Ефим Викторович Островский:
Создание кризиса с целью управления системой — самоубийство или гуманитарные технологии?
Интервью

Управление кризисными ситуациями в современном бизнесе — эта деятельность, вне зависимости от типа кризиса — связана с управлением нетипичными ситуациями и с принятием нестандартных решений. Однако все учебники и подавляющее большинство PR-практиков говорят о схемах, моделях преодоления кризиса, предлагают последовательность шагов и так далее, при этом не определяя, что же такое, в конце концов — кризис, и что включает в себя понятие «управление кризисной ситуацией». Об этом в интервью гуманитарного технолога Ефима Островского журналу «Со-Общение».

Вопрос: Так что же такое кризис?

Ефим Островский: Опасность плюс новые возможности. В течение всего интервью я буду настаивать на этом определении. Если же обратиться, например, к медицине — стратегии врачевания — то кризис, как вы знаете, это такое состояние обострения болезни, вмешательство в которое в принципе невозможно. Кризис проходит, и человек либо выздоравливает, либо умирает. Врач может лечить перед кризисом и после кризиса… но не во время. А кризис — это тот период, когда происходит обострение, и организм либо приспосабливается и выздоравливает, либо теряет все и умирает. Когда организм уже заболел, то есть вошёл в «нормальное больное состояние», то кризис — это выход за пределы нормы. Возможно, мой следующий тезис прозвучит странно. В этом смысле кризисное управление — это управление возникновением кризиса, это искусство создания кризиса. Вы программируете кризис таким образом, чтобы он вёл к выздоровлению — точно так же, как врач это делает с пациентом. Меняя рамки, вы можете перепрограммировать кризис. С помощью кризиса вы управляете той системой, которая находится в кризисе.

Вопрос: Применима ли эта схема в том случае, если консультант призывается в режиме «пожарной команды», когда кризис уже произошёл? Тогда консультант не сможет управлять возникновением кризиса?

Ефим Островский: Почему?

Вопрос: Потому что кризис уже произошёл.

Ефим Островский: Настоящий гуманитарный технолог из настоящего управляет прошлым и будущим. В некотором смысле можно сказать, что он протягивает руку в прошлое и там изменяет параметры этого кризиса.

Вопрос: То есть изменяет причинно-следственные связи?

Ефим Островский: Да, конечно. А если вы понимаете, что мир есть текст, то вы понимаете, что в тексте время обратимо — в отличие от так называемой физической реальности (см. работы постмодернистов, например, Жака Деррида и Жана-Франсуа Лиотара. — Прим. ред.). И когда мы говорим о кризисе, мы должны понимать, что кризису предшествует не норма, а болезнь. Не «кризис уже произошёл», а «болезнь уже дошла до кризиса». Кризис — это решающий период болезни. Современная медицина толкует любую болезнь как неточное приспособление к изменениям внешней среды. Кризис имеет свою протяжённость, и в ходе кризиса вы должны так поменять рамки своей деятельности, чтобы оказаться соразмерными внешней среде. Кризис неразрывно связан с развитием, с изменением порядка. Смотрите: существует устойчивый, работающий порядок. Как правило, это замкнутая, стабильно функционирующая система. Ресурсом развития для порядка может быть только внележащий хаос. Чтобы порядок мог развиться, он должен впустить в себя хаос. Это может происходить естественным и искусственным путём. Но в любом случае, тот в момент, когда хаос туда входит, он либо разрушит этот порядок, либо порядок его освоит, схватит. Но обратите внимание: порядок имел свой паттерн. Паттерн отличается от парадигмы тем, что парадигма обычно представляется как нечто статическое, узнаваемое. А паттерн — это порождающий образец. Хаос начинает сначала просачиваться в этот порядок, а потом порядок схватывает его новым паттерном. Совсем рядом с проблематикой кризиса лежат проблемы развития.

Вопрос: Вы подразумеваете невозможность бескризисного развития?

Ефим Островский: Любое развитие транскризисно. Сразу вспоминается пресловутая «Программа Андропова», смысл которой в самом общем виде сводился к тому, чтобы запрограммировать развитие СССР так, чтобы он прошёл через системный кризис раньше, чем другие страны. И оказался готов к вызовам времени — предсказанному системному мировому кризису, с которым столкнётся весь цивилизованный мир. Этим приёмом — предвидя болезнь, спровоцировать кризис — пользуется ряд игровых технологий, только в них кризис не провоцируется, а моделируется. В смоделированном пространстве, которым значительно проще управлять, можно довести все тенденции сообщества до пределов и выявить болезненные тренды. Мы привыкли говорить о кризисе как о чём-то плохом, болезненном, забывая, что боль — это обратный сигнал. Пока не поступает мощного обратного сигнала, система не замечает своих дисфункций. Сколько известно случаев, когда люди умирали от кровопотери в воде, не чувствуя, что они ранены. В этом смысле, замечу, никакого кризиса в России сейчас нет.

Вопрос: Что Вы имеете ввиду?

Ефим Островский: Когда боль становится привычной — это не кризис. Вообще, изложенное выше понимание кризиса сильно отличается от того коннотативного облака, в котором это слово существует в России. В России кризис — слово иностранное, непонятное, нереферентное, на которое можно вешать любой набор коннотаций. Когда-то в Российской империи любое иностранное слово, включая ныне обсуждаемое, было включено в систему парадигматических, синтаксических, метафорических связей того языка, который каждый культурный человек знал с гимназии — а люди в гимназии учили четыре языка: два живых и два мёртвых.

А сейчас в России понятие «кризис» используется для обоснования идеологии тотального алиби — на что указали Константин Кошкин и Сергей Козловский в 1999 году. Скажем, приходите вы к директору завода и спрашиваете у него: «Почему у тебя на заводе все куда-то делось?» А он отвечает: «Так ведь в стране же экономический кризис…» Приходите к работяге и спрашиваете: «Почему ты плохо работаешь?» «Так ведь в стране кризис…» Нам очень важно демонтировать это представление о кризисе, иначе он будет оставаться источником тотального алиби для всех…

Вопрос: Применимы ли понятия «внешние» и «внутренние» причины для выяснения вопроса о том, что привело к кризису?

Ефим Островский: Внешнее и внутреннее — это все аристотелевская дуальность. Приведите мне какой-нибудь пример чисто внешней или внутренней причины.

Вопрос: Ну, скажем, авиакатастрофа, причиной которой послужил сильный шторм. Или землетрясение.

Ефим Островский: Так зачем же пилот залетел в этот шторм? И зачем вы построили дом в том месте, где случаются землетрясения? Или зачем вы построили такой дом, который не может выдержать землетрясения? Внешние и внутренние причины всегда связаны. Я уже не говорю про то, что когда с человеком что-то случается — видимо, он как-то неправильно жил…

Вопрос: Мы сейчас приходим к тому, что постепенно разрушаем привычное (стандартное) понимание сущности кризиса.

Ефим Островский: Сущность: этак Вы скажете, что у кризиса ещё и личность есть: Тогда кризис у вас становится субъектом.

Вопрос: И мы ещё дальше отходим от темы. Впрочем, мне пришла в голову идея. Кризис можно рассматривать как систему, которая изначально не обладает материальной составляющей и создаёт для себя эту материальную составляющую из элементов той системы, которую она разрушает?

Ефим Островский: Как вирус. Можно говорить и так. Только это не вирус, поскольку вирус вызывает болезнь. А кризис — это период, в течение которого болезнь обостряется. В какой-то момент в теле корпорации (структуры, группы) возникает некая подсистема — конкурирующая подсистема, пытающаяся разрушить систему.

Вопрос: Тогда мы всё-таки перейдём к вопросу о типах кризисов. Организационный, технологический, производственный, репутационный кризис — как они связаны между собой?

Ефим Островский: Такая типологизация стремится к тому, чтобы выделить одну из подсистем. Зачем? Ну скажем, у вашей компании происходит кризис в Китае. Если вы определяете этот кризис как технологический, вашу проблему может решить итальянец. Технолог. Но если это кризис управленческий, вам придётся обращаться к китайцам. Европеец не сможет понять китайскую корпоративную культуру из-за лингвистических и культурных барьеров.

Любой кризис — это кризис целостности. Более того, если вы найдёте в репутационной сфере точку, способную воздействовать на технологическую, масштабный кризис в технологической сфере будет ликвидирован. Приведу широко известный пример. Крупная строительная компания построила здание для одной корпорации и расположила в нём расчётное число лифтов. И вдруг выяснилось, что с утра и вечером лифты не справляются с потоками идущих на работу. Люди вынуждены стоять в очередях, рабочий день начинается на час позже и так далее. Что делать? Строить внешний лифт, который испортит внешний вид здания? Пригласили консультанта, который и дал гениальный совет: уберите из лифтов зеркала. Дело в том, что женщины, заходящие в лифт, немедленно начинали подкрашивать губы, а когда лифт останавливался на нужном этаже, они сначала убирали помаду в сумочку, и только потом выходили. Каждый раз это занимало несколько секунд, но в общем итоге времени терялось много. Вот какой это кризис? Он рассматривался как технологический, но решение было найдено в другой сфере.

Вопрос: Хорошо, возьмём другой пример. Пример корпорации Ericsson. У этой корпорации был один-единственный завод, производящий чипы для мобильных телефонов. В завод ударила молния, и производство остановилось. Это острейший технологический кризис. С ним можно справиться управленческими методами?

Ефим Островский: А с ним только управленческими методами и можно справиться. Можно сказать, что даже чисто технологический кризис — это болезнь системы общественных связей, потому что технологии управляются людьми. Восстановление технологической цепочки достигается только при помощи управления людьми. Кризисное управление — это внешнее привнесение стратегии в систему. Когда в вашей системе поражён один элемент, вы должны сдвинуть рамки, переописать внешнюю систему по отношению к этому элементу. Или в конце концов просто перестать производить мобильные телефоны. Я знаю один крупный германский металлургический концерн, который, испытав давление конкурентов, оказался перед риском потери контроля над основными фондами. Это оказалось хорошим стимулом для того, чтобы поменять рыночную ориентацию и уйти в постиндустриальный сектор — полностью переориентировавшись на туристический бизнес. В результате был достигнут огромный, невероятный успех.

Вопрос: А что изменилось в обществе, в экономике, в бизнесе с развитием системы коммуникаций, с изменением понимания роли бизнеса и так далее? Каковы отличительные черты современных кризисов?

Ефим Островский: Здесь я сошлюсь на концепцию Петра Щедровицкого. Сначала, пока не был технологизирован процесс производства, большинство кризисов были производственными. Потом начались кризисы сбыта. Великая Депрессия, например, это кризис обращения, или потребления. Потом сфера сбыта и потребления также была технологизирована, и кризисы «переместились» в управленческую плоскость.

Кризис всегда связан с проблемой решения. А относительно решения я очень люблю такую формулу: «Решение не бывает правильным, правильно лишь послушание. Решение может быть лишь точным и верным — верным в момент принятия и точным в момент оценки последствий». Когда вы построили некие правила, их нарушение — это не кризис, это обычная ситуация найма и увольнения. Вы расстаетесь в работником, который нарушает правила. Кризисы происходят там, где не произошла технологизация. Вообще, многие выдумки про эти кризисы связаны с тем, что существует армия людей, работа которых — преодоление кризисов.

На самом деле управлять кризисом очень просто. Нужно только найти объемлющую систему и сдвинуть рамки — изменить эту систему, что и демонстрирует тот самый пример с германским металлургическим концерном.

Вопрос: Хорошо, мы сначала технологизировали производство, потом технологизировали сбыт. А управленческую сферу можно технологизировать?

Ефим Островский: Да, можно. Но нужно понимать, что мы различаем в этом вопросе менеджмент и управление. Здесь я всегда утверждаю, что если менеджмент — это «правильные действия», выполнение алгоритмов, то управление может быть только точным и верным, поскольку связано с принятием решений. Когда вы начинаете принимать решения, вам нужно разбираться с верой и с критериями точности — со стратегией, с целями, с образом будущего и с предназначением (миссией).

Если вам нужно восстановить целостность на новом уровне, вам сначала нужно восстановить её в себе. Отражение кризиса — внутри руководителя компании. Да, иногда, чтобы отбиться от журналистов, нужно выйти, прочитать написанное коммюнике и, не отвечая на вопросы, удалиться. Но это относится не собственно к кризисному управлению, а к неким обрамляющим его технологиям. Если человек работает с кризисом в парадигме гуманитарных технологий, он будет искать отражение этого кризиса внутри человека и вылечит ту болезнь, которая привела к кризису. Управляя кризисом, нужно уметь брать паузу. Выйдя к журналистам и прочтя коммюнике, вы сделали важный ход. Но не по управлению кризисом, а по взятию паузы. Не нужно путать отвлекающие тактические маневры и стратегическую операцию. Стратегия должна быть просчитана, продумана и глубока, а тактические маневры могут быть самыми разными. Можно купировать кризис, а можно с его помощью лечить болезнь — потому что кризис указал на то, что эта болезнь существует.

Вопрос: Как в процессе управления кризисом соотносятся анализ и принятие стратегических решений?

Ефим Островский: Когда вы пишете текст, вы сначала строите синтетические фигуры, а потом развёртываете анализ. По-другому нельзя. Если вы сначала опишете подробности, а потом — принципиальные общие моменты, это нельзя будет читать. Это можно связать с рациональным и интуитивным типом принятия решений? Неотъемлемая часть рационального мышления — это анализ, предшествующий синтезу. Всякому анализу предшествует выбор парадигмы, а парадигма — это синтетическое решение. Это готовое синтетическое решение. Когда-то эта парадигма, возможно, была продуктом чьего-то чужого гениального озарения, но если вы решаете преодолевать кризис в её рамках, парадигма синтезирует для вас рамку, и дальше начинается анализ. Да, конечно, парадигма была чьим-то интуитивным решением. Но в кризисе, если вы не сменили парадигму анализа, то есть следуете парадигме, ранее управлявшей вами, то вы остаетесь в кризисе. Кризис предполагает сдвижку рамки.

Вопрос: А если это такая исключительная парадигма, которая рассчитана не только на стабильное бескризисное развитие?

Ефим Островский: А Вы помните, что такое парадигма? Парадигма — это образец, висящий на стене у ремесленника. Это исчерпывающий перечень образцов. Если у вас есть парадигма, которая решает кризис, кризиса нет. Более того, каждый кризис — это свидетельство того, что парадигма встретилась с вызовом и необходимость выбора новой парадигмы.

Вопрос: Существуют ли универсальные закономерности развития любого кризиса?

Ефим Островский: Кризис — это отсутствие закономерностей, это выход за рамки. Потом вы обнимаете его универсумом и находите закономерности. Так что апостериори есть. Впрочем, если вы умеете оперировать метапарадигмами, вы можете предсказать срок жизни парадигм и их взаимодействие. Кризисы, безусловно, можно прогнозировать. Более того, в каждой развивающейся системе заложен кризис. Из теории систем известно, что любой сложной самоорганизующейся системе лишь четверть изменений идут на пользу и три четверти — во вред. Говоря проще, вы всегда имеете три четверти ошибок и одну четверть достижений.

Вопрос: Как российская корпоративная культура влияет на развитие, восприятие и преодоление кризисов?

Ефим Островский: Хороший вопрос, и здесь очень на месте. Работая с кризисом, вы работаете с нарушением целостности. Когда вы преодолеваете кризис, вы проводите культурную политику, работаете с правилами и рамками поведения и деятельности людей. Что есть культура, как не рамки и правила поведения? Чем более целостную систему вы строите, тем меньше вы рискуете столкнуться с нарушением целостности, одним из проявлений которого будет кризис.

Вопрос: И всё-таки в чём же специфика российских бизнес-кризисов?

Ефим Островский: Россия сейчас во многом страна слабая и обезволенная. Далеко не всегда компании умеют относиться к кризисам как к новым возможностям. И очень редко используют эти новые возможности. Корпорации не встречают кризис с открытостью к изменениям, потому что у нас очень сильна установка на комфорт. Кризис воспринимается как нарушение привычного комфорта. Для того чтобы дорожить кризисом, нужно иметь высшие ценности. Применительно к корпоративной культуре это означает, что вы должны уметь обратить ваше предназначение в культурные нормы и ценности. В идеале каждый человек в компании развивается вместе с ней, и её развитие является для него ценностью. Если это не так, кризис вызывает ужас, и всё заканчивается плачевно. Но если вы написали одну фразу, это не корпоративная культура и не миссия. Вы должны создать культурный объём, наполнить его сюжетами, персонажами, создать целое смысловое пространство, в контексте которого люди узнают текст и прочтут в нём своё предназначение.