Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Элвин Тоффлер. Метаморфозы власти. Часть III. Информационные войны. Глава 13. Чиновники думали, что наведут порядок

Том Варнум, 48 лет, все ещё женат на своей первой жене. Он работает около 60 часов в неделю, что даёт ему заработок 162 тысяч долларов в год. У него есть некоторые накопления и прижизненная страховка, он летает туристическим или бизнес-классом. Он уже более десяти лет в своей компании, а на нынешнем месте — около пяти лет. Если в его компании наверху освободится место, он мечтает стать однажды старшим администратором, но знает, что его шансы малы. Тогда он хотел бы занять равноценную должность — стать старшим бухгалтером.

Проблема в том, что Том — узкий специалист, и его руководство считает, что он недостаточно знаком с общим менеджментом. Он чувствует себя обманутым, он с завистью читает о коллегах, которые оставили свои профессии и буквально вломились в основной поток управления компанией на самые высокие уровни 187. Это такие люди, как Арт Райян, ныне вице-председатель Чейз Манхаттэн Банка (Chase Manhattan Bank), или Эд Шеффер, вице-президент и руководитель группы компании General Foods USA, или Джозефина Джонсон, исполнительный вице-президент компании «Equicor», дочернего предприятия корпорации Equitable Life and Hospital Corporation of America 188.

Том энергичен, весел, точен и подвижен, но он имеет склонность переходить на специфический технический жаргон, что даёт сослуживцам и начальникам, поставленным в тупик его словоизвержениями, право обзывать его «тупым технарем».

Райян, Шеффер и Джонсон суть реальные люди, которые начали, будучи специалистами-компьютерщиками, «мигрировать» за пределы Информационных систем (ИС) и пошли внутрь — в основной состав управляющих, а Том — лицо собирательное, его черты соответствуют тем прежним служивым людям, которые упорно продвигались в карьере до группы «старшие (или главные) информационные сотрудники». В США сегодня более двухсот больших корпораций используют звание «старший информационный сотрудник» (СИС) — или близкое к нему (в США, например, их часто называют «старшие эксперты по информации»). В недалёком прошлом во многих фирмах звание СИС было на одну или две ступеньки выше, чем такие, ныне относительно более значимые, как «управляющий обработкой данных», «вице-президент информационных систем» или «управляющий директор по информационным системам».

Старшие информационные сотрудники — это мужчины (и только недавно и понемногу ими стали женщины), которые отвечают за расходование огромных бюджетных средств корпораций, ныне локализованных в компьютерах, производящих обработку данных и информационное обслуживание. Именно поэтому мы находим их в самом эпицентре информационных войн.

Уровни боя

Если вы подслушаете разговоры членов группы СИС между собой на какой-нибудь конференции, то узнаете их характерные жалобы: верхушка руководства их не понимает. Боссы видят в них средоточие бюджетных издержек, тогда как они-то уверены, что эффективные высокотехнологичные ИС могут реально снижать цены и приносить прибыль. Боссы вообще мало информированы (но незнание не освобождает от ответственности!) о том, что способны сделать компьютеры и средства связи для осмысления ситуации. Начальство не очень-то обучаемо. Факт — только один из тринадцати СИС сам докладывает своему президенту или главному исполнительному начальнику.

Но именно потому что СИС могут жаловаться и ворчать, они далеко не бессильны. Сверхэкономное обращение с данными наращивается, растут расходы на обработку знания. Только часть их идёт на компьютеры и информационные системы связи, но эта часть выражается умопомрачительной суммой денег.

К 1988 году в мире распроданы более ста компаний информационной техники, что, согласно журналу «Datamation», превысило отметку 243 миллиардов долларов Это дало возможность оценить рост в 500 миллиардов долларов за 10 лет. Кто-то из тех, кто напрямую способствовал этим покупкам и размещению этих капиталов, может быть, и понес тяжёлые убытки. Но едва ли СИС не понимали, что они тоже размещали информацию — источник силы для одних и, вовсе не случайно, для них самих 189.

Поскольку компании закладывают в свой бюджет миллионы долларов на развитие информационной технологии, идёт борьба между различными внутренними группировками за то, чтобы отхватить себе кусок бюджета. Но кроме традиционных обгонов и денежных конфликтов, СИС находят для себя удовольствие в том, чтобы самим быть посредниками в сборе информации. Кто знает, какого рода эта информация? Кто имеет доступ к главной базе данных? Кто в состоянии пополнить базу данных? Какие соображения берутся в расчет? Какое учреждение или отдел является «собственником» и каких данных? И даже ещё важнее — кто диктует соображения или подходы, закладывающиеся в основу программного обеспечения? Столкновения при разрешении таких вопросов, хотя и выглядят методическими, чётко обеспечивают деньги, положение и власть в личном и деловом планах.

Более того, эти конфликты нарастают. Поскольку СИС и его штат перенаправляют информационные потоки, они сотрясают существующие властные связи. Чтобы использовать более дорогие новые компьютеры и сети наиболее эффективно, большинство компаний вынуждены проводить реорганизацию. При этом приходит в движение вся сеть связей, начинается борьба между всеми структурами фирмы.

Давно, ещё при жёстком управлении СИС, выяснилось, что новые информационные технологии пока не могут отменить «бумажную деятельность» или ускорить обслуживание. Они порой стратегически использовались для завоевания новых рынков, производства новых товаров и введения совершенно новых областей деятельности. Ситибанк, продавая программное обеспечение, посылал агентов в США, a Seino Transport в Японии торговал «навынос» программным обеспечением чуть ли не «с колес». Такие набеги в новом бизнесе начали менять облик и задачу торгующей организации. Это, однако, вызвало опасное усиление борьбы в исполнительных органах.

Чтобы усложнить дело, будь то компьютеры или предохранители в сетях связи, новые властные группы начали совать свои носы под директорский шатер: это были управляющие телекоммуникациями и их штат, состоящий зачастую из людей, связанных с Информационными системами (ИС), обеспечивающими распределение и управление ресурсами. Должна ли связь быть подчинена ИС или быть независимой? Старшие информационные сотрудники теперь сами попали в водоворот бесконечных обсуждений, многие из этих обсуждений (или часть из них) привели к революции на самом верхнем уровне.

Двухпартийная кампания

Это случилось несколько лет назад в «Меррилл Линч» — одной из наиболее известных американских фирм, занимающихся защитой данных и на уровне программ, и на уровне оборудования, — в компании с показательным бюджетом для информационных служб.

В 1976 году общий годовой доход компании «Меррилл Линч», после 1991 года её деятельности, достиг магической отметки в миллиард долларов. Десятью годами позже информация и информационная техника стали столь важны, что глава отдела операционных систем и телекоммуникаций компании Ду Вайн Петерсон собственноручно выделил сверх годового бюджета 800 миллионов долларов, и это была только часть общих затрат на информационное обслуживание и системы.

Компания «Меррилл Линч» с момента своего основания делилась на две части. Её сотрудники, занимающиеся основными рынками, должны были организовывать специализированные фонды, подписывать бумаги, организовывать склады и хранение в них, то есть создавать ошеломляющую совокупность инвестиционных связей. Они также и расплачивались за основное развитие фирмы. Сотрудники же, которые занимались розничной продажей, — а это 11 тысяч брокеров в 500 отделениях компании — доводили продукцию до инвесторов.

Эти две стороны деятельности компании всегда воспринимались как две различные политические партии в современном обществе или как два рода в первобытно-общинном. Каждая имела собственную культуру, своих вождей, свои особые нужды. Каждая выдвигала особые требования к информационным системам фирмы.

По словам Геральда Эли, вице-президента компании «Меррилл», «работники основных рынков — это вся реальность… всё, что происходит сейчас, процветание и спад, инвентаризация и цены… всё, что должно быть здесь сейчас в реальном времени… Я думаю, это плохо для работников розничной продажи. Когда я занимаюсь основными рынками, я брожу по всему миру… общаюсь с различными людьми… сталкиваюсь с различным отношением. Центр данных работает избирательно, чётко и ясно. Программисты и те, кто ими руководит, люди разные. Нужен талант, знание бизнеса, понимание производства и производимого, соединение продукции и техники, а этих сильных качеств у них нет».

Неудивительно, что существует общая напряжённость между этими двумя сторонами деятельности фирмы. Выделяя на информационное обслуживание и технологию гигантский бюджет, компания требовала от информационных систем решения разнообразных задач. Основные рынки постоянно нуждаются в мгновенном получении толково проанализированных данных, а розничная торговля нуждается больше в межделовых данных и меньше в обобщённой информации.

В аналогичном напряжении находятся и многие другие финансовые фирмы, концентрирующие капитал и распределяющие его: «Братья Саломон», Первый Бостон-Банк (First Bostons), Банк Морган Стэнли (Morgan Stanley) и так далее. Все они, как правило, с большим трудом вкладывают деньги в информацию и системы связи, чем такие фирмы, как «Меррилл» или «Хаттон», которые с самого начала были ориентированы на розничную торговлю оборудованием и программами, защищающими информационные данные.

В компании «Меррилл» коллизия между двумя сторонами её деятельности закончилась политической баталией и уходом старшего администратора, человека, с симпатией относящегося к людям основного рынка и их информационным нуждам.

Поскольку в компании «Меррилл» бюджет, выделяемый на ИС, не был критическим фактором, началось всё большее и большее изменение взглядов верхушки на стратегию и задачи политики компании — на компьютеры и связь 190.

Стратегическое отступление

Прекрасную иллюстрацию этого представил Американский Банк (Bank of America), когда там решили совершить стратегическое расширение своей кредитной деятельности.

В 1982 году Американский Банк имел в активе 122 миллиардов долларов, давал работу 82 тысяч человек в более чем 1200 отделениях и офисах от Сакраменто до Сингапура. Только его кредитный отдел управлял 38 миллиардов долларов в более чем 800 фондах, среди которых были и крупные инвестиционные и пенсионные фонды. Среди его кредиторов были такие компании, как «Уолт Дисней», AT & T, Кайзер-Алюминиум и другие индустриальные тяжеловесы. Но банк отставал в техническом смысле. Было решено ликвидировать техническое отставание, что могло расширить возможности банка в конкурентной борьбе с такими финансовыми гигантами Восточного берега США, как Банковский Кредит (Bankers Trust), State Street of Boston и другие.

Глава отдела кредитных операций Американского Банка Клайд Клаус решил, что необходима общегосударственная компьютерная система. Старая система, хотя она в прошлом худо-бедно поддерживала 6 миллионов человек, безнадёжно перестала отвечать требованиям.

В вошедший в поговорку день «вдов и ойрот» все, кто приходил в отдел кредитов банка, робко просили банк инвестировать их фонды и получали взамен краткий полугодовой или годовой отчёт. Теперь все иначе: просители кредита искушены в этих делах. У всех огромные счета, они хотят иметь детальную информацию о том, как банк собирается выходить из положения. У некоторых есть собственные компьютеры, телекоммуникационные сети и программы, позволяющие провести финансовый анализ. Им нужны полные оперативные данные.

Клаус и группа информационных систем банка наняли консультантов и подрядчиков, чтобы создать наиболее передовую ИС в области кредитования. Написано более 3,5 миллиона строк программных кодов, 13 тысяч часов отладочного времени было затрачено на подготовку новой ИС к эксплуатации.

Несмотря на все усилия, новая система не была запущена к сроку. Бесконечная череда напастей навалилась на проект. Хуже всего было то, что создающаяся система все более отставала и «морально старела». Заказчики кредитов тихо роптали. Напряжение нарастало.

В 1986 году газета отдела кредитования банка «Черепашьи сплетни» получила анонимное письмо, в котором предостерегали, что Клаус не приводит в исполнение новую систему. Автор письма утверждал, что система не готова. Если Клаус так думает, то это потому, что «кто-то обманывает кого-то».

Но Клаус не мог ждать. Заказчики уже три месяца не имели официальных отчётов на свои запросы. Дело обстояло так скверно, что официальные деятели Американского Банка выплачивали огромные суммы заказчикам, защищая «честь» системы, так как они не смогли определить местонахождение записей, подтверждающих наличие счетов. Кризис нарастал. Битва разгоралась. Верхушка управления банка неожиданно изменила политику, прекратила принимать вклады, перевела весь штат отдела кредитования на ручной труд. К 1988 году проект полной автоматизации, на который было затрачено примерно 80 миллионов долларов, потерпел крушение. Американский Банк позорно отказался от участия в кредитном бизнесе 191.

Поражение было полным.

В последующие месяцы в покрытых коврами коридорах власти покатились головы. Ушёл Клаус. Ушли разные старшие руководящие вице-президенты, а также 320 из 400 служащих отделов программирования и системы оформления контрактов. Ушли и заказчики — эти унесли с собой около 4 миллиардов долларов из активов банка, потерявших цену. Частично ушли кредитные операции, часть их заранее была продана компании «Вэлс Фарго», другие вернулись в State Steet of Boston; ведущую роль именно этого индустриального лидера Американский Банк надеялся оспорить.

Это было очень похоже на бегство Наполеона из Москвы.

Системные эксперты, будь то СИС директора системного конструирования или управляющие ИС, как участники информационных войн, оказались уязвимыми мишенями со многих сторон. Рассмотрев их возвышение, падение и воскрешение, можно разобраться в том, как такие властные структуры, как управление информацией, переходят из рук в руки.

Эра гигантских ЭВМ

Когда около тридцати лет тому назад компьютеры пришли в офисы, печать была заполнена спекулятивными рассуждениями о нашествии «гигантских ЭВМ». Такая электронная сверхмашина якобы содержит всю информацию, необходимую для управления компанией.

(Эта первая фаза фантастического желания иметь всеобщий, всеобъемлющий банк данных и систему, принимающую решение, привела в Советском Союзе даже к более расширенной версии. Там мыслилось, что небольшое число гигантских ЭВМ, контролируемых Госпланом — государственным планирующим органом, — будет не только направлять развитие отраслей, но и руководить всей экономикой в целом.)

Порядок устанавливается раз и навсегда. Любое перемещение есть информационный беспорядок или хаос. Никакой неряшливости. Никаких разбивок на файлы. Никаких потерь в памяти. Никакой неопределённости.

Такие мегаломаниакальные фантазии очень переоценивали рост разнообразия и сложности в сверхсимволизированной экономике. (Имеется в виду возможность изобразить в символах все аспекты экономической жизни: продукцию, производство, связи, снабжение, ценообразованиеи так далее) Они высокомерно игнорировали роль случайности, интуиции и творчества в бизнесе. Они считали, что люди на вершине бизнеса, независимо от того, знают они специфику информации или нет, нуждаются в людях, работающих под ними в служебной иерархии.

Должности СИС уже не было в американских фирмах, но образовалось небольшое «жречество данных». Поскольку ещё никто не смог создать «гигантскую ЭВМ», делающую все, эти немногочисленные профессионалы создавали свои «фирменные» ЭВМ и все, кто хотел обрабатывать информацию, должны были идти к ним. Жрецы наслаждались своей монополией.

А затем пришли микрокомпьютеры.

Настольные компьютеры появились в конце 1970-х годов, они ворвались как смерч. Сразу сообразив, что эта дешевая новая техника должна поразить всех своей энергоемкостью и производительностью, многие специалисты по обработке данных отбросили всё, что они делали в своих компаниях. Жрецы «обработки данных» насмешливо говорили о малых размерах и ограниченных возможностях новых компьютеров. Они сражались против выделения из бюджета денег для создания фондов, поддерживающих мини-компьютеризацию.

Но так же, как могучая монополия Западный Союз (Western Union) не смогла удержать в своих руках все телефоны Америки в XIX веке, сообщество бизнеса, изголодавшееся по информации, отбросило прочь всех противников типа профессионалов по обработке данных. Тысячи исполнителей покинули жрецов «обработки данных», покупая собственные машины и программы, начиная создавать сети одну за другой.

Стало ясно, что компании нуждаются в рассеянных компьютерных мощностях, а не только в небольшом количестве суперкомпьютеров. Мечта о «гигантском мозговом центре» умерла, а с ней и идея концентрации сил сотрудников обработки данных. Сегодня во многих больших фирмах более половины всей компьютерной обработки приходится на внешние ИС и, как сказал старший управляющий компании «Делуа и Туше», у компьютерных профессионалов «сферы деятельности ещё больше, чем те, что они потеряли» 192.

Управляющие больше не приходили, таща свои программы, еле волоча ноги, выпросить несколько минут машинного времени. Многие, выйдя из-под влияния групп компьютерных жрецов, имели теперь свои собственные солидные бюджетные деньги на развитие компьютеризации.

Компьютерные жрецы столкнулись теперь с ситуацией, напоминающей лечащего врача, который утрачивал своё божественное положение по мере того, как медицинские знания проникали в широкие слои средств массовой информации и в общество. Теперь профессионалы из касты жрецов столкнулись не с малограмотными (в смысле компьютеризации) потребителями, а с большим числом пользователей, которые кое-что знали о простой компьютеризации, читали компьютерные журналы, покупали небольшие компьютеры для своих детей и домашних и не испытывали больше никакого благоговения перед любым, кто без умолку болтал о каких-то там RAM (аббревиатура random access memory — произвольное обращение к памяти) или ROM (read–only memory — постоянное запоминающее устройство, ПЗУ).

«Микрореволюция» демонополизировала компьютерную информацию и вырвала власть над ней из рук касты компьютерных жрецов. Однако за микрореволюцией вскоре последовала объединительная революция, и снова власть перешла в другие руки.

Как и большинство революций, микрореволюция была беспорядочной. Индивидуальные потребители и их управляющие покупали машину такого типа, с таким программным обеспечением и сервисным обслуживанием, какое им хотелось. В результате создалась некая Вавилонская Башня. Пока это были одиночные, чьи-то, изолированные друг от друга системы, ничего особенного не происходило. Но однажды возникла необходимость связать эти машины друг с другом, с большой ЭВМ или с машиной на другом конце света. Снова стало очевидным, что надо отказываться от всяких ограничений свободы.

Компьютерщики-профессионалы высказывали серьёзные предупреждения своим боссам. Компьютерная демократия могла закончиться сокращением власти верхушки руководителей. Как может кто-то отвечать за работу компании, когда внутренние компьютерные ИС не управляются? Разные машины, разные программы, разные базы данных, каждый «делает своё дело», создавая анархию в офисе. Пришло время объединяться.

В каждой революции есть периоды больших сдвигов и экстремизма, сменяющиеся периодами консолидации. Сотрудники «жрецов компьютерных данных», потесненные старшими управляющими, распустили слух об институционализации революции и, воспользовавшись этим, начали восстанавливать определённое влияние, которое они имели в доброе старое «жреческое» время.

Для того чтобы навести порядок в компьютерах и коммуникациях, новые СИС прибрали к рукам даже большие финансовые ресурсы и привилегии, чем имели раньше. Они рассуждали о слиянии систем, объединяли их и формулировали то, что может быть названо «правилами развития электроники». Имея изначально запасенную централизованную информацию, а потом утратив на время управление ей, новые люди в новых информационных системах (ИС) и возглавлявшие их старшие информационные сотрудники стали полицейскими методами вводить новые правила, которые и определяли ИС, обслуживающие фирмы.

Эти правила содержали в себе технические стандарты и типы оборудования и обычно давали возможность овладеть доступом к центральным базам данных, приоритетам и многим другим вещам. По иронии судьбы, наиболее крутые повороты выявили многих СИС, поющих славу микрокомпьютерам, которые они когда-то презирали.

Объяснения очевидны. Микрокомпьютеры уже не были такими хилыми созданиями, как прежде. Вместе с рабочими станциями в сети (конфигурациями) мини-компьютеров они теперь стали столь мощными, что смогли реально выполнять многие из старых функций гигантских ЭВМ. Поэтому многие СИС стали выступать за миниатюризацию и дальнейшую децентрализацию.

«Миниатюризация — это феноменальная тенденция, — считает Теодор Клейн из Бостонской системной группы (Boston System Group, Inc). — Я был недавно на конференции шестидесяти директоров MIS (Management Information System, Система управления информацией), и почти каждый из них говорил это в той или иной форме» 193. По словам «СЮ» — журнала, адресованного старшим информационным сотрудникам, «миниатюризация передаёт управление в руки менеджеров-дельцов». Но это управление теперь строго подчиняется правилам, выработанным компьютерщиками-профессионалами. Многие СИС действительно, как сказано выше, вновь попробовали централизовать управление под флагом «сетевого управления».

Как сказал Билл Гассман, специалист по маркетингу компании DEC (Digital Equipment Corporation — Корпорация ЭВЦМ), «сетевое управление больше, чем техника, это политика» 194. Его взгляды разделяют те, кто считает, говоря словами журнала «Datamation», что «аргументы за централизованное сетевое управление… часто скрывают желание некоторых сотрудников организаций MIS снова вернуть личное управление всей деятельностью, утраченное за последние несколько лет».

Короче говоря, информационные войны свирепствуют во внешней окружающей среде корпорации, противопоставляя, как мы видели, розничную торговлю и производство, промышленность и даже государства друг другу; информационные войны малого масштаба бушуют и внутри корпорации.

СИС и их штаты стали, намеренно или нет, бойцами информационных войн. И несмотря на то что они могут даже не представлять своих функций в этих терминах, их непонятные действия в значительной степени направлены на то, чтобы вновь перераспределить власть (пока это попытки, отнюдь не неожиданные, расширить свои возможности).

Функционируя и как специалисты по информационным каналам, и как рядовые государственной службы на наших быстродействующих электронных устройствах, они покушаются на руководство системами — они выступают в отвратительной роли, осознавая это, они хотят управлять корпорациями, думают стать внутрикорпоративной полицией.

Этика информации

Именно так они зарабатывают свои вознаграждения. Их деятельность связана со стрессами и очень трудна. Однако трудно преувеличить шаткость всеобщей корпоративной ИС, которая даёт информацию тем, кто в ней нуждается… которая защищает от ошибок, сбоев и вторжений персональной конфиденциальной информации… которая регулирует обращение к различным сетям и банкам данных потребителей, покупателей и поставщиков… которая выстраивает приоритеты между ними… которая выпускает бесчисленные специальные отчёты… которая позволяет пользователям обеспечивать себя своим программным обеспечением… которая наталкивается на десятки иных требований, входят ли они в стоимость при её создании или уже находятся вне этих пределов, — перед возникновением новых технологий, конкурентов и изделий.

Созданные некогда и завещанные правила руководства такой системой требовали такого высокого уровня экспертных оценок, что СИС и их штаты часто упускали из виду человеческие приложения своих выводов. Естественно, тот, кто обращается, тот и определяет политику. Тайна даёт политический результат. Предположение, что система обслуживает одно ведомство лучше, чем другое, есть акт политический. Даже распределение времени есть политика. Если один пользователь имеет меньше коммуникационного приоритета, чем другой, он должен ждать обслуживания. Назначение цены всегда есть прерогатива властная.

Так, поскольку мы заговорили о контролируемой информации, возникают все виды волнующих «околополитических» вопросов.

Два пользователя схватились в злобной тяжбе. Один из них изучает принятые компьютерные пароли, вводные и обслуживающие файлы и вводит повреждённый материал в записи противника. Жертва заканчивает свою работу, начинает работать на другую компанию, где и обнаруживается повреждённая информация, что приводит к увольнению. Что случилось? Кто отвечает за это? Первая компания?

Есть ли у работника возможности для изменения несправедливого сокращения, если он или она испытывают недостаток или потерю доступа к некоторой важной базе данных?

Достаточно только воображения, чтобы увеличить количество таких вопросов. При отсутствии всеобъемлющей публичной полиции вряд ли удастся заставить служащих компаний разбираться и подчиняться всем персональным и политическим правилам, выработанным для руководства их ИС. Но применимы ли эти вопросы, при всей их гуманной правильности, к внутренней жизни частных компаний? И если да, то кто в обычной компании должен писать эти правила? Главный эксперт по информационным системам?

Мы идём по тонкому льду. Мало кто имеет опыт решения этических, юридических в конечном счёте и политических вопросов, вызванных необходимостью накладывать ограничения на поток деловой информации. Высшее управление, как правило, даёт такое задание. Но кому?

Можно ли делить власть создателей правил? И с кем? Могут ли компании создавать внешние «информационные советы» или даже «законодательства», регулирующие права, ответственность и доступ к информации? Найдутся ли участники, решившиеся на объединение в таком деле? Нуждаемся ли мы в «корпоративных судах», которые обоснуют суждения о защите и доступе? Нуждаемся ли мы в специалистах по информационной этике, которые определят новую информационную мораль?

Будут ли правила, регулирующие информатику в промышленных условиях, публично приняты с уклоном к свободе информации в огромных сообществах? Могут ли они приучить нас к соблюдению строгих нравов и к секретности? Будем ли мы в результате нуждаться в принятии Билля (Закона) о правилах электронной информации?

У каждого из этих специалистов есть власть, и их решения будут менять власть внутри компании и обязательно — в обществе в целом.

Парадокс — бомба

Чем более беспокойным, нестабильным и негармоничным становится завтрашний бизнес, тем более непредсказуемым будут желания пользователей.

Быстрое изменение предполагает случайность. Предполагает ненадёжность, неизвестность. Предполагает конкуренцию с неожиданной стороны. Предполагает большие проекты, которые рухнут, и малые проекты, которые окажутся чрезвычайно успешными. Предполагает новые технологии, новые типы квалификации и деятельности и совершенно беспрецедентные экономические условия.

Все это распространяется, когда конкуренция вскипает и наступает, подчас из стран и культур, которые очень сильно отличаются от той, которую бизнес умеет обслуживать.

Как в этом типе мира может даже самый искуснейший СИС точно предвидеть, какая и кому понадобится информация? Или предсказать, на какое время?

В сегодняшней очень беспокойной окружающей среде бизнес нуждается для выживания в потоке обновляющихся продуктов и услуг. Творчество требует особой корпоративной гласности — открытости к воображению, терпимости к отклонениям, к индивидуальности и той безмятежности, которая была исторической причиной многих творческих открытий — от нейлона и латексного красителя до продукции-заместителя типа Nutra Sweet fat.

Поэтому имеется глубокое противоречие между необходимостью заботливой «канализации» и закрытого управления информацией, с одной стороны, и необходимостью нововведений — с другой.

Надёжность и правдивость — дело информационной системы, и чем лучше её защищённость, предсказуемость, предрасчётность и чем надежнее надзор за ней, тем больше будет ограничиваться творчество и тем более закрытой будет система.

Мы знаем, информационные войны ведутся теперь во всём мире, охватывая все — от сканеров в супермаркетах и стандартов до телевизионных сетей и технонационализма — и, как в зеркале, отражаются во внутренних делах корпораций.

В сегодняшнем бизнесе власть придёт к тем, у кого лучше информация о пределах информативности. Но до того, как это случится, информационные войны, которые сейчас усиливаются, изменят лицо бизнеса. Как? Чтобы узнать это, следует пристально рассмотреть критическое средство — знание: чьи дела будут волновать, сотрясать и колебать законную власть от Нью-Йорка до Токио, от Москвы до Монтевидео.

Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения