Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Стэнли Янг. Системное управление организацией. Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления. Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления и её использование

После того как руководство высшего уровня выбрало наилучшую модель для своей системы управления, оно должно произвести подготовку к вводу системы в действие и запустить её в работу, превратив планы на бумаге в реальную действующую систему. При этом подразумевается, что руководство среднего уровня должно улучшить свою деятельность по формированию решений, чтобы она удовлетворяла требованиям новой системы.

При подготовке к вводу в действие нового механизма формирования решений следует решить два главных вопроса:

  1. Каким образом будет стимулировано стремление существующего штата руководителей принять новую систему?
  2. Как осуществлять подготовку к вводу в действие новой системы?

Кроме того, необходимо определять и учитывать нарушения, вызываемые в действующей системе подготовкой к вводу в действие новой системы управления.

Принятие системы руководителями организации

Для облегчения подготовки к вводу в действие новой системы и её последующей работы важно, чтобы руководящий персонал проникся стремлением ввести систему в действие. По-видимому, самый лучший способ приблизиться к решению этой проблемы — это рассмотреть возможные причины возникновения сопротивления со стороны руководителей и средства их преодоления.

Руководители организации могут противиться нововведениям из-за боязни нанести ущерб своим личным интересам, поэтому им нужно гарантировать, что новая система принесёт им только улучшение. Системы управления отличаются друг от друга по обеспечиваемой ими внешней или внутренней удовлетворённости, однако, можно считать, что руководители предпочитают ту из них, которая даёт им большие выгоды. Личные выгоды, извлекаемые руководителями из планомерно создаваемой системы управления, рассматриваются в параграфе «Стимулирование руководителей». Здесь же мы для простоты будем считать, что большинство руководителей почувствует улучшение ситуации, в которой они находятся, и перед внедрением системы руководителям гарантируется, что их благосостояние будет улучшено.

Второй причиной, объясняющей сопротивление руководителей, возникающее при приспособлении к новому процессу управления, является обычная человеческая антипатия к изменениям и неопределённости. Руководители привыкли к своей старой системе управления, они работают в установившемся, программированном режиме, поэтому их беспокоят изменения, которые вносят в работу неизвестные им элементы. Чтобы рассеять эти опасения (а сделать это нужно ещё до того, как система будет внедрена), руководители должны получить информацию о новой системе. По возможности они даже должны участвовать в разработке новой системы управления и иметь возможность вносить предложения и изменения как до ввода системы в действие, так и после этого (хотя ясно, что основная ответственность за разработку остаётся за руководством высшего уровня).

Если руководство высшего уровня навязывает единолично принятые им нововведения в области формирования решений, то не следует удивляться, если они будут восприняты руководителями без особого энтузиазма и готовности выполнять их. Этим самым руководство высшего уровня вызывает сопротивление, которого нужно всячески избегать. Если же руководство низшего уровня является участником разработки системы, оно будет знакомо с её проектом и лучше представит себе обязанности, которые будут возложены на него после внедрения системы. Кроме того, оно будет лучше представлять себе потенциальные преимущества новой системы управления. Ещё одним доводом в пользу участия руководящего состава в разработке системы является почти неизбежно возникающее при этом чувство, что новый проект, по крайней мере частично «наша» система. Более того, руководители могут предложить хорошие способы улучшения работы системы управления и их следует представлять руководству высшего уровня для оценки и решения о включении в систему 114.

Другой причиной беспокойства руководителей среднего уровня является опасение, что они не будут удовлетворять минимальным требованиям к работе, так как при прочих равных условиях улучшение методов означает повышение требований к персоналу. Поэтому руководство высшего уровня должно установить для руководителей среднего звена срок, в течение которого они не могут быть уволены даже в том случае, если не справятся с новыми требованиями к работе. В период внедрения системы, кроме предоставления постоянной возможности обучения, может также потребоваться специальная подготовка. Предоставляемая руководителям возможность поднять свой профессиональный уровень укрепит их уверенность в себе. Только когда система управления будет введена в действие и возникнет потребность в персонале, организация сможет произвести отбор руководителей, обладающих достаточной квалификацией.

Если руководство высшего уровня стремится к выдвижению всех потенциально способных руководителей среднего уровня, то для них потребуется дополнительная подготовка. Поскольку такая подготовка должна включать овладение основными методами количественного решения задач и приобретение знаний в области наук о поведении (на университетском уровне) и поскольку должно быть охвачено обучением большое число руководителей, то следует подумать о программе подготовки. Такая программа (если она будет принята) должна проводиться той частью персонала организации, которая уже освоила новые методы, причём персонал, занимающийся проектированием системы управления, должен пройти подготовку в первую очередь, чтобы потом обучать руководителей. Должны быть сформированы учебные классы, составлены учебные программы и подобраны инструкторы для проведения занятий. Руководителям следует предписать посещение определённых классов, обучение в которых поможет им при выполнении новых обязанностей. Несмотря на полученную подготовку, некоторые руководители, тем не менее, не смогут хорошо справляться с работой в новой системе управления; их, возможно, придётся перевести на менее ответственную работу, если руководство не решится кого-либо уволить.

Если руководители среднего уровня предположат, что в новой системе не потребуется такое же количество руководителей, как в старой (опасение, что проект окажется «слишком эффективным» или позволит обеспечить больший выход при меньшей численности персонала), возникнет вопрос о сохранении места работы некоторых руководителей. Однако, поскольку выход системы формирования решений должен увеличиться, руководящий состав вряд ли придётся сокращать; вполне возможно, что нужно будет даже принять на работу дополнительное число руководителей.

Ещё одной проблемой является психологическое приспособление руководителя к условиям новой системы управления. В бюрократической системе функция формирования решений обычно сосредоточена в руках нескольких лиц, а остальные (рядовые) руководители явно или неявно вынуждены становиться в пассивную и подчинённую позицию, получать и раздавать распоряжения и выполнять спускаемые сверху правила и указания. Крис Аргирис заметил:

«Если применять принципы формальной организации в соответствии с их идеальной формулировкой, то рядовые сотрудники должны будут работать в таких условиях, когда:

  • над их повседневной работой осуществляется минимальный контроль;
  • от них требуется быть пассивными, зависимыми и исполнительными;
  • они не должны заглядывать далеко вперед; 4) от них требуется совершенствовать небольшое число простых навыков и стремиться к их частому использованию;
  • они должны работать в условиях, которые ведут к психологическим срывам». 115

Планируемая система управления требует проявления независимости и инициативы в определённой мере, что может оказаться трудным для некоторых руководителей. Лицам, привыкшим к зависимости, трудно брать на себя ответственность за решение проблем; они предпочитают предоставлять это другим, чтобы избежать ответственности за плохие решения.

Следует иметь в виду, что при высокой централизации, когда у руководителей среднего уровня мало возможностей для автономной разработки решений, пассивное поведение может быть средством сохранения места работы. И при первой же реальной возможности многие такие руководители охотно примут на себя ответственность за выработку решений, в которой им прежде отказывали. Те же, кто действительно окажется несамостоятельным, могут быть переведены на другую работу.

В любом случае руководителей среднего звена, которые привыкли обращаться к руководству высшего уровня с каждым вопросом (в надежде узнать, что нужно делать), следует отучать вести себя таким образом. Хотя эта тенденция может сохраняться и после ввода системы управления в действие, одним из элементов программы подготовки должно быть требование независимости руководителей среднего уровня при решении проблем организации и отказ выдавать им готовые решения. Только последовательно проводя такую линию, руководство высшего уровня сможет дать понять руководителям среднего звена, что оно строго следует тем изменениям, которые им были введены.

Ещё одной причиной сопротивления, оказываемого руководителями новой системе управления, является опасение, что может уменьшиться доля благ, получаемых ими от организации. Руководители, которые успешно работали в одной системе, могут оказаться не столь подготовленными для работы в другой. Таким образом, даже при увеличении суммы доходов руководителей, некоторые из них получат больше преимуществ в смысле продвижения по службе, увеличения окладов и так далее, чем другие, подобно тому как в старой системе поощрялись те руководители, которым удавалось приобрести ряд полезных навыков и успешно работать.

Если новая система управления обеспечивает руководящему составу увеличение благ, получаемых ими от организации, если руководители имели возможность участвовать в разработке системы до того, как она была внедрена, и если была обеспечена подготовка персонала, то нет оснований думать, что руководящий состав неохотно воспримет новую систему. Раз процесс её работы был ими понят, можно ожидать его активного участия в вводе системы в действие.

Как мы уже отмечали, в сравнительно больших организациях часть персонала оказывает сопротивление изменениям из-за недостатка у них способностей, из-за трудностей, связанных с психическим складом личности, или неудовлетворённости новым порядком поощрения. Но руководство высшего уровня, прежде всего, должно заботиться о том, чтобы новая система управления действительно улучшала достижение целей организации и это увеличивало бы доходы не только акционеров, рядовых сотрудников и руководства высшего уровня, но также и руководства среднего звена. Получение большей отдачи для организации выше чьих бы то ни было личных интересов.

Не руководящий, рядовой состав также нужно подготовить к вводу системы в действие. Рядовых сотрудников следует ознакомить с устройством системы (в частности, с их предполагаемыми новыми обязанностями) рассказать о тех преимуществах, которые они лично получат в новых условиях работы. Степень участия рядовых сотрудников в работе системы управления зависит от конкретных особенностей системы. Но если на этапе согласовании в ней предусмотрено информировать рядовых сотрудников о предполагаемых решениях, а также предоставляется возможность делать замечания по этим решениям, то следует объяснить, как они могут это делать. Должны быть объяснены и другие части системы, такие как выявление проблем и особенно участие рядовых сотрудников в распределении отдачи, возникающей в результате улучшения работы организации. Если станет ясно, что некоторые новые особенности системы управления сулят выгоды рядовым сотрудникам, то скорее всего они примут новую систему доброжелательно.

Следует отметить важность того, чтобы все рядовые сотрудники представляли себе последствия нарушения процедур системы управления. Они должны представлять себе, как осуществляются полномочия в организации и знать о необходимости следовать только тем решениям, которые правильно построены с точки зрения системы управления. Фактически это означает, что носителем полномочий является теперь система формирования решений, а не отдельный индивидуум. Если решение построено неверно, то исполнитель может (и должен) не подчиняться ему.

Прежде чем начнётся подготовка к вводу новой системы управления в действие, она должна быть принята Советом директоров, которому следует предоставить возможность ознакомиться с системой и внести предложения и изменения. Система не должна быть неизменяемой, и если совет решит, что изменения улучшат систему, они должны быть внесены. Поскольку Совет директоров будет прежде всего интересоваться деятельностью организации в целом, то рассмотрение всех предлагаемых изменений должно быть направлено на определение того, насколько данный проект позволит улучшить результаты работы организации.

Новая система управления позволит также облегчить работу Совета директоров, который контролирует руководящий состав; поэтому рассмотрение этой системы должно ясно показывать, насколько легче теперь будет выявлять подразделения, не удовлетворяющие требованиям, установленным советом, и исправлять положение в них. Поскольку совет несёт ответственность за работу организации в целом, он должен быть особенно заинтересован в возможности убедиться, что все нижестоящие руководители выполняют свои обязанности по формированию решений.

Согласно уставу организации некоторые решения (такие, как выпуск новых акций) подлежат одобрению Совета директоров. Для обеспечения выполнения этого требования в организации должен быть предусмотрен механизм, который будет направлять соответствующие решения на одобрение советом. Этот механизм должен находиться в подразделении управления.

Подготовка системы к вводу в действие

Следующим этапом после разъяснения новой программы является подготовка системы к вводу в действие. Здесь можно применять два подхода: реализация полной системы за один раз или постепенно.

Если систему управления вводят в действие сразу, то руководящему составу должен быть представлен детальный проект системы, в котором указано место каждого руководителя и задачи, которые он должен будет выполнять.

Постепенную реализацию проекта системы можно осуществить несколькими способами. Различные подразделения могут вводить систему в действие независимо друг от друга: подразделение сбыта перестраивается первым, затем — отделы производственный и кадров. Другой подход заключается в постепенном надстраивании механизма управления: первым может быть создано подразделение управления, затем подразделение информации и так далее. Или руководство высшего уровня может выбрать те функции существующей системы формирования решений, которые содержат наиболее серьёзные проблемы, и в надлежащем порядке встраивать механизмы, способные справиться с этими проблемами. Если главной проблемой является субоптимизация (принимаемых решений), то в первую очередь может быть реализован механизм согласования.

Чтобы выбрать наилучший подход, следует взвесить несколько факторов, одним из которых является способность руководителей среднего уровня приспособиться к новой системе. Может оказаться целесообразным произвести изменения за один раз. Тогда все руководители должны знать, что от них требуется, и процесс их приспосабливания начинается заранее. Если же изменения вводятся постепенно, руководителям приходится пройти серию циклов обучения, которое многим работникам может оказаться не под силу. Если полная система реализована за один раз, некоторые её части быстро включаются в работу и уже не вызывают трудностей, и энергия руководства может быть направлена на ликвидацию трудностей в других местах.

Если организация велика, то проект, возможно, придётся реализовывать по частям из-за большой трудоёмкости переподготовки руководителей; при внедрении механизма в организации, насчитывающей две или три тысячи руководителей, нет возможности готовить их одновременно.

Обычно новые задачи осваиваются быстрее, если каждый компонент изучается отдельно. После того как освоен один этап (например, если руководитель может успешно провести процедуру согласования), он может перейти к следующему. Но если от руководителя требовать одновременного изучения слишком многих задач, то он может оказаться не в силах усвоить их хорошо. Он может оказаться перегруженным и потому начнёт сомневаться в своей способности освоить всю систему и достичь стандартов работы, установленных руководством высшего уровня. Все это говорит в пользу постепенной подготовки и ввода системы в действие.

Другим основанием к такому подходу является то, что подпроцессы системы должны быть проверены, отлажены и изменены до ввода в действие следующей операции системы. Сколь бы эффективным и оригинальным ни был проект системы управления, его реализация и действие выявят какие-либо недостатки; всё это приведёт к необходимости отработки системы. Постепенный ввод системы в действие даёт такую возможность.

Руководство высшего уровня должно составить график подготовки к вводу системы в действие, назначить дату ввода в действие и дату, к которой формирование решений должно достичь нормы, установленной проектом. С уверенностью можно сказать одно: на это потребуется много времени. Поэтому вначале следует составить ориентировочный график, предусматривающий достаточный запас времени и позволяющий справиться с непредвиденными трудностями, которые могут возникнуть после того, как весь механизм будет уже реализован. Отсутствие чёткого графика только оттянет время использования преимуществ новой системы управления. Кроме того, не исключено, что система в целом не будет реализована совсем.

При исключении одного метода и включении другого в существующей системе управления организацией следует ожидать нарушения её нормальной работы, так как старый механизм, хотя он и менее эффективен, чем новый, всё-таки вырабатывает решения. Нужно стремиться предотвратить уменьшение потока решений при изменениях в системе. Однако количество нарушений нормальной работы может на самом деле быть очень малым, особенно если спроектированные процессы не будут заменяться. (Не предусмотренная проектом системы ситуация сама по себе является источником нарушений, поэтому проектирование системы сразу же начнёт уменьшать нарушения.)

Действие системы управления

После того как система создана, руководители высшего уровня должны распределить свои обязанности по отношению к новой системе. Впрочем, их фактическое участие будет весьма ограниченным, поскольку в основном система является самодействующей 116. Отдельные руководители высшего уровня могут непосредственно контролировать различные части системы управления; например, вице-президент по рынку может контролировать ту её часть, которая связана с выработкой решений, касающихся рынка.

Руководство высшего уровня может также оставить за собой этап утверждения всех решений или, по крайней мере, тех из них, которые связаны с большими расходами. Оно также может, как руководство среднего уровня, выявлять проблемы организации и вводить их в систему. Руководство высшего уровня может разработать конкретные решения самостоятельно или поручить сделать это непосредственно подчинённому ему персоналу 117.

Пропускная способность системы управления

При работе системы необходимо постоянно приводить её пропускную способность в соответствие с изменениями количества и содержания проблем, поступающих на её вход. Пропускная способность системы управления является характеристикой масштаба системы и её способности справляться с содержанием и количеством тех проблем, которые она должна решать. Если, например, пропускная способность системы управления слишком мала по сравнению с интенсивностью входного потока проблем, то образуется очередь проблем, ждущих своего решения. Несмотря на прогнозирование общей потребности системы управления в кадрах и пополнение руководителей, изменения типа поступающих проблем могут потребовать частой перестройки системы. Для поддержания пропускной способности системы управления руководители высшего уровня, каждый в своей сфере, должны располагать полной и своевременной информацией о системе и изменять каналы формирования решений в соответствии с изменениями входящего потока проблем.

Пропускная способность до некоторой степени может считаться функцией времени, затрачиваемого на каждый из этапов формирования решений. В рассматриваемой нами системе управления, в которой для построения решения требуется выполнить десять операций, время выполнения этих операций будет варьироваться от проблемы к проблеме. Этап согласования, например, может потребовать у руководящего персонала столько же времени, сколько все остальные этапы, вместе взятые. Поэтому единственным способом ускорения прохождения всей последовательности этапов является уменьшение времени, затрачиваемого на самый длительный этап, который является узким местом в системе. Именно на этом участке процесса выработки решений скапливается очередь проблем, ожидающих прохождения через него. Если такое ограничение возникает, необходимо исследовать работу системы управления с этой точки зрения и попытаться изменить её так, чтобы проблемы могли обрабатываться быстрее.

Чтобы справиться с этой трудностью, руководство высшего уровня может воспользоваться тремя способами. Во-первых, можно предусмотреть устройство накопления проблем, где они будут храниться до тех пор, пока не станет возможным начать их обработку, или же подразделение управления может держать проблемы в оперативном каталоге. Во-вторых, ускорить выполнение соответствующего этапа путём перепроектирования сдерживающей операции. В-третьих, необходимо предусмотреть больше каналов на данном этапе, а у каждого канала увеличить пропускную способность.

Проблема балансирования времени выполнения отдельных операций существует всегда. В идеальном случае пропускная способность каждого этапа формирования решения (или число каналов) должна быть подобрана так, чтобы время прохождения различных этапов было бы равным. Если выясняется, что больше всего времени приходится на этап реализации решения, то для работы на этом участке должно быть направлено большее число руководителей (дополнительный персонал обычно позволяет выровнять время прохождения этапов). Если этап согласования отнимает в пять раз больше времени, чем любой другой этап, то для него должно быть отведено в пять раз больше времени руководителей.

Руководителю высшего уровня, возможно, придётся иногда перераспределять руководителей, поскольку скорость выполнения операций может колебаться. Проблема перегрузки существует в любой системе, и если не выравнивать время выполнения операций, то ускорение одной какой-либо операции не приведёт к увеличению полного выхода. Критической является самая медленная операция. Нет смысла заменять человека вычислительной машиной на этапе проверки эффективности решения, если наибольшее время отнимает этап подготовки к вводу решения в действие. Действительно, если вычислительная машина позволит сократить время проверки эффективности решения в два раза без заметного ускорения этапа подготовки к вводу решения в действие, то в результате только удлинится очередь перед этапом реализации, а время, затрачиваемое на решение проблемы, останется таким же.

Для обеспечения необходимой пропускной способности системы управления должна существовать возможность привлекать дополнительный персонал при изменении входного потока проблем. Поток проблем, связанных с рекламой, в течение года может уменьшиться, и в то же время может увеличиться поток проблем, связанных с изучением рынка. Подразделение управления может планировать максимальную загрузку имеющегося штата руководителей, но при превышении этого максимума потребуется дополнительный персонал. Если изучением рынка занимаются несколько подразделений управления, то, например, вице-президент может перевести руководителей из одного подразделения в другое. Запросы на такую перестройку должны исходить от подразделения управления, однако утверждаться и осуществляться они могут только руководством высшего уровня. Оно должно всегда быть в курсе состояния системы формирования решений и перемещать персонал так, как это потребуется для обеспечения равновесия между входом и выходом.

Поддержание работоспособности системы

После того как система введена в действие, её работоспособность нужно поддерживать. Эта проблема в основном связана с укомплектованием кадров. Руководители увольняются или выходят на пенсию, их повышают или переводят, и всё это требует пополнения персонала. Проблема поддержания работоспособности системы управления обычно включает отбор, подготовку, расстановку, выдвижение и стимулирование квалифицированных руководителей. Поддержание работоспособности системы требует постоянного притока квалифицированных руководителей, и в случае, если персонал окажется недостаточно подготовленным, недостаточно квалифицированным или малочисленным, работа системы управления будет поставлена под угрозу. Хотя обеспечением системы кадрами занимается отдел кадров, процедура и политика набора определяются руководством высшего уровня.

Система управления не может быть лучше, чем составляющие её руководители

Если проект системы оптимален и руководители организации достаточно квалифицированы и заинтересованы в выполнении операций, предписываемых проектом, то организация получит наилучшие результаты. Если же проект хорош, а руководители недостаточно заинтересованы или недостаточно квалифицированы, то это понизит эффективность системы управления, и фактически она будет работать на среднем уровне способностей руководящего состава. То же самое справедливо и по отношению к проекту системы: если руководители квалифицированы и заинтересованы, но механизм системы устроен плохо, ошибки проектирования будут ограничивать эффективность руководства. Каждая из частей системы — её механизм и её персонал — должна взаимно соответствовать и дополнять друг друга.

Потребность в персонале

Чтобы обеспечить систему управления достаточным количеством лиц, решающих проблемы, необходимо оценить будущую потребность в персонале и, кроме того, отвести достаточно времени для отбора и подготовки руководителей для их работы в системе. Требуемое число руководителей определяется объёмом работы по решению проблем и темпом обновления руководителей в системе.

Что касается лиц, решающих проблемы, то их число можно определить, поделив число проблем, подлежащих решению (в единицу времени) на среднее число проблем, решаемое одним руководителем за то же время. Представим себе, что для решения проблемы требуется в среднем 500 часов времени руководителя или один руководитель может разработать в среднем четыре решения в год. Если в организации имеется двадцать руководителей, они могут решить 80 проблем в год. Если предполагается, что ежегодно придётся решать 120 проблем, фирма должна набрать дополнительно десять руководителей, Таким образом, для определения потребности в персонале необходимо иметь оценки числа проблем (поступающих в единицу времени) и среднего времени решения каждой проблемы, что указывает на необходимость предсказания потока проблем. При определении этой оценки необходимо принимать во внимание такие факторы, как размер организации, динамичность среды организации, особенности каналов поступления проблем и шкалу окладов. Приспособление системы управления к изменению размеров организации и к особенностям каналов поступления проблем уже обсуждались в гл. 7, поэтому остаётся рассмотреть среду организации и экономию средств на содержание аппарата.

Чем быстрее изменяется среда, тем больше проблем встаёт перед организацией. Проблемы организации являются функцией приспособления организации к среде. Если фирма является частью отрасли промышленности, где происходят быстрые изменения в технологии или во вкусах заказчиков, то эти изменения могут привести к ситуации, к которой организация не подготовлена и которая потребует от неё быстрого решения многих проблем. Но если среда, в которой находится организация, стабильна и организации удалось разработать набор эффективных реакций, которые можно многократно использовать, то число возникающих перед ней проблем будет постепенно уменьшаться, сокращая тем самым потребность в руководителях.

Экономический критерий при найме руководителей для системы управления требует, чтобы набор продолжался до тех пор, пока прирост дохода, полученный благодаря усилиям последнего принятого руководителя, не стал равным стоимости его содержания. Руководство высшего уровня должно получать соответствующие сигналы при приближении к этой точке и при проверке эффективности решений. Прогноз потребности в руководящих кадрах должен учитывать не только предполагаемый объём работ по решению проблем, но также и естественный уход руководящих кадров. Руководители, которые выходят на пенсию или в отставку, должны быть заменены; при этом количество уходов на пенсию может быть вычислено на основании возрастных данных, находящихся в личных делах руководителей. Аналогично число уходящих в отставку можно выявить на основании данных о трудовом стаже.

Другим указанием на требуемое число руководителей является накопление проблем в подразделении (или подразделениях) управления. Если руководящий персонал уже работает в полную силу, то вновь поступающие проблемы приходится ставить в очередь. Если эта очередь растёт, то, чтобы справиться с возросшей нагрузкой, необходимо принять на работу дополнительное число руководителей.

Наличие раздутого штата также может быть выведено из графика загрузки руководителей: если штат недогружен, то имеются свободные руководители и нет проблем, ждущих решения и соответственно потребность в руководителях понижается. В начальный период работы системы управления данные о предполагаемой потребности в персонале могут оказаться неточными, поэтому приходится полагаться на данные, характеризующие очередь нерешённых проблем.

Если при перепроектировании механизма выявления проблем (источника поступления проблем в систему) исходить из того, что механизм должен контролировать все нерешённые проблемы, то можно прийти к тому, что многие нерешённые проблемы, доставшиеся от старой системы управления, будут переданы новой системе, так что в ней с самого начала образуется очень большая очередь нерешённых проблем. Здесь руководство высшего уровня должно проявить дальновидность и вместо того, чтобы дополнительно набирать большую группу новых руководителей, взять курс на постепенное уменьшение очереди силами приблизительно того состава руководителей, который необходим при нормальной загрузке системы. Какова бы ни была система управления в данной организации, прогноз потребности в руководящих кадрах, основанный на оценках текучести кадров и предполагаемой загрузке системы, должен производиться всегда. Этот прогноз может быть подготовлен небольшой группой руководителей при руководстве высшего уровня. Общее число руководителей может изменяться только в тех случаях, когда прогноз показывает наличие относительно устойчивой тенденции к долговременному повышению или понижению потребности в персонале. Организация может также столкнуться с такими изменениями, которые вызывают временную перегрузку или недогрузку системы в целом, однако решение этих проблем можно поручить консультантам, знакомым с работой системы управления.

Консультантов можно использовать и в тех случаях, когда другим способом не удаётся обеспечить должную квалификацию при решении проблем. Это часто бывает в маленьких организациях, для которых содержание постоянного высококвалифицированного руководящего персонала оказывается слишком обременительным. Например, для небольшой фирмы целесообразно нанимать постороннего консультанта (из университета или специальной консультирующей фирмы) для построения статистической или математической модели её производства. Сложные методы формирования решений применяются не только в крупных организациях. Даже в наиболее мелких фирмах руководители высшего уровня должны быть знакомы со всеми специальными методами и им не следует противиться их использованию.

Когда организация вступает в период пониженной занятости руководящего персонала, руководители, которые оказались не полностью загруженными, могут заниматься на краткосрочных курсах повышения профессиональных знаний, изучать новые методы выработки решений или совершенствовать навыки применения уже известных. Можно также временно поручить им другую работу.

Как мы уже говорили, запас пропускной способности должен закладываться в систему управления при подготовке к вводу в действие. Если время решения некоторой проблемы оценивается в три месяца и оценка потребности в персонале основывается на этой цифре, то, возможно, будет целесообразным прибавить ещё месяц на случай временных перегрузок и возможных ошибок в оценке. Запас пропускной способности позволяет также ослабить давление, оказываемое на организацию извне — от заказчиков или правительства, и изнутри — от рядовых сотрудников. Если рядовые сотрудники вынуждены ждать разрешения своих проблем в течение длительного времени, это может плохо повлиять на результаты их работы и вызвать недовольство руководства.

Короче говоря, руководство высшего уровня должно ограждать лиц, вырабатывающих решения, от нажима, который может привести к ошибкам. Это достигается с помощью запаса пропускной способности, придающего системе большую стабильность, и является одним из способов сглаживания неравномерности рабочей нагрузки (подгоняемый, перегруженный руководитель — признак нестабильной системы). В то же время руководство высшего уровня должно стремиться избегать недогрузки руководителей и системы.

Имеются все основания считать, что оптимума эффективности системы можно достичь, если давать обоснованный долгосрочный прогноз потребности в руководящих кадрах, контролировать график загрузки руководителей, производить постоянную подстройку, привлекать внешних специалистов и обеспечивать запас пропускной способности системы.

Отбор руководителей

Процесс отбора руководителей включает в себя анализ работы, набор и отклонение кандидатур, подготовку, назначение на должность и продвижение по службе. Первый шаг этого процесса отбора — анализ работы — заключается в подготовке описания работы и инструкций. Описание работы — это список задач по выработке решений, выполнение которых требуется от данного руководителя, и методов, которыми он должен при этом пользоваться. Этот список является следствием системы формирования решений и представляет собой дальнейшую детализацию её процесса на операции, выполняемые руководителем среднего уровня.

Специализация в относительно больших системах управления происходит не только по содержанию проблем, над которыми приходится работать (например, изучение рынка или обеспечение кадрами), но также по месту, занимаемому руководителем в процессе формирования решений. Некоторые руководители могут быть назначены в подразделение управления, другие большую часть времени тратят на утверждение решений, кое-кто может попасть в подразделение информации и заниматься главным образом проверкой эффективности решений. Объём работы, связанный с каждым из этих подпроцессов, определяет не только число руководителей, требуемых для каждого из процессов, но также и содержание работы каждого руководителя.

Минимальный требуемый уровень компетентности руководителя также является элементом описания работы: насколько хорошо должна решаться каждая задача? Кроме того, необходимо уметь производить распределение времени между различными задачами. Например, от руководителя можно требовать, чтобы большую часть времени он посвящал использованию решений и значительно меньшую — разработке новых решений.

Перечень работ, выполняемых руководителем, или, что то же, его минимально требуемая квалификация, могут быть выведены из описаний работ. Перечни работ определяют квалификацию, склонности, образование и личные данные, необходимые для разных работ. Чем более чётко построены системы формирования решений, тем легче определить эти перечни и произвести отбор руководителей нужной квалификации.

Поскольку задачи руководителя в обычной неспроектированной системе управления не определены, невозможно описать и требуемый уровень их квалификации. Чтобы «скомпенсировать» недостатки, вытекающие из того, что система не конструировалась, делаются попытки набрать «идеальных» руководителей. Другой способ, используемый для преодоления недостатков слабоструктуризованной системы управления, в которой будущие события и ситуации предсказать невозможно, состоит в отборе руководящего персонала, диапазон способностей которого гарантирует успешность работы в любых условиях. Такие руководители должны иметь самые лучшие качества: интуицию, сообразительность, беспристрастность, энтузиазм, честность и так далее. Однако при отборе определить наличие и степень одарённости каждого кандидата весьма трудно.

Когда мы имеем дело с точно построенной системой формирования решений, качества, обеспечивающие успех руководителю, вполне ясны, ибо его задачи хорошо определены. При этом руководство высшего уровня гораздо легче определит, обладает ли данный кандидат необходимыми данными или возможностями для приобретения их за время подготовки. Поскольку речь идёт о решении проблем, руководитель или потенциальный руководитель должен обладать интеллектуальными способностями выше средних. Коэффициент интеллектуальности 118 может быть довольно точным указателем способности к руководящей работе, поскольку интеллектуально развитые потенциальные руководители поддаются обучению и, кроме того, их привлекают новые и сложные проблемы.

Высшее образование должно рассматриваться как необходимое условие для работы руководителем. Для неё требуются специальные знания и навыки, многие из которых можно приобрести в высшем учебном заведении. Например, после того, как изучение системы формирования решений завершено, можно выбрать наиболее подходящие курсы, организованные высшим учебным заведением. Для вычисления отдачи решений необходимо знание методов расчёта стоимости. Кроме того, для решения проблем может потребоваться знание математических и статистических методов, поэтому следует выбирать таких кандидатов, которые ранее уже приобрели соответствующие знания и навыки. Желательно также, чтобы кандидат имел некоторое представление о той работе, на которую предполагается его поставить.

Если его принимают для решения проблем рынка, он должен быть знаком с механизмами рынка, и так далее. Понимание основ, определяющих поведение, получаемое в курсе экономики и психологии, может оказаться полезным при работе с параметрами среды. Знание принципов решения проблем и применяемых для их решения методов также является весьма полезным. Наконец, необходимо иметь данные об опыте предыдущей работы кандидата: занимался ли он решением проблем, использовал ли он специальные методы для их решения и насколько успешной или умелой была его работа?

После того как перечни работ установлены, можно набирать, отбирать, готовить и назначать на должность потенциальных руководителей. Набор можно производить вне фирмы: из высших учебных заведений или частных бюро по найму; кроме того, фирма может набирать руководителей из числа рядовых сотрудников. Организация должна предоставлять возможности для профессионального роста и поощрять стремление неруководителей приобрести квалификацию, необходимую для руководящей работы. Таких сотрудников следует не только информировать о требованиях к квалификации руководителя, но и давать консультации о том, как их можно выполнить. Если рядовой сотрудник обладает данными для руководящей работы, но не имеет соответствующего образования, фирма может помочь ему, предоставив материальную помощь на время прохождения дополнительной подготовки.

Механизм отклонения кандидатур должен достаточно дальновидно и тщательно оценивать потенциального руководителя; его подготовка может быть исследована, ему могут быть даны тесты, с кандидатом можно провести обстоятельную беседу. Следует изучить данные о его практическом опыте и образовании и предложить представить примеры разработанных им решений. Ему можно также предложить тесты для измерения коэффициента интеллектуальности и профессиональной квалификации и продемонстрировать своё профессиональное искусство на примере решения конкретной проблемы или попросить сформулировать проект исследований для решения проблемы. Умение кандидата излагать свои мысли можно проверить затем в ходе беседы.

Как мы уже говорили, основное внимание следует уделять тем профессиональным качествам кандидата, которые требуются для формирования решений, но это не должно мешать выявлению таких черт его характера, как честность или надёжность. Хотя наличие этих черт установить трудно, тем не менее, данный принцип отбора должен применяться ко всем сотрудникам, а не только к руководителям.

Поскольку впоследствии руководители могут быть переведены из одной части системы управления в другую, при отборе следует учитывать не только их умение выполнять некоторую конкретную работу, но также и их потенциальные возможности. Например, «очень квалифицированный» кандидат может быть принят с учётом того, что после приобретения необходимых знаний и работы в системе управления его можно будет выдвинуть на более ответственную должность. Поэтому перечни работ могут содержать квалификации более широкого профиля, чем это необходимо для рассматриваемой конкретной работы.

Фирма может оценить эффективность осуществляемого ей отбора руководителей по выходу разработанных ими решений и оценить корреляцию между данными, собранными в ходе процесса отбора, и уровнем выхода руководителей. Характеристики, которыми потенциально располагает производительный разработчик решений, могут быть определены более чётко и использованы отделом кадров для оценки новых кандидатов. Поскольку руководство высшего уровня несёт прямую ответственность за работу нижестоящих руководителей, оно должно (когда это возможно) иметь право окончательно утверждать рекомендованный персонал.

Отобранный руководитель проходит соответствующую подготовку и по программе подробно знакомится с устройством системы управления и её основными принципами. При ознакомлении ему можно сначала рассказать об этапах процесса и о применяемых методах, а затем, когда обучаемый хорошо освоит процесс, перейти к работе на модели системы. Обучаемым можно раздать ранее решённые проблемы и предложить найти решения, а результаты сравнить с теми, которые были фактически приведены в исполнение. В ходе этого процесса можно наблюдать ошибки, недостатки понимания, и так далее.

После того как новый руководитель направлен на работу и ему поручены проблемы, необходимо наблюдать за его работой и требовать представления выполненного им анализа вышестоящему руководителю или руководителю-наставнику, который должен рассмотреть полученные результаты и отметить неправильности, если они окажутся. Период такой стажировки длится до тех пор, пока лицо, осуществляющее наблюдение, не решит, что новый руководитель достаточно освоился и может принять на себя ответственность за свою работу. (Если деятельностью стажеров руководит наставник, то он, естественно, должен быть специалистом по формированию решений и хорошо знать всю систему управления и её методы.)

Если при проверке работы системы управления руководство высшего уровня найдёт недостатки в работе руководителей, для них может быть проведена дополнительная подготовка. В этом случае созывается руководящий состав, который знакомится с требованиями руководителей высшего уровня к работе системы управления.

Поскольку руководство высшего уровня будет проводить проверки и вносить необходимые изменения регулярно, подготовка руководящего состава должна быть более или менее непрерывным процессом. Поэтому в организациях, которые располагают большим числом руководителей, желательно иметь постоянный или полупостоянный штат преподавателей.

Руководитель как профессионал

Увеличение объёма исследований в области проектирования и использования систем формирования решений приводит к все более внимательному отношению к управлению как профессии. Основной чертой всякой профессии, будь то медицина или техника, является длительный период получения формального образования и подготовки. И от руководителя в будущем потребуется овладение сложной областью знаний и набором специальных методов. Эта область знаний может быть включена в программы высших учебных заведений и университетов, и многие из них уже приступили к выполнению таких программ.

В обществе с высокой специализацией, в котором, как нам кажется, придётся работать в будущем руководителю, он обнаружит, что:

  • требования к его образованию будут становиться всё более жёсткими;
  • потребуются более долгосрочные программы образования;
  • специализация выпускников учебных заведений углубится;
  • программы обучения станут более однородными.

Хотя большинство нынешних руководителей закончили высшие учебные заведения, существуют разногласия по поводу того, какое образование больше соответствует подготовке руководителей или даже насколько оправдана специальная подготовка руководителей. Сегодня руководители заметно различаются по своему образованию, однако по мере разрастания области знаний и методов, применяемых в управлении, эти различия будут уменьшаться. Все меньше надежд будет возлагаться на личный опыт и природный талант, поскольку ни то, ни другое не обеспечивает приобретения будущим руководителем необходимой квалификации. Проходит то время, когда руководитель мог опираться на «здравый смысл», выработанный за прилавком магазина. Возможность продвинуться из рядовых сотрудников в руководители, не имея специального образования, все более сужается. Представление о том, что руководить можно, и, не имея теоретической подготовки в области управления организацией, становится всё более несостоятельным.

От руководителя потребуется овладение всё большим набором методов и всё большим объёмом знаний, и это повлечёт за собой увеличение срока обучения, который будет включать не только учёбу в рамках про1раммы высшего учебного заведения, но и учёбу в аспирантуре, где будет проходить профессиональная специализация. Если руководители будут стремиться стать экспертами в бесприбыльных или приносящих прибыль организациях, им придётся специализироваться в статистических или математических методах, или в специальных функциях таких, как обеспечение кадрами или управление рынком.

Университетам следует позаботиться о большем единообразии учебных программ, поскольку осуществляемая ими подготовка должна быть стандартной или единой. Кроме того, работа университетов должна быть тщательно пересмотрена для сближения её с потребностями организаций. Прохождение студентом-руководителем обучения на рабочем месте может стать частью формальной программы подготовки руководителя. Студентов можно направлять в организации и давать им проблемы для решения 119. Со своей стороны организации должны понимать, что многие университеты ведут ценные исследования и разработки по новым процессам выработки решений, по новым методам и областям их применения. Исследование операций и вычислительные машины — таковы внушительные плоды их деятельности. Руководство высшего уровня все лучше понимает, что при растущей «профессиональной специализации» оно не сможет укомплектовать свои системы управления, если университеты не обеспечат необходимой теоретической подготовки.

Продвижение руководителей по службе

Предположим, что фирма предпочитает придерживаться политики внутреннего отбора, то есть что выдвижение на руководящие посты происходит из числа лиц, работающих в системе управления. Поскольку в нашем случае основанием для продвижения является степень ответственности за выработку решений, которая возлагается на лицо, занимающее определённую должность, способ продвижения отличается от способа продвижения в организации с иерархической структурой. Продвижение можно производить с должности, где приходится заниматься применением решений, на такую, где требуется вырабатывать новые решения, затем в подразделение управления и, наконец, на должность лица, утверждающего решения. Пределом продвижения является должность руководителя высшего уровня.

Такое продвижение отражает не только повышение ответственности за формирование решений, но также и более высокие способности в выработке решений. Анализ задач, выполняемых в процессе выработки решений, показывает, что уровень компетенции, необходимый для применения решений, ниже, чем для разработки новых решений, которая требует аналитических способностей. Сотрудники, которые переводятся в подразделение управления, должны обладать аналитическими способностями, позволяющими им разрабатывать новые решения, а также и способностью приводить в действие систему управления. Им придётся одобрять проект системы формирования решений, причём нередко при отсутствии вполне достоверных данных, и работать в ситуациях, гораздо менее структуризованных, чем те, с которыми имеют дело руководители, занятые разработкой новых решений. Лицо, отвечающее за утверждение решений, представляет собой основной управляющий и контролирующий элемент той части системы, которая находится в пределах действия его полномочий. Однако наибольшая ответственность возлагается на руководителя высшего уровня, и для выполнения его функций требуется наибольшая компетентность в области формирования решений, поскольку ему приходится отвечать за систему управления в целом.

Исходя из аналогии с другими профессиями, можно предложить список четырёх уровней компетенции руководителя: младший, средний, старший и главный.

Младший руководитель считается обучающимся и несёт наименьшую ответственность. Средний руководитель должен разрабатывать решения. Старший руководитель назначается на работу в подразделениях управления. И, наконец, главный руководитель должен утверждать решения (руководство высшего уровня должно быть ступенью классификации, качественно отличной от всех остальных). Руководители каждой группы должны иметь различные оклады.

В качестве критерия продвижения по службе, которым следует пользоваться руководству высшего уровня, можно рассматривать предлагаемый Карлом Дейчем и Уильямом Мэдоу «критерий мудрости», представляющий собой письменное испытание группы руководителей на разработку правильных решений, которое основывается на следующих предположениях:

  • имеются n ясно различимых руководителей, записи выработки решений которых могут быть сопоставлены;
  • решение о продвижении принимается на основе рассмотрения n ясно различимых решений;
  • эти решения независимы друг от друга;
  • имеется четкий критерий для различения «верных» решений от «неверных», так что способности каждого кандидата по выработке решений могут быть точно установлены 120.

Вэнрайт Мартин и Ира Хоровитц пришли к следующему выводу:

«Люди как разработчики решений неравноценны, и среди них очень мало таких, кто никогда не принимал неправильные решения. Руководство не должно надеяться на то, что ему удастся собрать в своей организации людей, которые никогда не ошибаются. Значительно более реальной является организация, руководимая людьми, которые оказываются правыми чаще, чем другие» 121.

Успешное решение проблем в прошлом, несомненно, является наиболее важным показателем успешности работы руководителя. Однако если специализация процесса управления может вызвать у него трудности, то в качестве критериев для продвижения должна выбираться не успешность прежней работы, а другие факторы. При оценке способности руководителя выполнять новые и более трудные задачи по выработке решений руководство высшего уровня должно учитывать, что, хотя он успешно разрабатывал новые решения, он, тем не менее, может оказаться неспособным работать в подразделении управления.

Стимулирование руководителей

Организация должна стимулировать работу руководителя, чтобы при выполнении её он максимально мобилизовал свои способности или, по крайней мере, удовлетворял минимальным требованиям системы управления. Этого можно достигнуть путём обеспечения выгод для руководителя. Поскольку вопросы стимулирования руководителей более подробно рассмотрены в следующей главе, здесь мы ограничимся кратким обзором внешних источников удовлетворения, в частности денежных.

Чтобы фирма была обеспечена квалифицированными руководящими кадрами, частью её политики в отношении заработной платы должно быть правило: платить по ценам, существующим на рынке рабочей силы, и эти цены должны рассматриваться как основная зарплата за данную конкретную работу (изучение рынка может дать данные о том, какую зарплату выплачивают другие фирмы за работу с теми же самыми требованиями). В дополнение к этому организация может установить прогрессивную или премиальную систему, которая позволит руководителям получать часть прибыли, от каждого решения.

Например, может быть принято решение, что руководящий состав будет получать 10 процентов любого фактического прироста прибыли, полученного в результате разработанного им решения. (Напомним (см. Главу 6), что организация может решать, как следует распределять доходы между своими членами, и руководящий персонал является одной из групп, участвующих в этом распределении.) Прогрессивная или премиальная система может применяться как к отдельным руководителям, так и к группам руководителей, причём, поскольку многие решения разрабатываются более чем одним руководителем, скорее всего это будет система группового премирования с уменьшением суммы выплат со временем. В первый год действия решения руководителям может передаваться 10 процентов фактически получаемой от него прибыли, во второй год — 6 процентов и в третий — 3 процента.

Премиальная система стимулирует руководителя разрабатывать как можно больше решений наивысшего возможного качества, поскольку премию начисляют исходя из фактической (а не предполагаемой) прибыли от решений. Если он разработает неверное решение, то фирма, по-видимому, получит отрицательную отдачу и руководитель не получит ничего. При этом, как это делается во многих прогрессивных или премиальных системах оплаты, выплачиваемая сумма может зависеть не только от старания отдельных лиц: при неблагоприятных экономических условиях общая сумма премий может понижаться. Разница выплат отдельным руководителям может быть значительной: одному руководителю поручают проблему, решение которой даст относительно незначительную отдачу, другому — проблему, которая даст очень большую отдачу. Однако, несмотря на то, что премиальная система может быть ограниченной или неравноправной, это всё же лучше, чем отсутствие всяких премий. Что же касается неравноправия, то оно может быть частично скомпенсировано введением премирования групп.

Для поддержания минимальных стандартов в работе системы управления могут быть предусмотрены и отрицательные воздействия в виде лишения благ, даваемых организацией. Если через значительное время руководитель не добивается улучшения в работе из-за недостатка способностей или стимулов к работе, то руководство высшего уровня не позволит ему оставаться на ответственной должности. Его следует перевести на другую работу, понизить в должности или уволить. Положительные и отрицательные воздействия обязательно должны применяться и поддерживаться, чтобы достичь максимальной заинтересованности руководителей. Если руководитель работает хорошо, его следует поощрять, если его работа неудовлетворительна, он должен почувствовать отрицательные последствия этого.

Резюме

Ввод в действие системы управления подразумевает принятие новой системы существующим составом руководителей. Это может быть достигнуто путём привлечения руководителей к проектированию системы, путём обеспечения увеличения доли благ, получаемых ими от организации в результате внедрения системы, и путём подготовки для работы в новой системе управления. Систему следует внедрять постепенно или частями, но согласованно и без ненужных переделок.

Для нормальной работы системы управления требуется обеспечение пропускной способности, достаточной для того, чтобы справиться с потоком запросов на решение проблем. Пропускная способность может быть увеличена добавлением числа каналов формирования решений, сокращением времени решения проблем или путём накопления поступающих проблем.

Поддержание работоспособности системы включает отбор, подготовку, назначение на должность, продвижение по службе и стимулирование квалифицированных руководителей.

Контрольные вопросы

  1. Почему руководители могут противиться внедрению новой системы управления? Как можно преодолеть такое сопротивление?
  2. На чём основано предположение, что система управления станет более эффективной, если руководители среднего уровня будут участвовать в её проектировании?
  3. Почему некоторые руководители отдают предпочтение бюрократической системе, а не системно построенному управлению?
  4. В сконструированной системе управления руководители используются более эффективно. Почему же в ней может возникнуть дополнительная потребность в руководителях?
  5. Почему Совет директоров интересуется устройством системы управления организацией?
  6. Если сконструированная система управления внедряется в бюрократической организации, то почему следует ожидать, что связанные с внедрением перебои в её работе будут минимальными?
  7. Может ли получиться, что даже в сконструированной системе управления руководство высшего уровня столкнётся с чрезмерной перегрузкой? Как бы вы стали решать такую проблему?
  8. Какие могут быть последствия того, что система управления не смогла быстро приспособиться к изменениям интенсивности поступающего потока проблем?
  9. Как можно оценить динамичность среды организации?
  10. Почему требования к работе могут быть неоднозначными, если работа структурирована плохо?
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Библио­графия:
  1. Bennett, Willard E. Manager Selection, Education and Training. New York, McGraw-Hill Book Company, 1959 Houston, George C. Manager Development: Principles and Perspectives Homewood, III, Ricard D. Irwin, Inc., 1961. Jennings, Eugene E. An Anatomy of Leadership. New York: Harper and Row, 1960.
  2. Mahoney, Thomas A.; Jerdee, Thomas H.; and Nash, Allan. Identification of Management Potential. Dubuque, LA.: William C. Brown Company, Publishers, 1961.
  3. Newcomer, Mabel. The Big Business Executive. New York: Columbia University Press, 1955.
  4. Yoder, Dale. Personnel Management and Inductrial Relations (5th ed). Englewood Cliffs., NJ.: Prentice-Hall, Inc., 1962 (chapter 19).
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения