Исследование IBM: Руководители компаний находятся в поиске новых инновационных идей

Эксперты корпорации IBM опубликовали доклад из серии IBM Global CEO Study, посвящённой тому, как ведущие руководители оценивают современные тенденции. Результаты отчёта об исследовании основаны на материалах серий личных интервью, в которых приняли участие 765 главных исполнительных директоров компаний, ведущих бизнесменов и руководителей организаций частного и государственного сектора экономики из 11 географических регионов и 20 экономических отраслей. Цель исследования IBM Global CEO Study, которое проводится с периодичностью в два года, заключается в выявлении и подробном описании тенденций, происходящих в современном глобальном бизнесе, проблем, с которыми сегодня сталкиваются руководители компаний, и которые будут влиять на их бизнес в будущем, а также в освещении планируемой деятельности руководителей компаний на ближайшие годы.

Текщее исследование было проведено командой консультантов из подразделения IBM Global Business Services совместно со специалистами британского агентства Economist Intelligence Unit (исследовательского подразделения The Economist Group, издающего журнал The Economist). Ниже представлены основные тезисы доклада.

Основная теория управления предприятием, а следовательно, и нынешняя модель ведения бизнеса, сформировались в ходе ХХ столетия. Таким образом, современное управление строится на тех моделях и стереотипах, которые сложились почти 100 лет назад. Сегодня годовые темпы роста экономики развитых стран составляют не более 1-2%, и говорить о росте бизнеса на 20-30% уже практически не приходится. Поэтому в таких странах предприятия увлеклись борьбой за эффективность — как минимизировать расходы и достигать наилучших результатов при всё меньших затратах. Вместе с тем они продолжают действовать в рамках все той же традиционной парадигмы ведения бизнеса. Объективно сложилась такая ситуация, когда в рамках небольших количественных улучшений, изменений и модификаций достичь какого-либо существенного успеха или даже стабильности работы предприятия в некой среднесрочной перспективе становится всё более сложно. Поэтому руководители вынуждены искать радикально новые решения. В результате возникает огромный интерес к понятию «инновация». В IBM, осознав сложившуюся ситуацию, решили провести опрос высших руководителей предприятий по всему миру с целью изучить, какие именно новшества стоят на повестке дня, с какими проблемами связано их внедрение и какие возможности открываются в случае успеха.

Три типа инноваций

Как показало исследование, почти 90% опрошенных руководителей намереваются стимулировать кардинальные изменения в своих организациях в ближайшие два года и понимают, что без инноваций им не обойтись. Это говорит о том, что существующая парадигма действительно себя исчерпала, и компаниям необходимо что-то принципиально новое, чтобы определить свой путь развития в XXI веке. Интересна и другая статистика. IBM собрала информацию о том, насколько успешными были подобные инновации в прошлом. Оказалось, что только 15% руководителей смогли добиться успеха в реализации радикальных инновационных решений в области бизнес-модели. Таким образом, существует разрыв: большинство хочет заниматься инновациями, однако получается далеко не у всех.

В зависимости от сферы, к которой относятся нововведения, в отчёте IBM выделяются три их типа:

1. Бизнес-модель — изменение структуры или финансовой модели бизнеса.
2. Операционная деятельность — новые методы выполнения основных процессов и функций, позволяющие повысить их эффективность и производительность.
3. Продукты, услуги и рынки — вывод на рынок новых продуктов или услуг, а также освоение новых рынков.

По словам руководителей, давление конкурентов заставляет повысить приоритет внедрения инноваций в бизнес-модели, хотя это и не отрицает необходимости уделять внимание продуктам, услугам, рынкам и операционным инновациям. Значительная часть руководителей (42%) по-прежнему сосредоточены на традиционных инновациях в области продуктов и услуг, однако почти треть (30%) готовы пойти на радикальные изменения бизнес-модели в своих компаниях. Необходимость инноваций в области бизнес-модели диктуется прежде всего обострением конкурентной ситуации на мировом рынке, вызванным бурным развитием технологий и глобализацией экономики. Один из участников опроса объяснил свой выбор тем, что «в сфере операционной деятельности многие инновации, которые можно было бы провести, уже проведены», в то время как бизнес-модели оставляют более широкое поле для развития. Другой заметил: «Нельзя расти, не меняя себя и саму отрасль».

Как показало исследование, руководители подчёркивают необходимость выделиться среди конкурентов, даже если в результате будут разрушены устоявшиеся бизнес-модели. Возможности, а так же угрозы, появляющиеся благодаря технологическим достижениям и глобализации, настолько масштабны, что руководители ставят инновации в области бизнес-моделей не ниже инноваций в продуктах/услугах/рынках и операционных инноваций. В отчёте приводится пример компании Kodak, руководство которой приняло решение переориентировать производство с пленочной фототехники на цифровую, не считаясь с потерями в процессе преобразований. В отчёте анализируется процентное соотношение инноваций, внедряемых руководителями в бизнес-модели, а также подробнее рассказывается о том, как компании, уделяющие больше внимания инновациям в области бизнес-моделей, опережают конкурентов в росте операционной рентабельности.

Исследование не выявило сильных корреляций между стремлением руководителей к реорганизации операционной деятельности и финансовыми успехами их предприятий. Однако, для многих респондентов, выделивших его в качестве главного, преобразования — вопрос не большего или меньшего успеха, а просто выживания. По словам одного CEO, его компания «...несла такие большие операционные потери, что пришлось целиком сосредоточиться на оборачиваемости денежных средств». Ещё один руководитель, характеризуя прежнюю неэффективность операций своего предприятия, назвал его «гибридом правительственного агентства и церкви». Интересно, что говоря о различных аспектах текущей деятельности компании, руководители часто использовали такие эпитеты, как «с высокими издержками», «медленно реагирующая», «неэффективная» и «несовременная». В отчёте подробно описываются действия, предпринятые для внедрения инноваций, и сравниваются финансовые результаты компаний, внедривших в свою деятельность различные типы операционных инноваций.

Продукты и услуги, а также рынки в ряде отраслей меняются постоянно, и с этим процессом прямо связаны другие изменения. Руководители компаний разных отраслей промышленности отмечали, что обычный поток инноваций в продуктах, услугах и на рынке играет основную роль в их стратегиях. Вот несколько цитат из ответов участников опроса: «инновации — наш бизнес», «прошлогодние продукты — это прошлогодние доллары», «продукты и рынки представляют собой отправную точку для обновления бизнес-моделей и операций» и, наконец, «если ты не распорядишься правильно своими продуктами, услугами и рынками, то прочее не имеет значения». В качестве основных типов преобразований здесь выделяются усиление проникновения на существующие рынки, постоянное совершенствование продукции и создание новых каналов дистрибуции. При этом отмечена корреляция между выбором в пользу улучшения существующих продуктов и более высокими, чем у конкурентов, операционными прибылями. В исследовании также проводится сравнение финансовых результатов компаний, внедривших в свою деятельность различные инновации в области продуктов, услуг и на рынке.

Одной из целей опроса было установление связи между применением конкретных типов инноваций, выбором основных исполнителей и финансовыми результатами. Сравнив финансовые показатели некоторых компаний (чьи финансовые отчёты представлены в свободном доступе) за последние пять лет с результатами их ближайших, признанных в этой отрасли конкурентов, эксперты смогли определить, в каких компаниях рост доходов, текущая операционная рентабельность и операционная рентабельность за прошлые годы выше. В зависимости от того, были ли финансовые показатели организации за последние пять лет выше или ниже средних по отрасли, она попадала в группу «лидеров» (Outperformers) или «отстающих» (Underperformers). Эксперты из IBM обнаружили ряд корреляций между ответами руководителей и группой, к которой относилась их компания. Эти результаты особенно интересны, так как метрик, позволяющих дать количественную оценку влияния инноваций, практически не существует.

Что касается внедрения инноваций, то руководители намерены взять эту задачу на себя. Из десяти главных факторов, препятствующих вводу инноваций, большая часть — внутренние. В исследовании руководителям даются рекомендации в том, как эффективнее использовать инновации и построить более инновационную компанию.

Сотрудничество становится все важнее

Все респонденты подчеркнули важность сотрудничества в поиске новых инновационных идей, признав однако, что их компании ещё недостаточно хорошо работают в этом направлении. Здесь главную роль руководители отдают партнёрам и клиентам, отодвигая научно-исследовательские разработки на второй план. Руководство компаний готово брать ответственность за внедрение инноваций на себя. Однако этого мало: нужно собрать хорошую команду, поощрять отдельных инноваторов, интегрировать бизнес и технологии. Опрос показал, что во всём мире представление об инновациях расширяется, всё чаще к поиску инновационных идей привлекаются внешние силы, продолжают увеличиваться требования к руководителям, которые взяли на себя задачу внедрения инноваций.

Стратегическое сотрудничество занимает первое место в списке инноваций в области бизнес-моделей. Сейчас, когда издержки на сотрудничество и операционные издержки сокращаются, компании получают возможность воспользоваться опытом своих партнёров. Из каких же источников руководство компаний собирается черпать инновационные идеи? Большинство опрошенных ставят на первое место сотрудников, далее идут партнёры по бизнесу. Таким образом, внешние источники не просто преобладают в этом списке, на их счету существенная часть всех идей. Как правило, эта тенденция наблюдалась в компаниях, превосходящих другие по финансовым показателям.

Но несмотря на огромное стремление к сотрудничеству, считают руководители, его уровень пока оставляет желать лучшего. Только половина опрошенных руководителей оценивают совместную работу в своих компаниях удовлетворительно. «Это легко в теории», но «на практике трудно», указывают они, ссылаясь на недостаток навыков и опыта, необходимого для привлечения внешних источников. Внутренние или корпоративные границы не так легко переступить.

Важность сотрудничества подтверждается не только качественно. Финансовые результаты компаний, в которых широко ведётся совместная работа, отражают здоровый рост доходов и средней операционной рентабельности по сравнению с конкурентами.

Советы руководителям

Вот что рекомендуют руководителям эксперты из IBM:

1. Мыслить широко, не ограничиваясь «традиционными» новшествами, относящимися к продуктам/услугам/рынкам и операционной деятельности, непременно выходить в сферу бизнес-моделей. Разработать стратегию, охватывающую все три типа инноваций.
2. Обеспечить конкурентное преимущество, сделав свою бизнес-модель в корне отличной от моделей конкурентов и, возможно, вторгающейся в структуру совершенно другой отрасли. Для этого проанализировать цепочку создания стоимости (Value Chain) и понять, какие её участки ещё не затрагивались инновациями, поискать партнёров, которые помогли бы развить новую форму бизнеса.
3. Выделив небольшое число существенных особенностей, найти новый путь для того, чтобы «приложить» к ним всё остальное. Возможности привлечения участников со стороны выходят здесь далеко за пределы «базового комплекта» — коллективных сервис-центров, аутсорсинга, инсорсинга — и включают такие варианты, как взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами или участие в проектах, охватывающих отрасль в целом.
4. Использовать интеграцию технологий и бизнеса как катализатор инноваций. Постоянно следить за технологическим развитием, учитывать, а по возможности и предвидеть новые достижения при разработке собственной стратегии. Создать и поддерживать на предприятии атмосферу, благоприятную для интеграции.
5. Усиленно развивать существующие формы сотрудничества и изобретать новые — эта рекомендация охватывает все формы взаимодействия, от организации совместной работы собственных сотрудников (которые могут находиться и в соседних комнатах, и в разных странах) до заимствования опыта из других отраслей. «Часто, — предупреждают эксперты, — объединению усилий мешает только страх: следует проанализировать его причины и понять, насколько он обоснован». Имеет смысл пригласить консультанта из другой отрасли, чтобы он взглянул на бизнес «свежим взглядом», — может быть, обменяться такими визитами, представляющими взаимный интерес.

IBM: Global CEO Study