательное суждение до тех пор, пока не будут рассмотрены, все отдельные моменты, играющие роль в данном случае. На первый взгляд, здесь перед нами только две стороны: рабочие и предприниматели. Но мы упускаем из виду ещё третью великую сторону — всю нацию: потребителей, покупающих продукцию первых двух сторон и, в конечном счёте, выплачивающих как заработную плату рабочим, так и прибыль предпринимателям.

Права нации поэтому более важны, чем права, как предпринимателей, так и рабочих. Эта третья великая сторона должна получить свою долю во всякой достигнутой выгоде. Действительно, один взгляд на историю промышленного развития учит нас тому, что, в конечном счёте, вся нация пользуется в наибольшей доле всякой выгодой, проистекающей от усовершенствований в области промышленности. За последние сто лет, например, главным фактором в направлении увеличения производительности, а тем самым и благосостояния всего цивилизованного мира, было введение машин на место ручного труда. И, без сомнения, крупнейшие выгоды от этого получила вся нация, то есть потребители.

В течение коротких периодов, в особенности в отношении патентованных изобретений, дивиденды тех производителей, которые впервые применяли новые виды машинного производства, чрезвычайно увеличивались и во многих случаях, хотя, к несчастью, и не повсеместно, рабочие этих предприятий также получали значительно более высокую реальную заработную плату, сокращение рабочего дня и улучшение условий труда. Но, в конечном счёте, наибольшая доля выгоды неизменно была реализуема всей нацией. Этот результат столь же несомненно наступит и в отношении введения научного управления подобно тому, как он явился последствием всеобщей механизации производства.

Вернёмся к нашему носильщику чугуна. Мы должны предположить, что наибольшая доля выгоды, обусловленной громадным повышением его производительности, должна в конечном счёте, быть получена всей нацией в виде удешевления цен на чугунные болванки. Поэтому прежде, чем решать вопрос о том, каково должно быть правильное распределение достигнутой выгоды между рабочим и предпринимателем, что должно явиться справедливым возмещением для носильщика чугуна и что должно быть предоставлено в качестве чистого дохода компании, мы должны исследовать этот вопрос со всех сторон.

Во-первых: как мы уже указывали выше, носильщик чугуна вовсе не является каким-либо исключительным человеком, которого было бы трудно найти — это просто человек, в большей или меньшей мере, типа вола, тяжёлый на подъём как физически, так и духовно.

Во-вторых: работа, производимая этим человеком, утомляет его не более чем всякая большая дневная работа утомляет здорового, нормального чернорабочего. (Если этот человек переутомляется от своей работы, это значит, что урок его был неправильно установлен, а это совершенно не соответствует задачам научного управления).

В-третьих: своей высокой производительностью этот рабочий обязан отнюдь не своей инициативе или изобретательности, а только знанию научных основ работы по переноске чугуна, разработанных и сообщенных ему кем-то другим.

В-четвёртых: несомненно справедливо, чтобы люди одной и той же общей квалификации (при одних и тех же средних способностях) получали бы приблизительно одинаковую плату за наилучшую работу в пределах их возможностей (было бы чрезвычайно несправедливо по отношению ко всем другим рабочим, если бы наш носильщик чугуна получал в 3,6 раз большую заработную плату, по сравнению с той, которую получают люди его квалификации за полный рабочий день).

В-пятых: как было нами выяснено в своём месте, прибавка нашим носильщикам чугуна в размере 60 процентов заработной платы явилась вовсе не результатом произвольного установления со стороны отдельного мастера или директора. Напротив, это был результат длинного ряда тщательных и беспристрастных экспериментов, предпринятых для определения правильного размера возмещения за наилучшую и добросовестную работу отдельного рабочего при учёте всех привходящих условий.

Мы видим, таким образом, что нашего носильщика чугуна, получившего 60-процентную, прибавку к своей плате, следует скорее поздравлять, чем сожалеть о нём. В конце концов, факты всегда являются гораздо более убедительными, чем людские мнения или теории, и весьма показательным фактом представляется то, что все рабочие, которые испытали на себе действие нашей системы за последние тридцать лет, неизменно бывали очень довольны предоставляемым им повышением платы и в то же время предприниматели их бывали столь же довольны соответствующим повышением своих дивидендов.

Автор принадлежит к числу тех, кто верит, что третья сторона (вся нация), по мере того, как она будет ближе знакомиться с истинным положением вещей, всё более и более будет настаивать на том, чтобы справедливость была оказана в равной мере всем трём сторонам. Нация будет требовать максимальной производительности, как от предпринимателей, так и от рабочих. Нация не будет долее терпеть предпринимателей такого типа, которые заботятся только о своих дивидендах, отказываются от своей доли работы и ограничиваются только тем, что щелкают бичом над головами рабочих и пытаются заставить их работать как можно больше за возможно низкую плату. Нация не будет также терпеть долее и тирании рабочих, требующих всё новых и новых повышений заработной платы и уменьшения рабочего дня и в то же время понижающих свою производительность вместо того, чтобы повышать её.

И средством, которое, по твёрдому убеждению автора, будет использовано для обеспечения, прежде всего, надлежащей производительности, как предпринимателей, так и рабочих, а затем и справедливого распределения выгод, полученных в результате их совместных усилий, будет введение научного управления предприятиями, имеющего своей единственной целью достижение справедливости для всех трёх заинтересованных сторон, путём беспристрастного научного исследования всех элементов проблемы. В течение известного времени как предприниматели, так и рабочие будут противиться этой реформе. Рабочие будут против всякого нарушения их старых традиционных навыков, а администрация не захочет брать на себя новых обременительных обязанностей; но в конце концов, нация, силою авторитета просвещённого общественного мнения, принудит как предпринимателей, так и рабочих к установлению нового порядка вещей.

Несомненно, найдутся лица, которые будут утверждать, что во всём сказанном нами мы не указали ни на один новый факт, который не был бы уже известен кому-либо в прошлом. Весьма возможно, что это действительно так. Научная организация управления не предполагает, в качестве своей необходимой предпосылки, никакого крупного изобретения или открытия новых и поразительных фактов. Она предполагает всё же определённую новую комбинацию элементов, которой прежде не существовало, а именно; такое собирание, анализ, группировку классификацию уже известных прежде данных в новые законы и правила, что эти прежние разрозненные знания организуются в новую стройную науку. Далее научное управление предполагает глубочайшую перемену во всём нормальном укладе, как рабочих, так и администрации предприятия в отношении друг друга и в отношении обязанностей и ответственности каждой из сторон. Кроме того, оно требует нового распределения обязанностей между обеими сторонами и установления самого тесного и дружественного сотрудничества в такой мере, которая является совершенно недостижимой при действии старой системы управления. И мало того, даже и это все во многих случаях не получило бы осуществления без помощи новых механизмов производства, которые развиваются с известной постепенностью.

Ни один из этих отдельных элементов, но только вся их совокупность в целом составляет систему научного управления, основы которой могут быть резюмированы следующим образом: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Автор желал бы вновь подчеркнуть, что «то время, когда личное совершенствование каждого отдельного человека могло быть осуществляемо им одним, без всякой помощи со стороны других людей, — что это время быстро уходит. Приходит время, когда все великие достижения будут осуществляться путём такого коллективного сотрудничества, где каждый отдельный человек осуществляет те функции, для которых он наилучшим образом приспособлен, где каждый человек сохраняет свою собственную индивидуальность и является непревзойдённым в своей частной функции, где ни один человек ничего не утрачивает из своей оригинальности и надлежащей личной инициативы, но всё же каждый работает под контролем и в гармоническом сотрудничестве со многими другими людьми».

Приведённые нами примеры повышения производительности, достигнутого в результате введения новой системы управления, прекрасно иллюстрируют возможные здесь выгоды. Они отнюдь не представляют каких-либо экстраординарных или исключительных случаев и были избраны наудачу из нескольких тысяч иных примеров, которые можно было бы привести столь же успешно.

Рассмотрим теперь те блага, которые проистекли бы в случае всеобщего принятия принципов новой системы.

Громадные выгоды получились бы отсюда решительно для всех. Главные материальные преимущества, которыми пользуется человечество нашего поколения, по сравнению с предыдущими поколениями, проистекают от того факта, что любой средний человек ныне, приданной затрате труда, производит в два, три и даже четыре раза больше полезных для людей благ, чем это было возможно для такого же среднего человека в прошедшем. Это повышение производительности человеческого труда, несомненно, обусловлено многими причинами, кроме только увеличения личного искусства человека. Мы обязаны им открытию пара и электричества, всеобщему распространению машинного производства, отдельным большим и малым открытиям и общему прогрессу науки и просвещения. Но чем бы ни было обусловлено это повышение производительности, вся страна обязана увеличением своего благосостояния именно этому повышению производительности каждого отдельного индивидуума.

Те, кто боится, что крупное повышение производительности каждого отдельного рабочего неизбежно приведёт к лишению работы множества других рабочих, должны были бы дать себе отчёт в том, что момент, в большей степени, чем все другие, отличающий цивилизованные страны от нецивилизованных — благоденствующие народы от нищенствующих — это то, что средний человек в первых производит в пять или шесть раз больше среднего представителя последних. Несомненным фактом является также и то, что главная причина огромного процента безработных у англичан (быть может, самой мужественной нации в мире) заключается в том, что рабочие в Англии, в большей степени, чем в какой-либо другой цивилизованной стране, сознательно сокращают свою производительность, так как всецело находятся под властью предрассудка, будто насущным интересам каждого, человека в корне противоречит работа изо всех сил, до крайних пределов его производительной способности.

Всеобщее распространение методов научного управления предприятиями легко увеличит вдвое производительность среднего человека, занятого промышленным трудом. Подумайте о том, какие выгоды это означает для целой нации! Подумайте о повышении благосостояния, как в отношении предметов первой необходимости, так и в отношении предметов роскоши, которое станет доступным для широких кругов нации, о возможности сокращения рабочего дня в тех случаях, когда это является желательным, и о связанных с этим возможностях развития просвещения культуры и отдыха. Но в то время, как всё общество в целом воспользуется выгодами от этого повышения производительности, промышленный фабрикант и рабочий гораздо более заинтересованы в той специальной выгоде, которую получат они и непосредственно близкие им люди. Научная организация управления означает для предпринимателей и рабочих, которые примут её — и, в частности, для тех, которые введут её первыми — устранение почти всех поводов для недовольства и противоречий между обеими этими сторонами. Объём нормальной дневной выработки сделается вопросом научного исследования вместо того, чтобы составлять предмет торговли и барышничества. Медлительность в работе совершенно уничтожится, потому что смысла в работе «с прохладцей» больше не будет.

Огромное повышение заработной платы, сопровождающее введение этого нового типа управления, в очень значительной мере устранит вопрос об уровне платы в качестве источника противоречий между предпринимателями и рабочими. Но в гораздо большей мере, чем все остальные моменты, уменьшению трений и недовольства будет способствовать установление тесного дружественного сотрудничества, непрерывного личного взаимного соприкосновения обеих сторон. Очень трудно для двух классов людей, чьи интересы совпадают и которые ежедневно работают рука об руку для достижения одной и той же цели, постоянно оставаться в ссоре.

Снижение издержек производства, сопровождающее увеличение производительности вдвое, даст возможность компаниям, которые перейдут к этой системе управления, и, в особенности, тем, которые перейдут к ней первыми, конкурировать на рынке гораздо более успешно, чем они могли раньше, а это приведёт к такому расширению их сбыта, что рабочие их будут иметь постоянную работу даже в периоды экономического упадка, а сами они постоянно будут получать большие прибыли. Это означает повышение благосостояния и уменьшение бедности не только для одних этих людей, но и для всего общества, непосредственно их окружающего.

В качестве одного из элементов, обусловливающих это громадное повышение производительности, каждый рабочий подвергается систематической тренировке вплоть до достижения им максимально возможной производительности и обучается производству работы гораздо более высокой квалификации, чем та, которую он был в состоянии производить при старой системе управления. Одновременно рабочий приобретает дружественное моральное отношение к своим хозяевам и к общим условиям своего труда, в то время как ранее значительная доля его времени затрачивалась на критику, подозрительную настороженность, а иногда и на открытую борьбу против них. Эта прямая выгода для всех работающих от введения новой системы управления, без сомнения, является наиболее важным отдельным элементом во всей проблеме.

Не является ли фактическое достижение подобных результатов неизмеримо более важным, чем разрешение большинства тех проблем, которые ныне волнуют как Англию, так и Америку? И не является ли долгом всех тех, кому известны эти факты, приложить все старания к тому, чтобы заставить всё общество отдать себе надлежащий отчёт в их значении?

Автор постоянно получает письма, в которых его просят сообщить список предприятий, которые ввели у себя методы научного управления. Было бы, однако, в высшей степени неправильным сообщить кому бы то ни было подобный список. Многие из компаний, применяющих у себя систему научного управления, решительно не пожелали бы отвечать на тот град писем, который посыпался бы на них, если бы был опубликован такой список. С другой стороны, существуют и такие компании, которые охотно взяли бы на себя труд и беспокойство отвечать на такие письма.