Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Фабрики мысли. Пол Диксон. Глава VIII. Универмаги мысли

1. От зубочисток с ароматом корицы до ракет с атомными боеголовками

В 1939 году юный изобретатель по имени Честер Карлсон предложил Баттеллскому мемориальному институту — научно-исследовательской фирме в Коламбасе, штат Огайо, новую идею. Карлсон изобрёл электростатический метод печати. Баттелловский институт усовершенствовал этот метод, а затем нашёл небольшую фирму «Галоид компани», в Рочестере, штат Нью-Йорк, для внедрения его в производство. Через несколько лет «Галоид» выпустил на рынок готовую продукцию и, учитывая возрастающую её роль, изменил своё название на «Ксерокс корпорэйшн».

В 1940 году ещё один юный изобретатель, по имени Mapвин Камрас, пришёл с новой идеей в другое научное учреждение — Научно-исследовательский фонд Армора в Чикаго. В руках у молодого человека была коробка, в которой находился прототип современного магнитофона. Несмотря на то что принцип магнитной записи уже был хорошо известен, Камрас первым сумел устранить искажение звука при записи на проволоке и на ленте. Камрас был зачислен в штат Фонда Армора, изменившего впоследствии своё название, притом неудачно, на «Иллинойсский институт Технологического исследовательского института», и совместно с его персоналом стал продолжать работу над своим изобретением. Камрас и другие сотрудники Фонда запатентовали свыше 300 новинок, относящихся к записывающему устройству, которые сегодня являются основой промышленного производства магнитофонов.

Хотя и «Баттелл» и «Армор» имели довольно солидные размеры к тому времени, когда эти изобретатели постучались в их двери, обе фирмы с тех пор значительно выросли, а также расширили диапазон своей деятельности. В каждом случае эти изобретения были главными факторами их роста не только в финансовом отношении (благодаря миллионам от гонораров и патентных отчислений), но и потому, что окружающие внезапно осознали, чего могут добиться талантливые люди в области прикладных исследований. Разумеется, главный успех выпал на долю изобретателей, но американская промышленность и правительство обратили внимание также и на учреждения, которые довели разработку изобретений до уровня, позволявшего осуществлять их успешную реализацию на рынке. После Второй мировой войны немногочисленные тогда в Америке организации, занимавшиеся прикладными исследованиями, не только были признаны проводниками новых идей в промышленности, но и был отмечен их наиболее важный вклад в технические достижения военного времени. Например, в тот период, когда «Баттелл» совершенствовал ксерографию, там велась также работа над первой атомной бомбой. Не менее 400 его сотрудников принимали участие в «Манхэттенском проекте» (Кодовое название работ по созданию атомной бомбы. — Прим. ред.). Само собой разумеется, что в разгар послевоенного бума стали создаваться новые организации по прикладным исследованиям, а те, которые существовали ещё до войны, быстро расширились.

Учреждения типа «Баттелла» и Иллинойсского института возникли, как и другие институты и корпорации по прикладным исследованиям, в качестве «мастеров на все руки» или, как иногда называют данную разновидность «фабрик мысли», «мозговых банков». В отличие от таких организаций, как «РЭНД», они заключают контракты на проведение исследований с сотнями клиентов и выполняют удивительно многообразные задания как исследовательского, так и консультативного характера. Каждая из этих организаций гордится своей специализацией в десятках различных областей, а количество выполненных ими работ измеряется тысячами. Если, например, вы выступаете в качестве представителя небольшой страны, которая хочет нанять кого-либо для оказания содействия атомной бомбы, в развитии туризма, то свои услуги готовы будут предложить не менее десяти «фабрик мысли», доказывая посредством вычурно оформленных брошюр, что они обладают опытом именно в данной области. Аналогичным образом, если вы располагаете деньгами и заявляете, что вам необходима зубочистка с ароматом корицы, план реконструкции городских кварталов, который можно будет представить для получения правительственных ассигнований, программа для ЭВМ, которая должна помочь выявить новые возможности гибридизации кукурузы, обоснование выбора наиболее подходящего участка для строительства новой церкви, новая отрасль промышленности для вашего района, электронное оборудование, помогающее определить местонахождение засыпанных снегом жертв обвала, анализ нового вооружения, новое применение промышленных отходов, помощь в подборе кандидатуры на должность ректора колледжа, доклад, показывающий, почему продукция вашей компании не расходится в таком-то округе, методика для определения эффективности нового метода лечения рака, расследование по поводу причин возникновения пожара, изучение экономического воздействия новой автострады или же разработка нового смазочного вещества для какого-то производственного процесса, вам, вероятно, предложат свои услуги с полдюжины фирм, обладающих определённым опытом в каждой области.

«Фабрики мысли» этого типа распадаются на две основные категории: корпорации, созданные с целью получения прибыли, и организации «не для прибыли». Корпорации первого типа организованы, как обычные американские корпорации, и несут ответственность перед держателями акций за получение прибыли. Организации второго типа также имеют право на получение прибыли, но но обязательно организованы с этой целью. В данном случае любая прибыль должна вновь использоваться институтом с целью проведения исследований и расширения деятельности. (Учреждение «не для прибыли» отличается от «бесприбыльного» тем, что оно может регулярно получать прибыль, идущую на расширение данной организации, тогда как «бесприбыльное» не должно этого делать, хотя зачастую занимается подобными операциями.) Институты «не для прибыли» обычно платят налоги с вознаграждения, получаемого от частных клиентов, но не с вознаграждения за работу, которую налоговое управление рассматривает как проводимую в общественных интересах (например, выполнение заданий федерального правительства, органов власти штатов и местных органов, а также фондов). К каждому виду (определяемому по признаку отношения к прибыли) принадлежит примерно по 20 крупных «фабрик мысли».

Три старейшие организации второго типа были созданы до Второй мировой войны. К ним относятся Институт Меллона (составляющий сейчас часть Университета Карнеги — Меллона), основанный в 1913 году, Институт Баттелла, основанный в 1929 году, а также Иллинойсский институт Технологического исследовательского института (первоначально «Армор»), возникший в 1936 году Используя послевоенный бум в сфере промышленных исследований и используя интерес правительства к таким областям, как исследование операций и разработка ядерного оружия, новые институты стали вырастать по всей стране как грибы. В конце 1940-х годов были основаны Стэнфордский исследовательский институт (Менло-Парк, штат Калифорния), Среднезападный исследовательский институт (Канзас-Сити, штат Миссури), Юго-Западный исследовательский институт (Сан-Антонио, штат Техас), Южный институт (Бирмингем, штат Алабама), Корнеллские лаборатории по аэронавтике (Буффало, штат Нью-Йорк), а также Денверский исследовательский институт. С тех пор был создан ещё ряд учреждений, например Институт Рисерч-Трайэнгл (Рисерч-Трайэнгл, штат Северная Каролина), Исследовательский институт Галл-Саут (Батон-Руж, штат Луизиана), Исследовательский институт «Северная звезда» (Миннеаполис), а также Исследовательская корпорация Сиракузского университета.

Каждое из этих учреждений имеет свои сильные стоpoны, свои слабости и свой характер. Фирма «Спиндл топ рисерч», например, — небольшая организация второго типа, учреждённая в 1961 году и находящаяся в Лексингтоне (штат Кентукки), проводит значительную часть своей работы, так сказать, «у себя дома». В число типичных местных проектов входят подготовка обзоров по экономическому развитию для Аппалачского района, оказание помощи штату Кентукки в организации планирования, изучение и выбор оптимального местоположения для нового колледжа в Ашленде (штат Кентукки), создание электронной информационной системы для водного хозяйства штата, подготовка экспертного заключения о целесообразности создания «нового города» в Милленде, Кентукки, а также организация электронного банка данных для учёта генетической информации о породистых лошадях данного района. «Баттелл», напротив, стал играть роль крупного международного авторитета в области прикладной технологии. Институт насчитывает свыше 7 тысяч сотрудников, занятых в шести крупных филиалах в Англии, Швейцарии и Германии. Он обслуживает клиентов из более чем 90 стран.

Взятые в целом, учреждения «не для прибыли» имеют ежегодный доход около 300 миллионов долларов, содержат у себя на службе около 15 тысяч специалистов и готовы изучать всё, что только поддаётся изучению. Они работают для федерального правительства, для иностранных государств, корпораций любых размеров, для штатов, городов, учебных заведений и для отдельных лиц. Подобным же образом выглядят учреждения, созданные с целью получения прибыли.

Среди ведущих исследовательских и консультативных фирм, работающих на коммерческой основе, следует назвать фирмы «Буз, Аллен энд Гамильтон», «Артур Д. Литтл», группу «ТЕМПО», корпорации «Дженерал электрик», корпорацию «Плэннинг рисерч», корпорацию «Рисерч менеджмент», корпорацию «Маккинзи энд компани», корпорацию «Оперейшнс рисерч», группу Дайболда, а также корпорацию «Ауэрбах». Среди этих фирм также наблюдается большое разнообразие. Группа «ТЕМПО», например, созданная в 1956 году в Санта-Барбаре (штат Калифорния) как часть корпорации «Дженерал электрик», занималась сначала преимущественно анализом военных проблем. В настоящее время она работает по заказам целого ряда официальных инстанций — от правительства Ирландии до губернатора штата Мэн — над целым рядом политических проблем. Среди основных заданий, которые выполняла группа, можно упомянуть разработку военных систем ЭВМ, долгосрочное прогнозирование для «Дженерал электрик», оказание платной помощи различным городам и органам власти штатов, а также анализ политики Китая для федерального правительства («ТЕМПО» предсказала в 1960 году, что первый китайский ядерный взрыв будет произведён между 1963 и 1965 годом, вероятно, в 1964 году, взрыв был произведён в ноябре 1964 года «ТЕМПО» — небольшая организация, около 300 сотрудников, обслуживающая преимущественно правительственные органы). Другие коммерческие учреждения имеют большие размеры и выполняют основную часть своей работы для клиентов из промышленных кругов. Фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон», например, ежегодно принимает около 1300 заданий от примерно 900 клиентов, большинство которых — корпорации. Как правило, фирма проводит относительно непродолжительное изучение проблем корпораций — должна ли корпорация осуществить слияние или в будущем прибегнуть к диверсификации — и пользуется репутацией «исцелителя бизнеса».

Среди «фабрик мысли» можно назвать двух «мастеров на все руки», выделяющихся своей величиной и многообразным диапазоном: это коммерческая корпорация «Артур Д. Литтл» в Кембридже (штат Массачусетс) и работающий «не для прибыли» Стэнфордский исследовательский институт в Менло-Парке (штат Калифорния). Корпорация «Артур Д. Литтл» является более старой. Она была основана в прошлом веке, когда один исключённый из МТИ студент сообразил, что американские торговцы в портовом районе Бостона готовы платить за то, чтобы специалисты проводили анализ качества патоки и других продуктов до того, как будет осуществлена их закупка.

2. 75 000 мелких проблем

В 1921 года Артур Деон Литтл, один из основателей и глава корпорации «Артур Д. Литтлинк», решил сделать личный вклад в развитие американской философии, повергнув в прах один из догматов традиционной мудpoсти, в котором, по его мнению, полностью отсутствовало воображение: «Нельзя сделать шелковый кошелёк из свиного уха».

Для начала у одного из чикагских консервных заводов было закуплено 100 фунтов свиных ушей. Затем эти уши были превращены в клейкое вещество, напоминающее вязкую жидкость, которую вырабатывает шелкопряд. После того сотрудники корпорации растворили это вещество в воде и, добавив небольшое количества ацетона, получили в итоге студенистую массу. Для ускорения процесса застывания были добавлены хромистые квасцы. Затем смесь была пропущена через фильтр, 60 отверстий которого имели диаметр около 0,001 дюйма. Полученные нити были помещены в способствующий затвердеванию раствор ацетона и формальдегида. После просушки нити стали хрупкими и серыми, но после того, как их промыли в растворе глицерина и окрасили, они приобрели эластичность и гладкую поверхность. С помощью ручного ткацкого станка из этих нитей была соткана шелковистая ткань, из которой затем был сшит кошелёк. Сегодня этот кошелёк можно увидеть в Смитсоновском институте в Вашингтоне, а фирма, основанная А. Литтлом, так же как и в его времена, является одним из ведущих предприятий в области исследований и решения различных проблем.

Сам А. Литтл, почитаемый многими в качестве отца промышленных исследований в Америке, в возрасте 22 лет закончил в 1886 году Массачусетский технологический институт и поступил на работу в одну из компаний по производству бумаги в штате Род-Айленд в качестве химика. Год спустя он и другой молодой химик, по имени Роджер Б. Гриффин, решили основать своё собственное дело. Они открыли лабораторию на Милк-Стрит в Бостоне и дали объявление о том, что они делают химический анализ и проводят исследования с целью совершенствования как процессов, так и самих продуктов. На первых порах они в основном занимались химическим анализом таких продуктов, прибывших в бостонский порт, как черная патока, сахар и нитрат. В 1893 году друг и партнёр Литтла Гриффин погиб в результате несчастного случая, происшедшего в лаборатории. Во время операции по обезжириванию разбилась ёмкость с быстроиспаряющимся растворителем, и его обдало горящими парами. После того как он чуть было не закрыл лабораторию, Литтл решил продолжать дело в одиночку.

Бум 1990-х годов в области новых промышленных процессов и изобретений обеспечил лаборатории определённую роль в обслуживании потребностей американской промышленности. Сам Литтл отправился в Европу и вернулся оттуда с информацией относительно искусственных шелков (которые позднее стали называться ацетатными шелками и вискозой) и нитроцеллюлозы, с которой он познакомил Америку. До своей смерти в 1935 году он успел превратить лабораторию в многоотраслевую фирму, занимающуюся промышленными исследованиями, в которой были заняты свыше 80 служащих. В свою бытность Литтл и его все возраставший штат сотрудников, кроме всего прочего, помогли «Дженерал Моторс» создать исследовательский отдел, перевели химическую промышленность с одного органического сырья на другое, а именно с угля на нефть, открыли процесс производства спирта из пищевых отходов, способствовали модернизации технических отделов МТИ, а также внедрили десятки изобретений в целлюлозно-бумажной промышленности.

Фирма «Артур Д. Литтл» продолжала развиваться как одна из ведущих в области промышленных исследований. Однако в настоящее время она выполняет многие функции вне основного поля своей деятельности, включая консультации, медицинские исследования, планирование развития национальной экономики, а также исследования в области политики. Будучи корпорацией, созданной с целью получения прибыли, она всегда исключала любую возможность для зависимого положения от одного клиента в мирное время. Приблизительно четверть её работы выполняется в интересах федерального правительства, остальные три четверти подразделяются более или менее равномерно на три широкие категории: коммерческие предприятия и другие частные учреждения, включая колледжи и профессиональные ассоциации; местные американские органы власти; иностранные правительства и компании. Её работа почти в равной степени делится на техническую и, как определяют её руководители корпорации, «мыслительную» работу, которая включает в себя исследования в области управления, экономического развития и образования. Хотя время от времени и имеют место заметные исключения из правил, корпорация специализируется на проектах средней величины, которые требуют для своего выполнения менее одного года. Согласно сообщению одного руководящего работника, средняя стоимость проекта, выполняемого по заказу (исключая заказы федерального правительства), составляет около 25 тысяч долларов, в то время как федеральные проекты в среднем выполняются дольше и являются более дорогостоящими.

В течение последних лет годовой доход корпорации в среднем был равен 40 миллионам долларов. Она располагает дюжиной филиалов, разбросанных по территории США и за границей, однако большая часть работы проводится в её штаб-квартире в Кембридже, которая расположена в так называемом Желудевом парке (в честь неофициального лозунга компании «разбрасывай желуди, чтобы могли вырасти дубы»). Здания, выполненные в строгом стиле, тем не менее представляют собой привлекательные сооружения из стекла и шлакоблоков (даже стены офисов высших руководителей выкрашены в пепельный цвет). Светлые тона преобладают внутри, и весь комплекс чем-то напоминает съемочные павильоны Голливуда с их постоянной суетой. Парадный вестибюль аккуратно заставлен образцами конечных продуктов исследований фирмы: тюбик с маргарином «Шиффон», сварочное оборудование, пачка сигарет «Ларк» (для которых «АДЛ» разрабатывала фильтр) и даже копия индикатора направления, сконструированного по заказу НАСА для исследования Луны. В любой момент надо быть готовым к тому, что можно увидеть пару овец, препровождаемых в лабораторию для экспериментов с шерстью, людей, несущих огромные листы цветного пластика, или группу молодых африканцев, проходящих через холлы и одетых в национальные костюмы. Имеются цеха для испытания спасательных жилетов, ткацких станков, экспериментальных кухонь, здесь же можно ознакомиться с одной из наиболее богатых коллекций ароматов, содержащихся во флаконах (известных под названием «библиотека запахов АДЛ»). В дополнение ко всей этой экзотике тропические растения высотой с двухэтажный дом заполняют открытые лестничные колодцы в различных крыльях зданий. Некоторые вещи меньше бросаются в глаза, и поэтому на них следует обратить внимание особо. Безобидная труба, выходящая из окна одного из этажей и входящая в окно этажом ниже, является частью аппарата, регулярно производящего килограммовые пачки тетрогидроканнибонала, активного ингредиента марихуаны. Сотрудники этой лаборатории обнаружили, что для более рационального производства этого вещества им необходим нисходящий каскад, и, вместо того, чтобы сделать отверстие в полу, они решили вывести её через окно.

В течение года фирма «Артур Д. Литтл» получает в среднем около 30 тысяч запросов, составление ответов на которые занимает значительную часть работы корпорации. Со времени её основания корпорация работала более чем над 75 тысяч проблем по заказам клиентов и последнее время может похвалиться тем, что среди её заказчиков значилось более 400 фирм из 500 наиболее крупных корпораций Америки, фигурирующих в ежегодном списке, публикуемом журналом «Форчун».

Проект, разрабатываемый в «АДЛ», называется «делом», и для каждого «дела» назначается руководитель, который полностью отвечает за его завершение. Уникальность системы заключается в том, что сравнительно молодой человек, которому поручено вести разработку, может свободно набирать людей из состава любого отдела для формирования группы, необходимой для выполнения задачи. Группа может состоять из его начальников вплоть до президента корпорации или председателя её правления. Обычно человек работает более чем над одним проектом одновременно, поэтому зачастую получается так, что в состав группы «А» входит руководитель группы «Б», в интересах которой также работает руководитель группы «А». В плане методологии превалирует система «дел», ведущихся обычно смежными группами. ЭВМ играют важную роль при выполнении отдельных работ, однако в общем и целом условия и концепции, такие, как анализ систем и составление финансовых смет выполнения программ, применяются ограниченно. Не в пример другим подобным корпорациям «Артур Д. Литтл» явно не приемлет жаргон и профессионализмы. Её доклады обычно изложены ясным языком и детализированы.

Структура корпорации отличается большой гибкостью. Один из руководителей и совладельцев нью-йоркского отделения фирмы, Роберт Графф, отмечает тот факт, что на этот пост недавно он был избран своими сослуживцами. Хотя высшее руководство корпорации функционирует, как, таковое, именно его члены отмечают, что структура фирмы «органична», то есть не является постоянной, и в минимальной мере отличается иерархичностью. Корпорация имеет 19 вице-президентов, что может показаться большим числом, если не учитывать, что её ближайший конкурент в области решения различных проблем, корпорация «Буз, Аллен и Гамильтон», имеет 180 вице-президентов. Связь между отдельными сотрудниками непосредственная, и нет необходимости заручаться санкцией начальника того сотрудника, которого хотят включить в ту или иную рабочую группу. Никто не назначается для выполнения какой-то работы: предпочитают спрашивать людей, хотят ли они возглавить решение отдельной проблемы или только участвовать в этом деле. Вполне понятно, что сотрудники не говорят «нет» слишком часто. Парадоксально, что этот отказ от бюрократической структуры является характерной чертой компании, которая, помимо всего прочего, специализируется также и на оказании помощи другим компаниям в решении чисто бюрократических вопросов.

Возникает вопрос, какие же функции остаются на долю администрации? Президент корпорации Говард Макмагон, канадский учёный, который до прихода в неё преподавал в Массачусетском технологическом институте, говорит: «Задача руководителей корпорации состоит в том, чтобы создать обстановку, которая позволяла бы формировать рабочие группы и решать важные и творческие задачи». Макмагон подчёркивает, что для создания такой обстановки необходимо чаще всего отказаться от составления многочисленных правил и инструкций. В действительности же как сам Макмагон, так и другие администраторы, конечно, выполняют определённые функции. Они выносят окончательное решение относительно того, какими проблемами следует заняться, осуществляют общий надзор за качеством выполняемой работы, помогают привлекать желаемую клиентуру, работают над проблемами, а также определяют будущие направления деятельности компании.

Макмагон полагает, что в какой-то мере фактором, определяющим способность фирмы вести свои дела, является её гибкость и отсутствие предвзятости в подходе к решению проблем. Будучи сам специалистом, большую часть своей профессиональной карьеры посвятившим исследованиям в области физики низких температур, Макмагон тем не менее скептически относится к способности специалистов к решению проблем. По его мнению, исследовательские фирмы слишком часто прибегают к помощи специалистов, вместо того чтобы воспользоваться услугами людей с более широким кругозором. Макмагон говорит далее: «Мы решали проблемы в области управления медицинскими учреждениями, не имея ни одного врача в составе рабочей группы, поскольку считали очевидным, что в данном случае нужны были люди со знаниями в области человеческого поведения и управления, а не медики. С другой стороны, мы бы и не подумали приступить к решению проблемы, относящейся к современной электронной технологии, не располагая экспертами в области твердотельной электроники. Многие научно-исследовательские учреждения относятся скептически к универсалам. Разница здесь в том, что мы относимся скептически к специалистам потому, что они относятся к числу людей, которые, вероятно, в отличие от нас в первую очередь не пытаются разложить на составные части любую сложную и запутанную проблему. Городской транспорт, к примеру, в течение ряда лет находился в руках экспертов, и смотрите сами, к чему это привело». И, уже улыбаясь, он добавляет, что одна из задач администрации фирмы состоит в том, чтобы держать проблемы подальше от «парализующей хватки экспертов».

Наиболее-видным универсальным работником компании является отставной генерал сухопутных войск США Джеймс М. Гэвин, который занимает посты председателя её правления и президента. Д. Гэвин играет важную роль в деятельности «АДЛ» и является одним из наиболее активных исследователей. Так же как Артур Д. Литтл в прошлом, сегодня он во многом задаёт тон в жизни компании. Во время Второй мировой войны он был одним из первых инициаторов создания крупных парашютно-десантных подразделений и до окончания войны руководил 4 крупными парашютно-десантными операциями в Европе, а также планировал воздушно-десантное вторжение американских войск на Европейский континент. Являясь в военное время командиром 82-й воздушно-десантной дивизии, он стал самым молодым командиром дивизии армии США со времён Гражданской войны. В 1954 году он был назначен на должность руководителя отдела планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ сухопутных войск, тем не менее в 1958 году он подал в отставку с этого поста в знак протеста против слепой приверженности военных кругов к политике массированного ядерного ответного удара. Выйдя в отставку, он поступил на службу в корпорацию и спустя два года стал её президентом. За исключением 2 лет в период нахождения у власти президента Кеннеди, когда Гэвин был послом США во Франции, он всё это время работал в «Артур Д. Литтл». В 1968 году к нему был проявлен внезапный интерес как к возможному кандидату на пост президента от антивоенных сил.

Профессиональная карьера Гэвина отмечена нововведениями, а также откровенностью и прямотой высказываний. Парадоксально, что, в то время как ему ставится в заслугу разработка концепции «воздушной кавалерии», основанной на применении армейских вертолётов, которая нашла широкое применение во Вьетнаме, о нем также говорят как об одном из первых критиков вмешательства США в дела Юго-Восточной Азии. Гэвин советовал президенту Кеннеди не предпринимать интервенцию в Лаосе, а в 1965 году, когда эскалация войны во Вьетнаме шла полным ходом, он публично выступил против расширения военных действий. Это Гэвин предложил создание «анклавов», или укреплённых оборонительных районов, которые можно было бы удерживать с помощью минимального количества американских солдат в то время, когда шли поиски, урегулирования путём переговоров.

В качестве председателя правления Гэвин оказывает значительное влияние на сферу деятельности корпорации, и, как многие говорят, она в большой степени стала воплощением его идей и принципов. Его имя незамедлительно вызывает у его подчинённых положительные отзывы.

Во время царствования Гэвина компания значительно выросла, переехав из старого «Дворца исследований», большого здания на берегу реки Чарльз, в свой обширный комплекс на другой стороне Кембриджа и превратилась в акционерную компанию. Она уменьшила значение военных заказов и сознательно проводила курс в направлении снижения зависимости от федерального правительства в плане заказов на научно-исследовательские работы. Работа по заказам федерального правительства стабильно держится на определённом уровне от общего объёма работ корпорации, и сотрудники с гордостью подчёркивают тот факт, что самый крупный военный контракт 1970 году не имел никакого отношения к вооружению, а касался исследований будущего военных госпиталей. Рука Гэвина чувствуется также и в других аспектах. В начале 1960-х годов, до того, как это стало модным, он приказал своим людям начать подыскивать чернокожих специалистов для назначения их на руководящие посты, и превратил корпорацию в одну из немногих исследовательских фирм, где женщины, подписывающие отчёты о проведённых исследованиях или занимающие несекретарские должности, не являются редкостью.

По словам Д. Гэвина, «одной из целей, к которой мы стремимся здесь, является способность устанавливать свою собственную очерёдность задач. Один из способов её достижения — выявление проблем до того, как они станут очевидными». Он говорит, что корпорация никогда не знает, права ли она, сделав тот или иной выбор, однако некоторые из них в конце концов оправдывают себя. Одним из удачных выборов «АДЛ» было решение, принятое в начале 1960-х годов, заняться исследованиями в области управления системой здравоохранения, что, по мнению руководства корпораций, в течение этого десятилетия должно превратиться в одну из наиболее важных проблем. Д. Гэвин следующим образом описывает кадровую политику фирмы: «Наш стиль состоит в том, чтобы предложить людям широкое поле деятельности, затем дать им конкретное дело, и, если работа их заинтересует, они остаются. Это требует подбора людей определённого типа из числа изобретательных, целеустремлённых и подлинно пытливых натур. В общем, мы заинтересованы в таких людях, которые в большей степени отождествляют корпорацию с собой, нежели в тех, кто нуждается в корпорации, чтобы отождествить себя с ней».

По собственному утверждению Гэвина, его работа состоит в том, чтобы контролировать финансы корпорации, нанимать новых людей, распространять деятельность компании на другие области, а также принимать наиболее ответственные решения. Он также занимается щекотливым делом улаживания конфликтов. «Весьма часто нам приходится сообщать нашим клиентам плохие новости, говоря им то, что они не хотели бы слышать, и часто они с трудом соглашаются с этим. Иногда мне приходится вмешиваться и оказывать им помощь в понимании существа дела. Не так давно одна крупная аэрокосмическая фирма западного побережья приобрела небольшую компанию, использующую новый промышленный процесс. Нас попросили помочь этой фирме в оценке её операции. Наша группа установила, что фирма совершила ошибку, и сказала им об этом. Руководители компании были вне себя от ярости по поводу выводов, содержащихся в нашем докладе, и я был вынужден вмешаться и убедить их в том, что они в самом деле сделали грубую ошибку».

Гэвин является также одним из основных поставщиков идей в компании. Даже во время сравнительно короткого интервью можно заметить его склонность выражать и испытывать новые идеи. Как-то во время беседы он как будто бы спонтанно начал говорить о проблемах ООН и её будущем как инструменте по поддержанию мира и здесь же заметил, что недостаток, снижающий её эффективность, состоит в том, что ООН не располагает современными средствами быстрой связи, в то время как военные и национальные системы связи стран-членов превосходны. Убеждённость Гэвина в том, что ООН наносит ущерб своей деятельности в силу недостатков в этой жизненно важной области, привела к тому, что он становится советником ООН по вопросам связи.

Помощники Гэвина подчёркивают, что он делает нечто большее, чем просто выдвигает идеи: он также принимает непосредственное участие в их осуществлении. Например, задумавшись над проблемами, возникшими в связи с острыми конфликтами в городах в середине 1960-х годов, он решил, что спорт мог бы послужить в качестве хотя и второстепенного, но полезного предохранительного клапана, и для начала стал добиваться, чтобы все привилегированные колледжи не закрывали сваи спортивные сооружения на лето. Колледжи согласились с этим предложением при одном условии: если федеральное правительство субсидирует страхование наиболее крупных исков, которые могут быть предъявлены им в результате спортивных травм. Гэвин боролся за предоставление этой субсидии и даже обратился с просьбой лично к президенту Джонсону, который её отклонил.

Наиболее «хлебная» деятельность корпорации — это традиционное сотрудничество с промышленностью, обычно в пределах функций, как они были определены самим А. Литтлом, которые постоянно расширяются. Большая часть промышленных исследований носит технический характер и связана с процессами, конструированием, оказанием услуг и новой продукцией. Корпорация специализируется, кроме того, в области аналитической химии, пластиков, текстиля, электроники и прикладной оптики.

Одна из областей специализации корпорации носит название «Пищевые продукты и вкусовые качества». А началось все с того дня в 1926 году, когда А. Литтл прочитал статью о производстве глютамата кальция в Японии и о его применении в пищевой промышленности. Он был настолько заинтересован, что в результате этого в лабораториях появилось кухонное оборудование. В настоящее время корпорация решает проблемы, связанные с пищевыми продуктами и их вкусовыми качествами, с помощью обширного комплекса приспособлений и методов, многие из которых являются её изобретениями. Она гордится самой большой в мире справочной картотекой запахов, к помощи которой прибегают при создании новых и модификации старых ароматов для пищевой промышленности. В 1940-х годах корпорация разработала «профильный метод определения вкусовых качеств», основанный на количественном подходе к характеристике я точному воспроизведению вкусовых качеств. С его помощью можно настолько точно определить долю и интенсивность каждого элемента, насколько это необходимо для точного воспроизведения данных вкусовых качеств. Этот метод не только используется корпорацией для создания новых пищевых продуктов, но ему также за определённое вознаграждение обучаются специалисты, работающие на её клиентов, с тем чтобы они могли усовершенствовать свои собственные исследования в области вкусовых качеств. Результаты технического анализа утверждаются дегустаторами.

Это может показаться странным, однако вряд ли существует другая сфера деятельности корпорации, где клиенты столь неохотно сообщали бы об услугах, оказанных им компанией «Артур Д. Литтл». В силу этого большинство её работ, относящихся к пищевой промышленности, не может быть названо. Среди продовольственных товаров, разработанных корпорацией, можно упомянуть следующие: «Хо-Джо-Кола» для сети ресторанов «Говард Джонсон» и соус «Оушен спрей» из красной смородины, хлопья злаковых для завтрака «Кэптен Кранч» фирмы «Квакер Оутс», а также маргарин «Шиффон». Кроме того, большие усилия были предприняты для разработки вкусовых качеств, способов обработки и уникального оборудования для производства хлебобулочных изделий «Данкин Донате». Совсем недавно выполнялась работа по заказу Союза виноделов Ирландии с целью расширения рынков сбыта для его продукции. Частью этой работы явилась разработка ряда новых сортов «более мягкого» ирландского виски. Корпорация выступает также в качестве консультанта фирмы «Анхеузер — Буш», осуществляя двойной контроль над качеством пива «Будвейзер». Выполняя некоторые из наиболее крупных анонимных заданий, «Артур Д. Литтл» разработала новые сорта «мягких» виски для нескольких крупных американских ликеро-водочных компаний, улучшила качество существующих и разработала сорта новых калифорнийских виноградных вин, а также изобрела новые безалкогольные напитки. Во время запрета на цикломаты «АДЛ» по заказу нескольких компаний, производивших безалкогольные напитки, занималась поиском заменителя запрещённого вещества.

В других областях конечный продукт «АДЛ» — это зачастую или новый продукт, или новый процесс. Например, по контракту, заключённому с «Оуэнз Иллинойс гласс компани», она разработала первый удачный процесс производства стекловолокна, а для «Америкэн эйрлайнз» — электронную систему бронирования мест для пассажиров. Одним из последних примеров разработки нового продукта является работа, выполненная по заказу «Ригель текстайл компани», крупнейшего поставщика пеленок в Америке. Компания попросила «Артур Д. Литтл» разработать материал, который был бы влагоустойчив, но растворялся бы бесследно в канализации. После того как было перебрано множество возможных формул такого материала, «АДЛ» остановила свой выбор на бумагообразных листах, сделанных из микроскопических целлюлозных ленточек-волокон, которые держались вместе при 80 процентах влажности, но распадались, когда намокали в воде. По окончании процесса разработки в Швеции началось производство этого материала. Когда разработка новых пеленок близилась к завершению, «Ригель» и «АДЛ» начали работать над применением того же самого материала для производства распадающихся гигиенических салфеток.

Ещё один достаточно свежий пример из области разработок: всё началось с того, что «Лиджетт и Майерс» попросила «АДЛ» провести фундаментальное исследование о воздействии курения сигарет на человеческий организм, с тем чтобы найти средство, снижающее вред от курения. Было обнаружено, что фильтр, состоящий из некоторых ингибиторов (таких, как акролин и цианистые вещества), делает курение менее раздражающим, поэтому эти вещества были включены в состав нового фильтра, поступившего в продажу под названием «фильтр с активированным древесным углем» (сигареты «Ларк»).

Некоторые из наиболее интересных работ корпорации, проводимые по заказам промышленности, связаны не с новыми продуктами и процессами, а с расследованиями. Один из видов экспертизы, проводимой «Артур Д. Литтл», состоит в проверке изобретений и определении, являются ли они на самом деле изобретениями. Артур Литтл лично по заказу клиентов разоблачил несколько вопиющих мошенничеств. Для внедрения одного «изобретения», выдававшегося за новый потрясающий источник электрической энергии, получаемой путём окисления угольных электродов, был уже привлечен капитал в 540 тысяч долларов. Автор проекта незаметно подсоединил свой аппарат к обычной электрической сети. Этот факт был обнаружен сотрудниками корпорации до того, как большая часть 500 тысяч долларов была истрачена. Совсем недавно корпорация опровергла, кроме всего прочего, способ выделения золота из бедной руды путём её облучения, а также технологию производства антифриза при неслыханно низких издержках производства. Мошенничество с антифризом было разоблачено, когда уже утверждались планы строительства завода, которое обошлось бы в несколько миллионов долларов. Так же как и в мошенничестве с электричеством, экспериментальная установка питалась уже готовым антифризом из спрятанных бочек.

Обычным источником дохода для корпорации служит также проведение различных экспертиз и расследований в промышленности. Типичным примером является выполнение заказа одной фотолаборатории, состоявшего в отыскании причины небольших взрывов (взрывчатое вещество получалось при смешивании соединений серебра и аммония), а также задание одного химического предприятия по выявлению причин воздействия на рабочих какого-то странного и неизвестного запаха (лак из цехов проходил в канализационный колодец, расположенный под корпусами, и, смешиваясь там с органическими отходами, давал вещество под названием изовалериановый альдегид, оказывающее гипнотическое действие на человека). Работая в том же направлении, корпорация «Артур Д. Литтл» продаёт свои услуги желающим испытать новую лабораторию или проверить заводское оборудование с целью выявления узких мест, которые могут стать причиной несчастных случаев.

Время от времени корпорация проводит экспертизу и по заказам правительственных органов. Она помогла НАСА установить причины неполадок на борту «Аполлона–13», а береговой охране — причины возникновения пожаров на борту торговых судов. Недавно почтовое ведомство обнаружило, что его трехколесные газобалонные автомобили марки «мейлстер», используемые для городской и загородной доставки почты, стали причиной дорожно-транспортных происшествий, иногда со смертельным исходом. Перед тем как приступить к запланированной покупке ещё 25 тысяч этих автомобилей, почтовое ведомство захотело узнать, в чём причина этого явления. В докладе «АДЛ» было не только доказано, что трехколесные транспортные средства конструктивно намного опаснее четырёхколесных автомобилей, но и что они фактически дороже в эксплуатации. После этого почтовое ведомство без лишнего шума отменило всю программу закупок.

Лишь весьма небольшая доля от 10 миллионов долларов в год, получаемых организацией в виде гонорара от федерального правительства, приходится на доходы от проведения расследований. Работа, выполняемая по заказу правительства, столь же разнообразна, как и работа в интересах других категорий заказчиков. В 1970 году, например, корпорация оказывала помощь Министерству транспорта в планировании будущих массовых междугородных перевозок, работала с Министерством жилищного строительства и городского развития над технологией строительства дешёвых домов, а также по заказу армии разрабатывала более эффективные антималярийные средства. В течение последних нескольких лет работа корпорации по контрактам военного ведомства составляла около 10 процентов от общего объёма выполнявшихся заказов, причём лишь небольшая часть этой работы была засекречена. В период с 1965 по 1969 год корпорация работала над одним из наиболее крупных засекреченных армейских проектов, создавая парализующие вещества кратковременного действия для ведения химической войны. Контракт вызвал множество споров, тем не менее нашлись люди, которые, защищая его, утверждали, что парализующие вещества кратковременного действия не убивают и поэтому они предпочтительнее для разработок по сравнению с такими газами, которые причиняют либо смерть, либо непоправимый ущерб здоровью. К другим военным проектам, над которыми велась работа последнее время, относится разработка для армии методов борьбы с подводными лодками и проектирование военно-транспортных систем для ВВС.

Во время обеих мировых войн компания была буквально мобилизована для проведения военных исследований. Однако наиболее важный вклад в развитие военной техники она сделала в середине 1930-х годов, когда занималась проблемами технического характера, с которыми столкнулись ВМС. Одна из проблем касалась обеспечения подводных лодок пресной водой. Как ни странно это может показаться сегодня, в то время ВМС не имели денег для разработок нового оборудования, и поэтому компания сама приступила к конструированию компрессионного дистиллятора — прибора для извлечения пресной воды из соленой. Компания осуществляла финансирование этого проекта в надежде, что в будущем эти затраты окупятся за счёт продажи лицензий. Работа завершилась успехом, и дистилляторы стали устанавливаться на подводные лодки в то самое время, когда японцы атаковали Пёрл-Харбор. Установка дистилляторов позволила подводным лодкам осуществлять длительное патрулирование и действовать во вражеских зонах, чего прежде они не могли делать.

В настоящее время корпорация «Артур Д. Литтл» выполняет одну из потенциально важных работ, осуществляя основные исследования по программе борьбы против рака при помощи лекарственных средств. Компания является одним из подрядчиков, которые в рамках так называемой программы по лечению рака химиотерапевтическими средствами и в составе специальной группы пытаются открыть секреты рака, изучая буквально каждое вещество или методологию, которые могли бы дать положительный эффект в борьбе с болезнью. «Артур Д. Литтл» располагает большой лабораторией для проведения экспериментов на животных, связанных с различными способами лечения рака. Большую роль играет метод проб и ошибок, и корпорация к настоящему времени провела работу с сотнями химических веществ и методов. Одна из проблем, над которой сейчас работает корпорация в рамках этой программы, связана с введением в головной мозг противораковых медикаментов в качестве возможного способа лечения. С этой целью был сконструирован аппарат для введения лекарственных средств в мозг обезьяны и регистрации их воздействия на её поведение.

Другая важная программа исследований в области медицинских препаратов, осуществляемая сейчас корпорацией для Национального института психических заболеваний, связана с изучением свойств марихуаны. На данном этапе работа главным образом состоит в том, чтобы синтезировать её активные компоненты в количествах, необходимых для изучения химической структуры наркотика, с тем, чтобы установить, на какие органы он действует и каким образом. Джон Крайдер, ответственный за связь с общественностью технических отделов корпорации, говорит, что в будущем компания намерена приступить к исследованиям в области возможного терапевтического использования марихуаны. «В результате опытов наши люди пришли к выводу, что марихуана может быть использована в медицине как одно из эффективных обезболивающих средств», — добавляет он.

Одной из областей, в которых корпорация проводит большую работу, является оказание помощи другим странам. Впервые компания приступила к изучению географизического района за пределами Соединённых Штатов, а 1916 году, когда «Канадиен Пасифик рейлроуд» попросила её произвести разведку полезных ископаемых Канады, ориентируясь на развитие новой отрасли промышленности. Эта работа привела к созданию канадского филиала корпорации, а вслед за этим — к проведению 165 отдельных исследований, связанных с изучением полезных ископаемых в Канаде, которые нашли своё применение в развитии страны в первой половине нашего века. За историю своего существования корпорация работала более чем в 85 странах, начиная с Аргентины и кончая Японией.

Корпорация оказала содействие в повышении доходов от туризма в нескольких десятках стран. В этой области её клиентом было — наряду с Галапогосскими островами — Бюро путешествий Министерства торговли США, которому «Артур Д. Литтл» помогла разработать программу привлечения иностранных туристов в США.

Два наиболее крупных международных проекта, которыми корпорация занималась в 1970 году, состояли в широком изучении возможностей для развития транспорта и промышленности семи стран Юго-Восточной Азии и перспектив для промышленного развития бразильского штата Минас-Жерайс. В первом случае Азиатский банк развития поручил корпорации разработку нескольких различных вариантов развития этого района на предстоящие десятилетия. Конечным итогом исследования будет доклад о транспортных возможностях района и их влиянии на его экономику. Будет создана также машинная модель, с помощью которой можно будет определить, каким образом каждый из более чем 100 возможных проектов, относящихся к транспортной системе, некоторые из которых весьма фантастичны, как, например, строительство канала через Таиланд, повлияют на экономику этих стран. В программе стоимостью около 2,5 миллиона долларов занято более 100 работников корпорации. В свою очередь «Артур Д. Литтл» привлекла группы консультантов из Дании, Филиппин, Австралии, Японии и США с целью содействия в выполнении поставленной перед ней задачи. Бразильский проект называют «программой действия». Около 25 сотрудников компании приступили к работе, как выразился один из них, с тем чтобы «помочь пятому по величине штату Бразилии совершить прыжок в XX век». Кроме всего прочего, корпорация ведёт работу по определению наиболее перспективных отраслей промышленности, отыскивает и заинтересовывает внешних вкладчиков капитала, а также планирует будущую роль штата в области исследований и подготовки кадров. Партнёром корпорации в этом деле является аналогичная фирма из Рио-де-Жанейро.

Весьма длительный период компания поддерживала контакты с властями Пуэрто-Рико, на которые она оказала большое влияние. Деловые отношения сохранялись на протяжении почти 20 лет, после чего администрация острова сочла, что процесс индустриализации достиг такой точки, когда посторонняя помощь не нужна. Впервые губернатор острова обратился к «Артур Д. Литтл» в 1942 году. С просьбой оценить возможности развития промышленности Пуэрто-Рико. В своей первой рекомендации, сделанной в том же году, корпорация советовала построить разливочный завод, с тем чтобы воспользоваться нехваткой виски в военное время и расширить продажу пуэрториканского рома. Корпорация помогла пустить завод в эксплуатацию, и его работе сопутствовал успех. С этих пор корпорация стала советником Пуэрто-Рико. Корпорация помогла острову развить многие другие отрасли промышленности, ходатайствовала перед Конгрессом о предоставлении налоговых льгот тем материковым американским компаниям, которые распространяли свою деятельность на остров, рекламировала Пуэрто-Рико среди американских инвеститоров, начала широкую кампанию популяризации местного рома и разработала десятилетний план промышленного развития острова, который был в силе в течение 1950-х годов. Корпорация провела технические исследования по таким проектам, как производство замороженного концентрата из ананасов, а также производство ткани из волокна плодов ананаса, и передала их результаты администрации острова. Корпорация выполнила также много других задач, таких, как разработка новых промышленных процессов и оказание помощи пуэрториканцам в поступлении в американские технические учебные заведения. В течение первых 10 лет сотрудничества между Пуэрто-Рико и «Артур Д. Литтл» на острове возникло 320 промышленных предприятий. Компания сыграла главную роль в превращении Пуэрто-Рико из преимущественно сельскохозяйственного в преимущественно индустриальный остров.

(Совершенно очевидно, что говоря о деятельности корпорации за пределами США, автор не вскрывает её существа. Фактически помощь корпорации состоит в создании условий в соответствующей стране для деятельности американских фирм и других форм американской экономической экспансии. Что касается «индустриализации» владения США — Пуэрто-Рико, то не лишне упомянуть, что основой экономики страны по-прежнему является сельское хозяйство и горнорудная промышленность. Производственные предприятия, 80 процентов которых принадлежит американскому капиталу, в основном занимаются переработкой сельскохозяйственного и других видов сырья. Не в последнюю очередь именно в результате «индустриализации» число безработных в Пуэрто-Рико составляло в 1971–1973 годах 11–12 процентов от всего трудоспособного населения, в то время как в США этот показатель составлял 4–5 процентов. — Прим. ред.)

И наконец, четверть объёма работ, выполняемых корпорацией, затрагивает различные районы континентальной части США. Вот некоторые примеры заданий, выполняемых по контрактам с администрацией штатов и городских властей: корпорация «Артур Д. Литтл» помогла штату Монтана определить очерёдность задач в области образования, штату Северная Каролина была оказана помощь в разработке новой программы обучения полицейских, корпорация организовала обучение полиции Кембриджа (штат Массачусетс), помогла штату Нью-Гемпшир разработать новую программу налогообложения, выполнила контракт города Портленда (штат Мэн), касающийся среднего профессионально-технического образования, а также разработала для штата Вашингтон план развития сети колледжей, позднее одобренный законодательным органом штата.

Одну из своих наиболее крупных и интересных работ в недалёком прошлом корпорация выполняла с 1967 по 1969 год по заказу города Восточный Кливленд (штат Огайо), оказывая помощь в урегулировании расовых отношений, охране окружающей среды и улучшения в сфере услуг. Для разработки долгосрочных рекомендаций и конкретных шагов «Артур Д. Литтл» образовала группу из 24 своих сотрудников. Восточный Кливленд, город с населением 40 000 человек, расположен на окраине Кливленда и в 1967 году, когда он обратился за помощью к корпорации, его население, когда-то почти полностью белое, состояло почти наполовину из чернокожих. Городские власти понимали, что среди населения происходят глубокие изменения и назревают противоречия. В качестве первоочерёдных мер корпорация предложила, кроме всего прочего, в процессе пасхального шествия выразить протест против строительства шоссейной дороги, которая угрожала отрезать один из районов города. «Артур Д. Литтл» помогла городу обеспечить более строгое соблюдение законодательства по жиллщному строительству, организовать концерты в парках и летние лагеря, помогла организовать муниципальное бюро по трудоустройству, разработала комплекс рекламных мер, способствующий созданию положительного впечатления о жителях города (эмблему, представляющую собой стилизованное изображение бука. В и К с пронзающей их стрелой, можно увидеть сейчас буквально на всём, начиная от простыней и кончая чековыми книжками), а также помогла Восточному Кливленду добиться от федерального правительства выделения средств для реконструкции города. Некоторые из первоочерёдных мер, предложенных корпорацией, по общему признанию, потерпели провал. Люди так и не заинтересовались городскими митингами, как это было предложено, а план создания «лица общины» путём окраски всех вывесок в общественных местах в оранжевый цвет вызвал негодование всей общины.

Долгосрочные рекомендации корпорации были изложены в докладе, насчитывавшем 1500 страниц, в котором содержался призыв к реорганизации структуры городской администрации, к оживлению программы организации досуга горожан, к разработке нового плана государственного финансирования и упорядочению городского планирования, а также к созданию «Корпорации развития Восточного Кливленда», которая бы способствовала развитию жилищного строительства и деловой активности в городе. Восточнокливлендское «дело» было закрыто после составления доклада, и до сих пор ещё никто не высказался в категоричной форме относительно успеха или неуспеха работы корпорации. Уильям Клэггетт, возглавляющий «Группу городских проблем», сказал так: «Мы, возможно, никогда не узнаем, насколько успешной была наша работа, потому что здесь надо учитывать очень многие факторы, такие, как, например, общий характер расовых отношений в Америке в последующие несколько лет. Но город остался доволен, и мы сделали всё, что могли». Хотя сейчас слишком рано делать выводы, тем не менее складывается впечатление, что деятельность корпорации окажет положительное влияние в том плане, что она действовала в качестве катализатора, представив новые идеи на рассмотрение городской общественности. О влиянии корпорации свидетельствует тот факт, что итоговый доклад объёмом 1500 страниц, содержащий рекомендации для города, был написан сотрудниками «Артур Д. Литтл» в соавторстве с городскими властями.

Хотя У. Клэггетт пе входил в группу, занимавшуюся проблемами Восточного Кливленда, он принимал участие в решении многих городских проблем. В 1962 году он, имея диплом Гарвардского университета по специальности городское планирование и обладая опытом, приобретённым, при выполнении программ реконструкции городов на Среднем Западе, пришёл в корпорацию «Артур Д. Литтл». Типичным случаем является работа по контракту с городскими властями Канзас-Сити, которые в конце 1960-х годов обратились к «Артур Д. Литтл» с просьбой оказать помощь в выборе места для строительства и проектировании нового городского колледжа с двухгодичным неполным курсом обучения. Клэггетт рассказывает, что в результате деятельности заинтересованных лиц атмосфера вокруг строительства нового колледжа была «крайне накалённой». Из-за вмешательства корпорации она ещё более накалилась и оставалась напряжённой в течение длительного времени. «Расположение студенческого городка превратилось в значительную и расколовшую общину проблему, — говорит он. — Негры и пуэрториканцы считали, что колледж должен находиться в центре города; им противостояла большая группа общин, состоявшая преимущественно из белых, полагавшая, что колледж должен быть расположен на окраине».

Работа сводилась не только к отысканию места для строительства колледжа, однако эта проблема явилась наиболее острой. В результате проведённых в Канзас-Сити исследований Клэггетт пришёл к выводу, что самым лучшим местом является центр города. Его мнение вызвало большие споры. Однажды он был остановлен 200 разгневанными белыми студентами, которые напрямик сказали ему, что выбор места для строительства колледжа — не его дело. Как пояснил Клэггетт, его задача состояла в том, чтобы расположение колледжа не привело к усилению раскола населения на враждующие группы. Чтобы как-то примирить общину, он помог создать комитет, состоящий из 28 человек, представляющих каждую группу населения, имеющую своё отдельное мнение, начиная с проживающих на окраинах членов Ассоциации родителей и преподавателей и кончая Конгрессом сторонников расового равенства (КСРР). В конце концов комитет выбрал место, которое нельзя непосредственно отождествить ни с пригородом, где живут белые, ни с внутригородским черным гетто: в центре города, рядом со зданиями страховых компаний, на крутом берегу реки. Клэггетт говорит: «В некотором смысле выиграли обе стороны. Белым не нужно ходить в гетто, а чернокожим — ехать из центра города на окраину».

Последним примером из области решения корпорацией внутренних проблем является работа, выполненная по заказу двух больниц в Бурлингтоне, штат Вермонт. Две городские больницы столкнулись с проблемами, решить которые можно было лишь путём слияния этих больниц, однако каждая из них считала, что при этом она много потеряет. Как рассказывает Гомер Хогедорн, специализирующийся на исследованиях в области здравоохранения, «больницы направили нам письмо, которое начиналось так: «Дорогой доктор Литтл. Они писали нам, что заинтересованы в слиянии и, по существу, нуждаются в помощи, но не знают, в какой именно».

Группа, созданная с этой целью, столкнулась со значительным числом проблем. Хогедорн рассказывает: «Одна больница была католической, и, по общему признанию, в ней для больных были довольно удобные условия, в то время как другая была протестантской, имела кое-что из наиболее современного оборудования и гордилась тем, что может лечить очень больных людей. В представлении своих клиентов обе больницы весьма отличались друг от друга, и каждая из них боялась другой. С другой стороны, обе больницы понимали, что ни одной из них не под силу сделать то, что они хотели. Действительно, ни та, ни другая не могли позволить себе оправдать приобретение оборудования на сумму 100 тысяч долларов, хотя обе в нём нуждались».

Как говорит Хогедорн, методы, которые использовала группа, организованная корпорацией для оказания помощи при слиянии, были простые. Следуя одному из них, группа действовала, по словам Хогедорна, как «передатчик», то есть собирала сведения об опасениях, слухах и интересах одной части населения и доводила их до сведения другой. «Врачи были весьма обеспокоены в связи с некоторыми аспектами слияния, и тревога их всё время возрастала. Мы провели с ними соответствующие беседы, а затем сообщили обо всех их опасениях совету, который пытался осуществить слияние, не затрагивая интересов всех врачей. Точно таким же образом, когда среди протестантов стали появляться слухи, что медсестры-монахини католической больницы в случае слияния собирались прекратить работу и бросить больных на произвол судьбы, мы не оставили от этих слухов камня на камне». Другим элементом была программа по информированию общественного мнения, в рамках которой издавались свободные от слухов бюллетени. Самым важным элементом, однако, была подготовка финансового анализа, с помощью которого, по убеждению Хогедорна, было доказано, что каждая сторона должна оказаться в выигрыше и что было бы ошибкой отказаться от слияния. В подкрепление своего финансового анализа корпорация выдвинула довод, что объединённый медицинский центр сможет более полно удовлетворять нужды населения и при условии правильного руководства им он мог бы способствовать развитию основных положительных качеств, характерных для каждой больницы. В результате всего этого мнение сторон постепенно склонилось в пользу слияния, и через некоторое время было одобрено решение о создании объединённого медицинского центра. Хогедорн рассказывает, что специальная группа никогда не говорила двум учреждениям, что им необходимо слиться, а, наоборот, упорно и последовательно пыталась выяснить проблемы, связанные со слиянием, с тем чтобы могло быть принято ответственное решение.

Среди работ «Артур Д. Литтл», выполняемых по заказу четырёх более или менее равных групп клиентов, можно встретить десятки небольших «дел», которые иллюстрируют один из наиболее удивительных аспектов деятельности фирмы: то, что её люди осуществляют свою деятельность в самых неожиданных местах. Американская бейсбольная лига, например, в течение последних 15 лет использовала корпорацию для проведения периодических исследований в области экономики профессионального бейсбола. Корпорация работала также в интересах Олимпийского комитета США, отыскивая новые способы обеспечения будущего американского олимпийского движения. Восемь духовных семинарий, как протестантских, так и католических, расположенных в районе Сан-Францисского залива, почувствовав, что их текущие и капитальные расходы неоправданно высоки, обратились за помощью к «Артур Д. Литтл». Были проведены исследования с целью выяснить, за счёт каких предметов можно устранить дублирование, сделав их общими для всех семинарий. Для решения этой проблемы была составлена программа для ЭВМ, координирующая набор предметов, преподающихся во всех восьми семинариях. Когда Организация стран — экспортеров нефти со штаб-квартирой в Швейцарии (ассоциация богатых нефтью развивающихся стран, таких, как Алжир и Венесуэла) решила, что её члены нуждаются в помощи при заключении договоров об аренде с гигантскими международными компаниями, она обратилась к «Артур Д. Литтл». (Удовлетворённое работой, выполненной корпорацией по его заказу, правительство Алжира с той поры использовало её для решения множества проблем, включая проблему полной реорганизации системы телефонной связи страны.) Вот несколько последних примеров того, как корпорация оказывает несколько необычную помощь, за которой к ней обращаются различные клиенты: изучение заграничных рынков сбыта для производителей артишоков в Бретани, оказание помощи Боливии в подготовке переговоров по вступлению в Андский общий рынок и сторонникам развития лыжного спорта в Северной Каролине, нуждавшимся в идеях по привлечению лыжников.

Золотым фондом корпорации являются её опытные теоретики-универсалы, люди, обладающие богатыми, но разнообразными знаниями, приходящие в восторг от того факта, что в эру всё возрастающей специализации они не являются специалистами. Это аналитики, способные сколотить группы, выявить различные проблемы и найти их решение. Они не являются типичными представителями корпорации; в той же мере они не были бы типичными где-либо ещё.

Некоторые из этих теоретиков-универсалов на самом деле, конечно, являются специалистами, однако могут справиться с решением весьма различных проблем в рамках своей специальности. Хорошим примером может служить доктор Томас Дэвис, врач-исследователь и физиолог. Он родился на островах Кука, отец его из Уэльса, мать — полинезийка. Дэвис получил образование в Новой Зеландии, затем вернулся на острова Кука. Сначала он был простым врачом, а позднее возглавлял систему здравоохранения островов. Когда он был назначен на эту должность, то сразу дал понять, что не будет настаивать на выполнении действовавшего тогда на островах закона, который запрещал народным лекарям заниматься практикой. Он намеренно завоевал дружбу местных шаманов и вместе с ними разработал политику, согласно которой шаманы должны были направлять к нему людей с физическими заболеваниями, а он в свою очередь должен уступать им больных с определёнными психологическими травмами — например тех, которые считали свою болезнь наказанием за дурные поступки. Он возложил на них некоторые фельдшерские обязанности и вместе с ними разработал программы по борьбе с москитами и профилактике туберкулёза. Согласившись занять пост в Гарвардской школе здравоохранения в 1952 году, он отплыл вместе со своей семьёй на борту своего собственного небольшого судна из Веллингтона, Новая Зеландия, через Тихий океан в Перу и затем далее, через Панамский канал в Бостон. Незадолго до того, как он присоединился к корпорации в 1963 году, Дэвис работал в НАСА в качестве ответственного за медицинскую часть проекта «Меркурий» и возглавлял исследования ВВС в области медицины. В соавторстве со своей женой он написал несколько книг. Дэвис, по общему признанию, является фанатичным моряком и любителем мотоспорта.

Дэвис, который обычно принимает участие одновременно в решении 10–12 проблем, в конце 1972 года рассказал о двух своих работах, которые иллюстрируют его многогранность. Первая, выполнявшаяся по заказу Береговой охраны США, касается стабилизации человеческого тела в воде и его плавучести. Цель работы состоит в выработке критерия для создания спасательных жилетов. Одной из задач его исследований является определение, каким образом жилет мог бы гарантировать, что человек в бессознательном состоянии будет повернут в положение лицом вверх, чтобы он не захлебнулся, если лицо будет обращено вниз. Одно из самых удивительных открытий, сделанных им до сих пор, состоит в том, что по причинам, которые ещё не ясны, мужчины и женщины имеют весьма различные характеристики плавучести. У женщин выталкивающая сила на 55 процентов приложена к области тела, расположенной ниже пояса, а у мужчин — наоборот. Это открытие может привести к созданию отдельных спасательных жилетов для мужчин и для женщин.

Другую свою работу он выполняет по заказу федерального правительства, и она касается проблем загрязнения воды химическими веществами и их влияния на здоровье человека. В этом случае его задача состоит в постановке узловых вопросов, ответ на которые обеспечит, американцам безвредные запасы воды. «Мы, американцы, переживаем серьёзный этап. Ведь мы знаем, что в нашу воду попадает множество химических веществ, однако о них мы знаем очень мало. Мы знаем, например, что люди, больные раком, имеют более высокое содержание пестицидов в организме, чем те, которые не болеют этой болезнью. Возможно, что болезнь изменила процесс обмена веществ, в результате чего в организме задерживается большее количество пестицидов, а возможно, что пестициды способствовали заболеванию раком. Это как раз то, что мы не знаем и что должны узнать как можно скорее».

В отличие от Дэвиса, работающего в различных областях точных наук, Роберт Дж. Фахи является типичным для «Артур Д. Литтл» аналитиком, который на протяжении своей карьеры занимался различными интересными проблемами «описательных наук». Ему около 40 лет, и в течение последних 13 лет он работает на корпорацию, окончив Школу промышленного управления Массачусетского технологического института, он работал для различных клиентов, таких, как Международная нефтяная компания, фирма—производитель ЭВМ, авиакомпания «Америкен Эрлайнз», редакция новостей телевизионной компании ABC, Национальная футбольная лига и различные религиозные организации. Это высокий стройный мужчина, в равной мере легко и непринуждённо говорящий о проблемах страховых фондов и роли религии в Средние века. Если Фахи на чём и специализируется, так это на внутренней организации учреждений, помогая им найти организационную структуру, адекватную решаемым задачам.

Из множества проблем, над которыми он работал, две наиболее полно отражают то разнообразие задач, с которыми он сталкивается как аналитик «Артур Д. Литтл». Первая из них появилась в результате призыва Второго Вселенского собора ко всем католическим религиозным организациям пересмотреть свою работу и обновить свою структуру. Две крупные региональные организации ордена иезуитов обратились к корпорации наряду с некоторыми другими фирмами-консультантами с просьбой представить свои предложения по поводу изучения перспектив их деятельности в предстоящем десятилетии. Вначале «Артур Д. Литтл» решила не браться за эту работу, посколъку считала, что её предложения будут сформулированы с позиций постороннего наблюдателя и, по всей вероятности, будут отвергнуты. Результатом отказа корпорации явилось то, что организация иезуитов согласилась с прогнозом и был подписан контракт на оказание помощи в разработке методов планирования в организации иезуитов.

Фахи объяснил, каким образом был разработан этот процесс планирования. Прежде всего группа корпорации затеяла дискуссию с членами ордена, взяв на себя роль скептически настроенного постороннего наблюдателя, и поставила сложные вопросы относительно состояния и будущего ордена. Этот шаг был предпринят, с тем чтобы выявить главные проблемы, касающиеся внутренней структуры ордена. Затем группа «Артур Д. Литтл» совместно с членами ордена разработала процесс планирования, который состоял из пяти этапов. На первом этапе члены ордена, работая индивидуально или в составе небольших групп, брали на себя роль своих собственных руководителей и составляли свои собственные планы на предстоящее десятилетие. Уникальным моментом этого этапа является то, что каждый располагал подробной информацией о финансовом положении ордена и его людских ресурсах, с тем чтобы планы имели реальную основу. Подобная информация никогда прежде не предоставлялась рядовым членам ордена. На втором этапе совет, состоящий из избранных представителей, изучал все представленные предложения и определял степень их осуществимости. Затем специальной группе поручалось изучить те предложения, которые прошли через совет, и отобрать лучшие. На предпоследнем этапе совет делал свой окончательный выбор и передавал предложения на утверждение руководителю, стоящему во главе отделения ордена. Фахи поясняет далее: «Пятый этап был не более чем объявлением решений, которые уже были приняты членами ордена». Фахи добавляет: «Ирония состоит в том, что данная процедура мало чем отличается от порядка, которого придерживался Игнатий Лойола, когда он и его первая группа иезуитов начинали свою деятельность в Париже, перед там как разбрестись по всему свету. Его метод планирования состоял лишь в использовании постепенно достигаемого согласия со стороны его последователей. Затем вопросы, по которым достигалось такое согласие, излагались в форме твёрдых решений. Предложенная «новая» процедура принятия решений на самом деле не столь уж нова, хотя она и идёт вразрез с процветавшей в ордене в течение веков тенденцией к централизации».

Подобная процедура, по мнению Фахи, помогла ордену ориентироваться на новые социальные цели и позволила всей общине принимать участие в их постановке. В общем и целом Фахи и другие сотрудники «Артур Д. Литтл» провели подобную работу в интересах 15 других религиозных общин, принадлежащих к католической церкви.

Фахи участвовал также и в исследованиях по заказу Ассоциации игроков Национальной футбольной лиги (АИНФЛ). Ассоциация, которая в какой-то мере выполняет функции профсоюза профессиональных футболистов, обратилась к корпорации «Артур Д. Литтл» с просьбой об оказании помощи в организации работы административного аппарата таким образом, чтобы он мог поддерживать более тесную связь с членами ассоциации. После ряда встреч с представителями ассоциации корпорация уведомила АИНФЛ, что, по её мнению, для более качественного выполнения работы ей необходимо более подробно ознакомиться с коммерческой стороной футбола, а также с системой участия игроков в прибылях от этой игры. По выражению Фахи, «ассоциация хотела выступать в качестве более эффективного агента игроков, и было решено, что новая организация административного аппарата не является необходимостью, по крайней мере первоочерёдной».

Свою работу «Артур Д. Литтл» начала с исследования коммерческой стороны профессионального футбола, в результате чего она очень быстро выяснила, что, хотя за последние годы жалованье игроков возросло, в действительности они получали постоянно уменьшающуюся долю прибылей от игры. Следующим шагом был опрос самих игроков с целью установить, к какому уровню дохода они стремятся и какие функции, по их мнению, должна выполнять АИНФЛ. На основе этих данных Фахи и другие работавшие с ним сотрудники разработали, по его определению, «простую стратегию» переговоров с владельцами клубов. Новая стратегия предполагала ведение переговоров с использованием конкретных данных и отказ от обычной стратегии, состоящей лишь в требовании увеличения жалованья. «Артур Д. Литтл» представила ассоциации большое количество фактического материала, который затем был использован игроками в 1967 году во время переговоров с клубами. Были даны ответы на такие вопросы, как, например, какие клубы больше платят, а какие меньше; каково соотношение жалованья каждого игрока с заработком игроков, занимающих то же место на поле, а также с жалованьем игроков той же команды и игроков из других команд данной лиги. Результатом проведённой работы явилось укрепление позиции ассоциации при переговорах, которая основана на том принципе, что игрок заслуживает доли прибылей, соразмерной с бумом, переживаемым футбольным бизнесом. Явно изменившийся тон, характер и результаты переговоров 1967 года и последующих переговоров говорят о том влиянии, которое оказал на игроков новый подход к проблеме переговоров с клубами.

Другим примером сотрудника «Артур Д. Литтл» с широким диапазоном деятельности является Роберт Графф, упоминавшийся ранее в качестве руководителя и совладельца нью-йоркского отделения корпорации. В 1970 году он был членом группы, работавшей на бразильский штат Минас-Жерайс, а также возглавлял группу, проводившую целую серию исследований для штата Коннектикут. Большую часть своей профессиональной деятельности Графф посвятил производству фильмов. Он был продюсером как документальных фильмов для телевидения, так и боевиков (его последней работой в кино, был «Молодой Кассиди», фильм-биография Шона О’Кейси; его сын был одним из продюсеров фильма «Джо»), Графф с нескрываемым восторгом говорит о работе в «Артур Д. Литтл», о результатах её деятельности, которые он определяет как «духовный доход», и об удовлетворении в результате работы над разрешением проблем., По мнению Граффа, большое удовлетворение можно получить, возглавляя такие исследования, когда открытие нового метода или новшества не только помогают в проведении самого исследования, но и могут быть использованы клиентом для расширения его компетенции.

Одно такое исследование было проведено в 1969 году по заказу Комиссии по исследованиям штата Коннектикут с целью выяснения той роли, которую моглабы сыграть новая техника в осуществлении планов жилищного строительства штата. В ходе решения той проблемы были проведены исследования по следующим аспектам: как строятся дома в штате, последние достижения в области жилищного строительства и как они могут быть применены в штате Коннектикут. Одно из условий контракта обязывало корпорацию изучить предпочтения потребителей, особенно среди бедняков. Для проведения этой части исследований, помимо различных традиционных способов определения предпочтений, был использован ещё один. Различным людям, многие из которых были бедняками, чернокожими или пуэрториканцами, были розданы коробки с деталями дома с просьбой составить из них именно тот тип дома, в котором они хотели бы жить. Были сделаны два вывода: во-первых, что такие детали, как уборка мусора, соответствующие школы, площадки для игр и тому подобное, рассматривались как нечто более важное, чем само жилище, и, во-вторых, что смешение людей, различных по своему социальному, экономическому, семейному и расовому положению, является определяющим моментом для успеха новых планов жилищного строительства. Опрошенные придерживались твёрдого убеждения, что жилищное строительство для определённых категорий граждан, например для матерей, получающих пособия на иждивенцев, способствует развитию гетто для бедняков и унизительной стереотипизации населения.

Хотя корпорация отвергает рутинный подход к решению различных проблем и использует разнообразную методологию, а также прилагает усилия к тому, чтобы разнообразить свою работу, она имеет также определённое направление деятельности. «Артур Д. Литтл» тщательно отбирает своих клиентов и тематику исследований. Занимаясь в какой-то мере самыми различными вещами, компания не отгораживается от различной новаторской работы, к которой, по общему признанию, стремится её персонал. Корпорация явно проявляет свой эгоизм. Она выполняет ту работу, которую хочет, и, игнорируя федеральное правительство, устанавливает свою собственную очерёдность задач и выбирает свою собственную клиентуру. В результате разница, характерная для других «фабрик мысли», между сотрудниками, работающими над военными проектами, и сотрудниками, занятыми решением социальных проблем, в данной корпорации не является столь явной.

С другой стороны, корпорацию можно обвинить в фарисействе. Действительно, во многих своих работах компания пытается принести обществу пользу, однако другие её работы весьма сомнительны с точки зрения общественной полезности. «Мягкое» виски, фильтры для сигарет «Ларк», растворяющиеся пеленки, а также некоторые другие выдумки корпорации не только вряд ли дают что-нибудь обществу, но и сами по себе приводят к возникновению новых проблем. В конечном счёте приятное для потребления спиртное способствует развитию пьянства, фильтр создаёт иллюзию того, что вред курения может быть ограничен, а растворяющиеся салфетки и пеленки, которые предназначены для того, чтобы их бросали в канализацию по всей стране, никак не могут способствовать решению проблемы загрязнения воды и, вероятно, лишь осложнят её.

Несмотря на то что корпорация, как и все организации, торгующие советами, любит говорить о своих многочисленных удачах, она далеко не безгрешна. Многие из разработанных ей продуктов просто-напросто ни на что не годятся; иногда корпорация обещает слишком много в своём исследовании и бывает вынуждена аннулировать его; время от времени компания даёт плохие советы — все это вряд ли может явиться предметом гордости корпорации и её клиентов.

Результатом одной из последних неудач «Артур Д. Литтл» является довольно щекотливое положение, создавшееся в связи с проектом промышленного развития канадской провинции Манитоба. Компания выступала в качестве советника администрации этой провинции по вопросам экономического развития с 1956 года. По её рекомендации был создан специальный орган под названием «Фонд развития Манитобы» (ФРМ), который в свою очередь использовал компанию для выполнения возложенных на него задач. Работа над основным проектом по созданию целлюлозно-бумажного комплекса в Те-Пасе, небольшом городке на севере Манитобы, началась в 1966 году. По мере его осуществления смета расходов стремительно возросла с 85 миллионов до 135 миллионов долларов, что сильно встревожило общественность, поскольку две трети фондов покрывались за счёт государства. Поскольку «Артур Д. Литтл» занималась контролем над издержками осуществления проекта, она оказалась в самом центре спора. Против корпорации выдвигались два обвинения. Во-первых, утверждалось, что первоначальная сумма 85 миллионов долларов была оптимальной и что корпорация, пересмотрев свою калькуляцию, завысила стоимость проекта в интересах компаний, строивших этот комплекс. Во-вторых, корпорация и её клиент ФРМ обвинялись в том, что они хранили многие документы фонда в США, в штаб-квартире «Артур Д. Литтл». По поводу создавшегося положения городская «Файнэншл пост» заметила: «Контора, находящаяся в другой стране, является в высшей степени неподходящим местом для хранения жизненно важных документов одного из административных органов провинции». Несмотря на то что официальная комиссия, расследующая это дело, не опубликовала точных причин завышения сметы, всем была ясна причастность «Артур Д. Литтл». Представитель компании заявил в 1971 году: «Мы признаем, что указали издержки выше, чем они должны были бы быть, и это привело к слишком большой стоимости комплекса. Однако ещё не ясно, насколько мы завысили расход по смете». Хотя нет доказательств действительной недобросовестности со стороны корпорации, она явно допустила ошибки, дорого стоившие её клиенту.

В отличие от «Артур Д. Литтл», в работе которой доминирует исследовательское направление, существуют другие «мозговые тресты», так называемые «универсалы», которые менее последовательны в своей деятельности и напоминают своего рода восточный базар, если учесть пестроту проблем, за решения которых они берутся.

3. Исследования без ограничений

Губернатор Аляски в 1969 году обратился к Стэнфордскому исследовательскому институту с просьбой оказать помощь в решении несколько необычной проблемы. Штат разбогател в результате сдачи в аренду нефтяным компаниям участков, расположенных в богатом нефтью районе северного склона Аляски. Наличные платежи компаний составили 900 миллионов долларов, и к середине 1970-х годов ежегодные поступления в виде арендной платы должны были составлять около 50 миллионов долларов. Проблема, которой хотя и можно было позавидовать, состояла в том, что власти штата не имели ясного представления о том, каким образом лучше всего распорядиться свалившимся на него богатством.

После подписания контракта с администрацией штата три аналитика института прибыли на Аляску и побеседовали с секретарём штата, представителями Планового управления штата и другими официальными лицами, занимающими влиятельные должности. Было принято совместное решение изучить нужды штата и наметить перспективный план его развития. Губернатору требовалось качественное, проведённое в сжатые сроки исследование, с тем чтобы он и его администрация могли включить соответствующие рекомендации в законодательную программу, которая должна была быть предложена для осуществления на следующий год. Для проведения исследования был установлен срок 15 недель.

Дело было поручено специалисту Стэнфордского института по проблемам управления штатами Фрэнсису Грихэну. Он занял большую площадь в основном здании СИИ, поставил там дополнительные телефоны, собрал самую большую за пределами Аляски библиотеку из книг, посвящённых этому штату, и создал группу из 36 человек. Грихэн рассказывает: «СИИ располагает самой большой в западном мире группой экономистов, и в первую очередь мы начали выбирать специалистов из этой группы». В составе группы, естественно, было много экономистов, однако в ней были достаточно хорошо представлены специалисты в таких областях, как развитие туризма, здравоохранение, рыболовство и воздушные перевозки. Членам группы было поручено разработать 24 основные темы, считавшиеся необходимыми для планирования будущего этого штата. В течение 15 недель многие специалисты побывали на Аляске. Там они разговаривали с инспекторами по охране живой природы, официальными лицами штата, представителями различных групп населения, банкирами и почти со всеми теми, с кем они хотели говорить или кто хотел говорить с ними. У себя в институте они изучали такие аспекты, как законодательство Аляски, её историю, финансы, а также промышленную статистику. На заключительном этапе работы каждая тема была изложена в виде докладной записки объёмом от 20 до 100 страниц. Затем докладные записки были представлены губернатору штата, который сделал свои замечания. На основании этих замечаний и своих докладов руководители группы приступили к разработке конкретных предложений.

В конце концов появился документ объёмом 88 страниц под названием «Основные направления планирования для развития штата Аляска». Документ был посвящён пяти основным проблемам (промышленное развитие, транспорт, общественное развитие, развитие личности и бюджет) и содержал десятки специфических рекомендаций, включая расширение сети университетов, восстановление запасов хищнически истреблявшихся ранее лососевых рыб, улучшение образования эскимосского и индейского населения, открытие новых воздушных линий, программу борьбы с алкоголизмом, подготовку фельдшеров для отдалённых деревень, развитие туризма, новый упор на сельское хозяйство, фторирование водопроводной воды, разработку новой налоговой политики, а также определение новых функций правительства штата в области планирования. В заключительном документе обращалось особое внимание на сохранение природных условий штата и на улучшение положения и расширение возможностей для граждан эскимосского и индейского происхождения. Итог, по Грихэну, был таков: «Губернатор использовал наше исследование в качестве базы для своей законодательной программы на 1970 год. Он предложил, чтобы почти все наши рекомендации были претворены в жизнь, и законодательный орган штата согласился с большей частью предложенных им программ». Исследование обошлось штату в 180 тысяч долларов.

Исследование, проведённое по поручению властей штата Аляска, представляет собой хороший пример того, на что способна такая крупная «фабрика мысли», как СИИ. Четко сформулированной проблеме было дано быстрое решение. Институт справился с задачей благодаря группе талантливых людей, которые целиком отдались своей работе. Конечно, пройдут годы, прежде чем можно будет говорить об эффективности исследования. Тем не менее мало кто сомневается в важности этой работы: и многие из идей, выдвинутых экономистами СИИ осенью 1969 года, нашли своё отражение в законодательных программах, определяющих будущее штата.

Это исследование, гонорар за которое составил лишь тридцатитысячную часть доходов СИИ за 1969 год, свидетельствует об ответственности, которая обычно возлагается на СИИ. Так же как в случае с «АДЛ», «продукция» института охватывает диапазон от крупных программ, имеющих международное значение, до небольших, но производящих впечатление проблем. Институт помог, например, выявить место для Диснейленда, разработал систему букв и цифр, предназначенных для чтения вводными устройствами ЭВМ, которые можно увидеть на обыкновенных чеках, а также аппаратуру, необходимую для их чтения, помог правительству Индии создать сеть мелких промышленных предприятий, изобрёл систему наведения, устанавливаемую сейчас на военных самолётах и вертолётах, помог Пуэрто-Рико развить туризм, а также изобрёл «бесконтактную печать» — электростатический процесс, позволяющий печатать на неровных и с необычным профилем поверхностях. Среди приблизительно 800 проектов, находившихся в работе в 1970 году, можно назвать следующие: исследование воздействия звукового хлопка сверхзвукового пассажирского самолёта, работа по созданию оригинального искусственного сердца, исследование в области раковых заболеваний и проказы, а также разработка нового лазерного устройства для обнаружения и фотографирования невидимых источников загрязнения воздуха.

Идея создания института при Стэнфордском университете впервые была выдвинута в 1939 году однако война помешала её осуществлению. В 1945 году она опять приобретает популярность, и в 1946 году Стэнфордский исследовательский институт был создан в качестве филиала Стэнфордского университета. Открылся он в весьма подходящее время. В 1946 году центром научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ было Восточное побережье. Хотя это может показаться странным сейчас, когда Калифорния буквально усеяна исследовательскими институтами, в 1946 году 11 западных штатов имели меньше учреждений, занятых в области промышленных исследований, чем один штат Коннектикут. Ощущалась потребность в крупном исследовательском центре, который бы мог способствовать экономическому развитию Западного побережья. Кроме доходов, получаемых от университета, институт получал на первых порах финансовую поддержку, как наличными, так и через контракты от промышленности Тихоокеанского побережья. Влияние СИИ в районе Тихоокеанского побережья лучше всего можно проиллюстрировать на примере события, которое в институтских кругах известно под названием «завтрак в 1 миллион долларов». В 1950 году у СИИ не было недостатка в заказах, но, хотя он получал устойчивый доход, институт нуждался в деньгах для расширения своей базы. Для привлечения необходимых средств СИИ устроил завтрак в сан-францисском отеле «Фэрмонт» для ведущих промышленников Западного побережья. На завтраке с речью выступил председатель правления «Радио корпорейшн оф Америка» Дэвид Сарнофф, который призвал присутствующих сделать все от них зависящее для СИИ. В результате многие компании внесли не облагаемые налогом 15 тысяч долларов, для того чтобы стать «помощниками СИИ», — какое-то подобие клуба, задачей которого является содействие расширению СИИ. Немногим более года спустя со времени этого завтрака в бюджет института от новых партнёров поступило свыше 1 миллиона долларов.

Со времени своего основания институт получил от своих клиентов свыше 500 миллионов долларов за проведённую в их интересах исследовательскую работу. На сегодняшний день его ежегодный доход составляет 60 миллионов долларов, а штат его сотрудников насчитывает около 3 тысячи человек. Штаб-квартира института занимает большую часть земельного участка в 8 акров, расположенного в Менло-Парке. На переднем плане расположены современные здания штаб-квартиры и международного отдела СИИ. В глубине же территории здания больше напоминают серые казармы армейского гарнизона. Действительно, некоторые строения были частью растянувшегося одноэтажного комплекса военного госпиталя, куда во время Второй мировой войны поступали раненые с тихоокеанского театра военных действий. За пределами основной территории расположены лаборатории и служебные помещения, разбросанные по прилегающему району. Институт имеет несколько участков в отдалённых районах Северной Калифорнии, где проводятся исследования в области взрывчатых веществ и вооружений, а также участок на побережье Сан-Францисского залива, где находятся большая коллекция морских млекопитающих и основная лаборатория для исследований проблем окружающей среды, открытая в 1970 году близ Калифорнийского университета в Ирвине. Институт имеет свои отделения в крупных городах США, а также в Цюрихе, Токио, Стокгольме, Сиднее и, до недавнего времени, в Бангконе.

Среди других «фабрик мысли» он пользуется репутацией весьма конкурентоспособного учреждения, почти не контролирующего работу своих сотрудников и способного выполнить как качественное, так и не очень качественное исследование. Институт, по-видимому, заслужил такую репутацию, поскольку его руководство не стесняется своей политики невмешательства в исследовательские проекты и своей заинтересованности в прибылях. Один из высших руководителей СИИ так сказал по этому поводу: «Администрация, конечно, должна утверждать каждый проект в отдельности, однако крайне редко какой-либо проект отвергается». Поскольку институт не публикует ежегодных финансовых отчётов, имеющиеся данные не позволяют составить представление о его прибылях. Однако сотрудники заявляют с гордостью, что лишь в течение одного года за всю 25-летнюю историю СИИ как некоммерческого учреждения он не имел прибыли. Его президент Чарльз А. Андерсон говорит: «Мы так же конкурентоспособны, как и любое другое коммерческое предприятие, и так же чувствительны к нуждам рынка. Если мы не получаем прибылей, это значит — администрация не выполняет своей работы». Зачастую здесь можно услышать такое замечание, что администрация института не должна опеределять очерёдность задач, скорее всего, СИИ должен принимать к сведению ту их очерёдность, которая существует в целом по стране. По иронии судьбы это бесприбыльное учреждение, организованное с целью «оказания помощи в проведении научных исследований в Стэнфордском университете и их дополнении», проявило больше заинтересованности в деньгах, чем в определении собственных моральных ценностей или установлении очерёдности задач. По словам некоторых официальных лиц, СИИ занимается бизнесом, а не участвует в борьбе за идеалы.

Воплощением коммерческого отношения СИИ к внешнему миру является Уэлдон Гибсон, вице-президент СИИ и президент «СИИ Интернэшнл». Гибсон пришёл в институт сразу же после его основания в 1946 году и сейчас является одним из его самых высокопоставленных руководителей. Сильный оратор, который почти всегда говорит в декларативном тоне, Гибсон считает, что ни одна другая организация не располагает такими же способностями, как СИИ, для проведения исследований в области экономического развития и называет конкурентов интитута «крестоносцами», которые, прежде чем взяться за какую-нибудь работу, оценивают её с политической и моральной точек зрения. Гибсон говорит, что СИИ ставит мало ограничений при выборе тематики работы. «Мы не крестоносцы и предпочитаем не навязывать своего мнения другим. Главное, в чём мы заинтересованы, — это наличие рациональных проблем, над которыми мы могли бы работать». В качестве иллюстрации этой точки зрения он ссылается на тот факт, что СИИ работает как на арабов, так и на израильтян. Кроме того, институт работал для Южной Африки. «Сейчас студенты в Стэнфорде обвиняют меня в экономическом империализме. В этом отношении я стою на твёрдых позициях: да, я экономический империалист и я стараюсь быть хорошим экономическим империалистом. Мы здесь не для того, чтобы разглагольствовать на темы морали. Сейчас в Швеции социалистическое правительство, и мы проводим там большую работу, не выдвигая никаких моральных обвинений против них, так же как и против Южной Африки». Гибсону, видимо, нравится хвастать моральной неразборчивостью СИИ. Его высказывания приводятся в книге Джеймса Риджуэя «Закрытая корпорация», а именно: «Создали бы мы более разрушительное атомное оружие? Да, если бы была в нём потребность и контракт на его разработку. Мы не борцы за идеи». Риджуэй также приписывает Гибсопу комментарий, согласно которому СИИ не стал бы проводить исследований, касающихся азартных игр или проституции, так как это могло бы нанести вред общественной репутации СИИ. (Нелишне вспомнить, что, как указывала газета «Сатердей ревью» в 1967 году, СИИ работал по контракту игорного клуба «Харрах» в Рино, определяя наиболее оптимальные маршруты для автобусов, привозящих игроков в клуб.)

Хотя в работе СИИ и «Артур Д. Литтл» много схожего, деятельность СИИ имеет и существенные отличия. В то время как «Артур Д. Литтл» пытается устанавливать, свою собственную очерёдность задач и балансировать свои программы, СИИ отдает предпочтение тому клиенту, который больше заплатит. Кроме того, институт в незначительной степени контролирует качество работ и не очень заботится о своей репутации, в результате чего имя института регулярно упоминается как в связи с хорошо выполненной работой, так и в связи с его небрежностью и отсутствием этических принципов. Несколько лет тому назад, например, Центральное финансово-контрольное управление обвинило СИИ в том, что оп пытался обманным путём получить с правительства 250 тысяч долларов в качестве компенсации за амортизацию зданий, полученных им от Стэнфорда. А в 1969 году сенатор Проксмайр указывал, что доклад, подготовленный по заказу одной нефтяной компании, выступавшей за введение ограничительных импортных квот на нефть, содержит несостоятельные исходные положения, предвзятые выводы и по крайней мере одну грубую математическую ошибку: данные изменены примерно на 44 процента в пользу позиции, которую отстаивал СИИ. Проксмайр, сказал по этому поводу: «Совершенно очевидно, что звон золота убаюкал СИИ и заставил его забыть об основных принципах академической честности и объективности научных исследований». Таким же образом СИИ регулярно выполняет исследования, стоящие сотни тысяч долларов, по контрактам Федеральной комиссии связи, которые, по мнению органов печати этой отрасли промышленности, являются лишь констатацией очевидных фактов и содержат мало нового. В 1968 году Раймонд Спенс, являвшийся заместителем главного инженера ФКС, в своём интервью заявил, что исследование СИИ в области политики распределения радиочастот есть «нечто такое, что вы и я могли бы сделать в течение нескольких выходных, работая в хорошей библиотеке». СИИ неплохо заработал, делая в лучшем случае посредственную работу по заказам ФКС, которая тем не менее продолжает обращаться за помощью к этому институту.

Многих представителей общественности беспокоит тот факт, что, хотя СИИ был создан как региональное учреждение прежде всего для обслуживания социальных и технических потребностей Западного побережья, он оказался гораздо более зависимым от федерального правительства, чем от местных властей и промышленных предприятий. За последние годы Вашингтон был источником 75 процентов общих доходов СИИ, и, хотя институт никогда не числился в списке исследовательских центров, работающих по федеральным контрактам, на самом деле он является одной из самых крупных «фабрик мысли», занимающихся военными разработками. В 1969 году, например, доход СИИ от военных заказов составил 24,8 миллиона долларов, что приблизительно равнялось половине его доходов и превышало суммарный доход, полученный от военных исследований корпорацией «РЭНД» и Гудзоновским институтом в том же году. Институт специализируется во многих областях военных исследований, однако главенствующими из них являются как раз те, которые более всего вызывают протесты американцев, выступающих против войны и осуждающих последние направления в разработке военной техники: химическая и биологическая война, система борьбы с баллистическими ракетами, новые взрывчатые вещества, противопартизанская борьба, а также секретное участие гражданского персонала в противопартизанских операциях за границей. В 1969 году, например, только за исследования и операции в Таиланде СИИ предъявил счёт правительству на сумму 2,9 миллиона долларов. Бангкокский филиал СИИ провёл работу, начиная от исследований в области культуры народа таи и кончая деятельностью, явно выходящей за рамки любого определения академических исследований, например испытание электронных средств для обнаружения засад и разведки. Стэнли Карноу в своём репортаже из Бангкока, напечатанном в «Вашингтон пост», писал о том, насколько деятельность одного из сотрудников СИИ была далека от исследований. По сообщению Карноу, этот сотрудник, работавший над системами обнаружения партизанских подразделений по контракту стоимостью 280 тысяч долларов, связался с находящимся в изгнании лаосским генералом Фуми Носаваном и помогал ему в осуществлении его планов захвата власти в Лаосе. Хотя США в конце концов осудили этого внештатного советника по организации переворотов, эта история служит иллюстрацией свободы действий, которой пользуются «исследователи» в зонах военных действий. В общем и целом участие СИИ в делах Юго-Восточной Азии было активным, хорошо оплачиваемым и явно пользовалось полной поддержкой Пентагона.

В течение ряда лет можно было сталкиваться с выражением недовольства со стороны студентов Стэпфордского университета в связи с военными исследованиями института, однако серьёзные демонстрации начались в апреле 1969 года. Одна из лабораторий была занята студентами в течение 9 дней, появились линии пикетов, регулярно выходили памфлеты и плакаты, посвящённые подробностям военных исследований института. Борьба шла вокруг пяти требований, выдвинутых группой студентов и преподавателей и отвергнутых попечительским советом университета. Требования заключались в следующем:

  1. Покончить с исследованиями в области химической и биологической войны.
  2. Усилить контроль над СИИ со стороны университета и разработать критерии для определения приемлемости исследований с социальной точки зрения.
  3. Покончить с исследованиями в области противопартизанской борьбы.
  4. Покончить с засекреченными исследованиями.
  5. Покончить с исследованиями по обеспечению военных действий в Юго-Восточной Азии.

В начале 1970 года попечители университета объявили о том, что они отказываются от права контроля и собственности на СИИ и уступают его директорам института по сходной цене — 25 миллионов долларов. Со своей стороны СИИ объявил о том, что он прекращает все исследования в области химической и биологической войны, что явилось в действительности не очень-то большой уступкой, поскольку правительство в то время постепенно сворачивало ассигнования на эти исследования. В результате событий 1969 года студенты добились принятия лишь одного из своих требований, но, что более важно, университет покончил со своим вызвавшим столько споров попечительством и тем самым умыл руки, отказавшись от всяких попыток взять СИИ под свой контроль. Формальное аннулирование попечительства не ослабило профессиональные связи между институтом и университетом, поскольку многие профессора университета продолжают работать по совместительству в СИИ.

СИИ можно рассматривать как конгломерат, состоящий из множества более мелких «фабрик мысли» и учреждений, осуществляющих научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, нежели как единый крупный институт. Он состоит из таких сравнительно автономных образований, как «СИИ Интернэшнл», значащийся в списке исследовательских центров, работающих по федеральным контрактам (см. главу XI), и являющийся коллективом людей с мировоззрением, радикально отличающимся от мировоззрения Гибсона и других руководителей института; научно-исследовательская лаборатория, с 1949 года занимавшаяся проблемой использования низкосортных топленых жиров в мясоперерабатывающей промышленности; несколько давно образовавшихся групп, работающих в области артиллерийского вооружения; группа, разрабатывающая проблемы гражданской обороны, которая в течение почти 20 лет работала на Управление гражданской обороны; и, наконец, небольшая, аналогичная по функциям корпорации «РЭНД» исследовательская группа, работающая на армию. Группа, работавшая с группой тюленей, морских львов и других морских млекопитающих, в течение некоторого времени пыталась раскрыть секрет их способности к общению и восприятию под водой. Эта работа являлась частью программы исследований в области бионики, широко финансируемой ВМС, которая, как надеются, позволит найти новые пути в совершенствовании конструкций гидролокаторов. Ещё одна группа работает над поиском новых областей применения лазерной техники, начиная с её использования в качестве точного режущего инструмента в глазной хирургии и кончая применением её для оценки ресурсов планктона в Мировом океане.

Наиболее интересной работой в рамках СИИ занимается информационно-конструкторская группа. Два проекта иллюстрируют степень сложности задач, которые решаются группой. Один из них состоит в разработке и создании робота. Другой проект связан с исследованиями возможностей человека, действующего с электронно-вычислительными машинами. Оба этих проекта финансируются главным образом управлением перспективного планирования научно-исследовательских работ — специальным органом Министерства обороны, заключающим контракты на проведение различных исследований, который был создан в 1958 году. Как следует из его официального названия, управление специализируется на «перспективных» исследованиях, которые не входят в исследовательские программы отдельных видов вооружённых сил. По выражению руководителя научно-исследовательских служб Пентагона Джона Фостера, главная задача управления состоит в том, чтобы исключить возможность столкновения США с «техническими сюрпризами». Исследования, в которых управление стремится заинтересовать и за которые оно потом платит, включает разработку таких проблем, как использование в качестве оружия окружающей среды (могут ли небольшие взрывы вызвать извержения вулканов или каким образом повлиять на погоду так, чтобы вызвать засуху), создание небольших летательных аппаратов и ранцевых ракетных двигателей для оснащения пехотных подразделений, изучение психологии потенциального противника и возможностей использования экзотических металлов и материалов в новых видах вооружении. Управление также располагает фондами для выполнения срочных заказов и исследовательских проектов Министерства обороны, как, например, создание нового речного патрульного судна для таиландских ВМС или наводящейся по лазерному лучу бомбы. Надо полагать, что управление является крупным заказчиком для некоммерческих исследовательских институтов.

В тот день, когда «Шейки» был показан автору этой книги, он сидел посреди большой комнаты в окружении работавших над ним сотрудников. Представитель отдела по связям с общественностью небрежно подбросил в руке вилку силового кабеля: «Очень плохо, что он сегодня не в рабочем состоянии. Гораздо интереснее наблюдать его в действии». «Он» и «его» звучали в его предложениях, естественно и вполне серьёзно. Однако факт использования местоимения мужского рода в отношении этого конгломерата электронных приборов по имени «Шейки» впечатляет не настолько, как то, что «он» или «оно» может делать. Он смонтирован на четырёх колесах и чем-то напоминает человека или скульптуру, выполненную из выброшенного промышленного оборудования, которая может быть названа «Человек века кибернетики». Там, где должны быть голова и глаза, у него телевизионная камера и несколько дальномерных приборов. Кабели, обмотанные вокруг его шеи, образуют нечто вроде толстого шарфа, а наверху робота прикреплен щит, странно напоминающий берёт. Торчащие из его тощего электронного тела провода помогают ему воспринимать окружающую обстановку.

Идея создания «Шейки» родилась в СИИ в 1963 году, и с тех пор сотрудники института все ещё строят и совершенствуют его. к 1970 году он был достаточно зрелым, для того чтобы реагировать на различные команды и находить способы их выполнения. Например, сидящий за пультом управления в соседней комнате техник может отпечатать такую команду: «Найти куб и столкнуть его с платформы». «Шейки» сразу же начинает обследование комнаты в поисках куба. Найдя куб, «Шейки» может определить, что он находится слишком высоко и до него не достать. Затем он начинает двигаться по комнате до тех пор, пока не найдёт небольшой трап, который он подтолкнет к платформе. Потом робот отходит назад, набирает скорость, вбегает по трапу на платформу и сбивает куб. После выполнения этой задачи «Шейки» готов приняться за другую работу, например он может передвинуть три предмета в определённую точку на полу.

Главной заботой 25 исследователей, которые продолжают работать с «Шейки», является его мозг, замечательный универсальный компьютер. Работая в области, которую они называют «искусственное мышление», исследователи стараются показать, что такой компьютер способен не только вычислять, но и мыслить. Компьютеру были заданы основные критерии, для того чтобы он мог делать выводы и принимать решения. Эта способность в сочетании со способностью видеть, то есть обнаруживать геометрические формы с помощью телекамеры, которые затем преобразуются в его компьютере в простые геометрические суждения, позволяют «Шейки» выполнять определённые действия. В настоящее время группа, работающая с «Шейки», помогает решить проблему, которая требует решения другой проблемы: заставить робота мыслить по аналогии. «Шейки», который уже знал, как толкать трап и куб, должен был соединить эти способности вместе и научиться подталкивать трап именно к тому месту, где он мог достать куб и столкнуть его.

Разработка, которая была начата в 1963 году, идёт весьма быстрыми темпами. Робот понимает свыше 100 устных команд, которые он переводит в формулы. Он может выявить дорогу в пределах лаборатории, даже если его коллеги во плоти и крови ставят на его пути препятствия. Ему также регулярно предоставляется полная свобода действий с единственной целью — лучше «познать» своё окружение. Его создатели считают, что в не столь отдалённом будущем робот будет способен узнавать людей, которые работают с ним. Вполне вероятно, что, когда ему исполнится 10 или 15 лет, он будет более способен к выполнению определённых видов умственной работы, чем человеческие существа, рождённые в 1963 году. К тому же робот наверняка будет обладать лучшей памятью.

28 специалистов работают в расположенном неподалёку Центре исследований по расширению человеческих возможностей СИИ. Центр занимает одну большую комнату и несколько маленьких. Сотрудники, работающие в центре, называют себя «подключённой общиной». Они представляют собой очень спокойный коллектив, члены которого сидят перед пультами управления ЭВМ и смотрят на телеэкраны. По своему внешнему виду они резко отличаются от остальных респектабельных сотрудников института. Усы, длинные волосы, рубашки из грубой хлопчатобумажной ткани — всё это делает их похожими на хиппи. Джеймс Нортон, который выглядит, пожалуй, несколько приличнее остальных сотрудников центра, объяснил, что главной целью исследований является максимальное сближение людей с ЭВМ, изучение ЭВМ и их использование в качестве дополнения к человеческому мозгу. Центр работает над тем, чтобы сделать как можно более естественным взаимодействие человека с ЭВМ. В качестве примера Нортон показывает на весьма обычно выглядящий стул, сконструированный по заказу центра Германом Миллером и позволяющий оператору чувствовать себя у пульта управления компьютером весьма удобно и непринуждённо. Наиболее интересной стороной деятельности центра является то, что накопленные им знания, отчёты, доклады, информация о контрактах, индивидуальные исследовательские проекты, осуществляемые его сотрудниками, административная информация и так далее — все это хранится в электронной памяти машины.

Одним из результатов исследований, проводимых центром, является небольшой прибор, названный за его внешний вид «мышью». «Мышь» находится в руке сотрудника, сидящего перед видеоэкраном, и перемещается им по плоской поверхности, находящейся перед пультом управления, для обозначения нужной информации на экране. Если, например, «мышь» перемещается вперёд, то выброс сигнала перемещается вверх по экрану. Помещая выброс сигнала на кодовую группу экрана, оператор как бы говорит компьютеру, что он хочет получить сведения из архива именно в этой точке, и после нажатия кнопки на теле «мыши» содержание архива появляется на экране. Затем «мышь» двигается к желаемой части архива, кнопка нажимается снова, и нужная информация появляется на экране. Нортону, который пользуется «мышью» с удивительным проворством, требуются какие-то секунды, чтобы выявить необходимую ему информацию.

Во время моего визита центр работал, по выражению Нортона, над «супердокументом», в котором должны были найти своё отражение опыт, находки и деятельность центра в этот период времени. Не было слышно стука пишущих машинок, и не было видно кип бумаги. Доклад был «там внутри». При этом Нортон указал на пульт управления и, чтобы доказать это, отыскал и заставил машину выдать план доклада на экране. Затем при помощи «мыши» он отыскал нужную главу и один из её элементов, который за неимением лучшего термина мог бы быть назван «страницей». Затем Нортон показал класс редакторской работы, манипулируя «мышью» и пультом управления так же, как если бы это был синий карандаш. Он переставил абзацы, поставил запятые, добавил и убрал некоторые фразы.

Центр СИИ работает не изолированно. Постепенно он включается в сеть других подобных коллективов, работающих над другими аспектами проблемы расширения человеческих возможностей. Все они, вместе взятые, объединённые под общим названием «Сеть АРПА», в общенациональном масштабе предпринимают важную попытку определить крайние пределы способности людей по расширению диапазона своей умственной деятельности при помощи ЭВМ. Создающаяся в настоящее время сеть в конечном итоге будет включать в себя десятки исследовательских учреждений по всей стране, среди которых: корпорация «РЭНД», «Систем девелопмент корпорейшн», Линкольновская лаборатория Массачусетского технологического института, Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, само управление, Гарвардский университет, лаборатории компании «Белл телефон» и другие организации. Когда сеть начнёт действовать, она будет иметь в своём распоряжении 1500 исследователей и пультов управления, а также более 30 ЭВМ. Создаваемая сеть имеет несколько уникальных сторон. Одной из них является то, что впервые ЭВМ различных размеров, марок, производства и сложности, использующие различные языки, смогут получать друг у друга информацию, поручать друг другу работу и вообще взаимодействовать. Это позволит экспериментальным путём определить, насколько человек может расширить свои возможности, имея доступ к некоторым из наиболее совершенных ЭВМ и программам для этих машин из числа имеющихся в стране. Сотрудник СИИ, например, сможет ознакомиться с работой своего коллеги в Гарварде и выяснить, нет ли у него формулы для решения определённой проблемы. Он также сможет при необходимости воспользоваться компьютером Иллинойсского университета, обладающим особыми качествами. Стэнфордский центр призван сыграть ключевую роль в этой сети, а именно роль библиотекаря, ведущего каталог всей документации. Оборудование СИИ позволит исследователям отыскивать кодовые группы, относящиеся к соответствующим документам, просматривать источники и пополнять основной архив новейшей информацией.

Какими бы интригующими ни были эти два проекта, их нельзя рассматривать в качестве исследований, проводящихся лишь из любопытства. Хотя, конечно, они имеют невоенное применение, Пентагон финансирует их не по этой причине. Создание робота и «Сети АРПА», как ясно заявляет Управление перспективного планирования научно-исследовательских работ, финансируется для совершенствования техники «командования и управления», по сути дела непосредственного управления оружием и войсками. Причины финансирования работ менее очевидны. Согласно официальной версии, эти исследования позволят человеку лучше понять, на что способны должным образом снаряженные машины. Это утверждение общего характера можно легко распространить на частности. «Автоматизированное поле боя», о котором шла речь в предыдущей главе, возможно, станет реальностью до того, как потомки «Шейки» смогут точно отличать своего от чужого. Однако исходя из того, чему была обучена машина в течение нескольких лет, можно предположить, что машина следующего поколения могла бы стать крайне эффективным и легкоприспосабливающимся бойцом передового автоматизированного боевого подразделения. Наконец, существует ещё одна точка зрения в отношении этих проектов, согласно которой их надо рассматривать как весьма сложные игрушки для военных, в которые можно играть без уплаты налогов и за государственный счёт.

Источник: Paul Dickson. Think Tanks. New York, Atheneum, 1971. Перевод на русский язык с сокращениями. Издательство «Прогресс», 1976 год. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 01.08.2006. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/3026/3034
Содержание
Новые статьи
Популярные статьи