Исследование IBM: Ключевая проблема компаний — отсутствие эффективных руководителей

Корпорация IBM опубликовала результаты своего очередного масштабного исследования IBM Global Human Capital Study 2008, предметом которого стали актуальные проблемы в области управления персоналом в компаниях и способы их решения.

Исследование серии Global Human Capital под названием Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce было проведено силами подразделения Human Capital Management, входящего в состав службы IBM Global Business Services, и институтом IBM Institute for Business Value (IBV) при содействии организации Economist Intelligence Unit (EIU).

В ходе исследования были опрошены более 400 руководителей служб управления персоналом из 40 стран мира — первые лица компаний, вице-президенты и директора по персоналу, HR-менеджеры. Большинство из них работают в компаниях с более чем 5000 сотрудников (56%) и выручкой свыше $ 1 млрд. (74%). Участники исследования представляли широкий диапазон частных, государственных и некоммерческих организаций из самых разных отраслей и географических регионов. Размеры организаций варьировались в диапазоне от «менее 1 000 сотрудников» до «более 50 000 сотрудников». Вопросы руководителям были направлены на выявление мнений респондентов по вопросам формирования и преобразования трудовых ресурсов. Большая часть опросов проводились в режиме непосредственного контакта.

Ключевая проблема: отсутствие лидеров

Развитие компаний под угрозой из-за отсутствия лидеров или неспособности развивать лидерские качества в сотрудниках — так считают 75% опрошенных. С учётом активного роста в развивающихся странах и отхода от дел опытного персонала в более зрелых экономиках в исследовании делается вывод о том, что компании, не способные организовать выявление и воспитание следующего поколения руководителей, ставят свои стратегии роста под угрозу.

Исследование показало, что сегодня проблемы с руководящим персоналом повсеместно выходят на первый план — им подвержены организации во всех без исключения странах. Сильнее всего озабочены своими возможностями по воспитанию будущих лидеров компании азиатско-тихоокеанского региона — 88% респондентов жаловались на нехватку лидеров при быстро растущей экономике. В этом регионе многие компании не успели создать HR-систем, с помощью которых могли бы развивать и оценивать лидерский потенциал сотрудников, отмечают в IBM: в большинстве случаев компании опираются на субъективные суждения. За азиатско-тихоокеанским регионом следует Латинская Америка (74%); Европа, Ближний Восток и Африка (74%); Япония (73%) и Северная Америка (69%).

52% опрошенных выражают беспокойство, что в их компаниях не могут не только развивать лидерский потенциал, но и достаточно быстро обучать сотрудников новым знаниям и навыкам. Решать эти проблемы компании вынуждены, привлекая специалистов с рынка труда. А вот проиграть в войне за таланты боятся лишь 27% опрошенных, и только 10% считают, что справляются с этим хуже своих конкурентов.

«В условиях современного бизнеса каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование своих предприятий, а также заложить основу для дальнейшего роста, — говорит Тим Ринго (Tim Ringo), руководитель подразделения Human Capital Management, служба IBM Global Business Services. — Эффективный лидер не только руководит персоналом в условиях «турбулентного бизнеса», но и создаёт благоприятные условия для привлечения и удержания высокопродуктивных сотрудников, недостаток которых будет всё сильнее ощущаться в будущем».

Ещё одним из наиболее важных способов формирования будущих талантливых лидеров является организационная и территориальная ротация персонала. Тем не менее, в ходе исследования 36% респондентов заявили, что применение ротации талантливых сотрудников при подготовке будущих лидеров сталкивается со значительными трудностями. Ещё одной ключевой проблемой является так называемый «конфликт поколений» — неэффективная передача знаний от старших к более молодым сотрудникам (28%).

Формирование трудовых навыков

Помимо неспособности организаций подготовить эффективных руководителей, 52% опрошенных заявили, что ещё одной существенной проблемой в области персонала в их организациях является неспособность быстрого формирования трудовых навыков для удовлетворения текущих и/или будущих потребностей бизнеса. Кроме того, более одной трети опрошенных в ходе исследования руководителей заявили, что навыки сотрудников не соответствуют текущим приоритетам их организаций (36%).

«Способность к прогнозированию и выявлению навыков, которые понадобятся в будущем, а затем к быстрому и экономически эффективному созданию «критической массы» сотрудников с такими навыками станет необходимым условием для всех компаний, собирающихся конкурировать в глобально интегрированном мире», — считает Рэнди Макдональд (Randy MacDonald), старший вице-президент IBM по управлению персоналом.

Война за таланты

Многие компании, принявшие участие в исследовании, отметили продолжающееся повышение текучести кадров. Представители 47% обследованных организаций заявили, что текучесть кадров за прошлые два года увеличилась, и только 16% опрошенных сообщили об уменьшении этого показателя.

Исследование показало, что руководители служб управления персоналом и подразделений по направлениям бизнеса в большей степени обеспокоены развитием навыков у существующих сотрудников, чем привлечением новых талантов. Многие полагают, что репутация их компаний позволит им успешно привлекать и удерживать необходимых сотрудников. 52% опрошенных заявили, что наиболее важной кадровой проблемой является неспособность быстрого формирования навыков, и только 27% отметили как проблему неспособность привлечения подходящих кандидатов.

Удержание персонала также не вызывает большого беспокойства — только 18% опрошенных отметили этот фактор в качестве первоочередной кадровой проблемы. Тем не менее, такие факторы, как изменение демографических тенденций и повышение мобильности рабочей силы, приводит к выводу о том, что организации должны инвестировать больше ресурсов в привлечение, подбор и удержание кадров.

Согласно результатам исследования, основная причина состоит в следующем — несмотря на продолжающуюся войну за таланты, руководители кадровых подразделений уверены в том, что обладают более мощными возможностями по привлечению и удержанию нужных сотрудников, чем их конкуренты. Почти 60% опрошенных считают, что они привлекают и удерживают таланты лучше, чем их конкуренты, и только 10% заявили о своей недостаточной эффективности в этой области.

Формирование адаптивной рабочей силы

Различные внутренние и внешние факторы сегодня вынуждают компании оперативнее реагировать на изменения потребностей рынка; повышать гибкость ведения бизнеса, усиливать концентрацию на основных видах деятельности и повышать устойчивость к внешним угрозам. В этих условиях на первый план выходит задача формирования команды специалистов, способной адаптироваться к различным изменениям. Тем не менее, только 14% опрошенных заявили, что их персонал обладает высокой степенью адаптируемости к изменениям.

Исследование Global Human Capital Study выявило три критических фактора, обеспечивающих успешное формирование адаптируемого персонала:

1. Способность к прогнозированию будущих навыков: Успешное прогнозирование будущих бизнес-сценариев позволяет организации своевременно узнать, на какие ключевые навыки следует ориентироваться в преддверии критических изменений на рынке. Только 13% опрошенных организаций уверены в том, что хорошо представляют, какие навыки потребуются им в следующие 3-5 лет.
2. Способность к нахождению нужных специалистов: Не менее важным фактором, чем прогнозирование будущих навыков, является способность применения существующих знаний и навыков для решения новых задач. Респонденты отметили, что знания о местонахождении нужных специалистов имеет наиболее важное значение при выявлении и распределении ресурсов, способных реализовать новые возможности и преодолеть новые проблемы. Только 13% опрошенных заявили, что располагают достаточными возможностями по выявлению сотрудников нужной квалификации в своих организациях. Компании используют различные методы для расширения своих возможностей по выявлению нужных специалистов. Более 50% компаний, считающих себя «очень эффективными» в выявлении специалистов нужной квалификации, используют ту или иную форму каталога сотрудников, в то время как среди остальных респондентов только 39% применяют подобные механизмы.
3. Способность к обеспечению коллективной деятельности: После выявления нужных специалистов следующим шагом является организация коллективной деятельности, направленной на инновации и развитие. Согласно результатам исследования, только 8% компаний считают свои меры по организации коллективной деятельности в масштабе предприятия «весьма эффективными». Что удивительно, недостаток технологий не является препятствием для эффективного сотрудничества — только 28% респондентов отметили это как существенный фактор. Напротив, основными препятствиями для организации коллективной деятельности в масштабе организации являются: изолированность организационных структур (42% опрошенных), недостаток времени (40%) и неадекватные критерии качества работы (39%).

Исследователи полагают, что решение большинства вышеперечисленных проблем невозможно без полной и адекватной задачам бизнеса информации о персонале. Но лишь 6% опрошенных заявили, что эффективно собирают и используют данные о сотрудниках. Остальные респонденты жалуются на многочисленные сложности: автоматизированные системы управления персоналом не интегрированы в общие системы управления бизнесом или не могут предоставлять данные в адекватной форме, не определены показатели, которые надо измерять, менеджеры не заинтересованы в использовании этой информации и так далее.

Справка: IBM Human Capital Management

Подразделение Human Capital Management (HCM) службы IBM Global Business Services специализируется на поддержании инновационности и продуктивности предприятий посредством повышения эффективности персонала. Обладая двумя тысячами практикующих специалистов в разных странах мира, подразделение Human Capital Management обладает полным комплексом возможностей для решения проблем своих клиентов. Основные направления деятельности подразделения IBM Human Capital Management: формирование рабочей силы, образовательные решения, управление знаниями, организация коллективной деятельности, стратегии и преобразование, аутсорсинг.

Справка: IBM Institute for Business Value

Институт IBM Institute for Business Value занимается стратегическим прогнозированием и разработкой рекомендаций по решению критических бизнес-проблем, которые помогают заказчикам эффективно использовать новые возможности в бизнесе. Институт объединяет консультантов из разных стран мира, которые занимаются исследовательской и аналитической деятельностью в 17 отраслях и по пяти функциональным дисциплинам — управление трудовыми ресурсами, управление финансами, корпоративные стратегии, управление цепочками поставок и управление отношениями с клиентами.