Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker; |
|
|
Вопрос: Что Вы чувствуете, глядя на мир с высоты своих 95 лет? Питер Друкер: Я чувствую себя очень старым. Но мои представления не очень изменились. Сорок лет назад я по большей части работал с коммерческим сектором. В последние тридцать лет занимаюсь в основном некоммерческими организациями, хотя у меня по-прежнему есть несколько давних клиентов в бизнес-среде. Те руководители, с которыми я работал, в большинстве уже отошли от дел, и теперь я сотрудничаю с новыми, очень интересными людьми. Все не очень изменилось. Вопрос: Вы писали книги, преподавали, занимались консультированием в области менеджмента в течение 60 с лишним лет, выступая как мыслитель и как глашатай своих идей. Вы причислили менеджмент к числу самых важных новых явлений в общественной жизни ХХ века. Почему? Чем общество, по-вашему, обязано менеджменту? Питер Друкер: Слово «менеджмент» получило распространение в 1911 году. Ранее его никто не знал. До того времени все полагали, что бизнесом управляет собственник. Профессиональные управляющие-несобственники появились незадолго до Первой мировой войны. Тогда же Дж. П. Морган «изобрел» понятие профессионального менеджмента в Америке, Японии и Германии. Менеджмент стал новой общественной функцией, благодаря которой стало возможно возникновение нового общества — общества организаций. И я бы сказал, что, хотя менеджмент в коммерческой сфере возник раньше, он не был самым важным явлением. Самым важным стал менеджмент в некоммерческих организациях, например в больницах, университетах, храмах. Это наиболее интересные организации, поскольку им необходимо определить, в чём выражаются результаты их работы. Как вы определите результаты деятельности большого собора, с которым я работаю: у него уже не пятьсот, а шесть тысяч прихожан? Как подвести итоги работы Клермонтского университета? А они более важны, их труднее определить, но это намного интереснее. Вопрос: С тех пор как Вы пятьдесят лет назад опубликовали свою основополагающую книгу «Практика менеджмента» (The Practice of Management), Вы продолжаете работать над образованием менеджеров, издавая книгу за книгой — на сегодня их уже десятки. Какова основная мысль, которую Питер Друкер хочет донести до менеджеров XXI века? Питер Друкер: Я всегда задаю одни и те же вопросы, независимо от того, имею я дело с коммерческой организацией, с религиозной или с университетом. И не имеет значения, работаю ли я с американской, немецкой или японской организацией. Первый вопрос: «Что представляет собой ваш бизнес? Какую задачу вы пытаетесь выполнить? Что отличает именно вашу компанию?» Второй вопрос: «Как вы определяете результаты?» И это очень непростой вопрос, он намного более сложен для некоммерческих организаций. И третье: «Кто ваши основные конкуренты? И каковы их цели?» Вот и всё. И нет никаких существенных различий между нынешним веком и прошлым, разве что сейчас так много разных организаций. Мы теперь живём в обществе организаций. Когда менеджеров было мало, можно было полагаться на управляющих, у которых был талант «от природы». А сейчас профессиональные менеджеры требуются в большом количестве. Вопрос: Более тридцати лет назад Вы ввели термин knowledge worker («интеллектуальный работник»), и сейчас эти люди уже стали заметной прослойкой в обществе. В чём особенный вызов в управлении этими специалистами? Питер Друкер: Я борюсь с этим вопросом тридцать лет. Как сделать «интеллектуальных работников» более продуктивными? Знания по определению всегда специализированны. Никто не может знать очень хорошо много вещей. Вот, например, журналисты — в том числе и я, один из старейших — способны очень хорошо схватывать суть знаний разных людей и работать с ними. Но это не значит, что они знают хоть что-либо о психологии — они знают, как писать об этом, как сделать это доступным для понимания непрофессионалов. Знания чрезвычайно специализированны. И раз уж нам приходится управлять работниками, обладающими такими знаниями, приходится признать, что специализация сама по себе непродуктивна. Она должна быть интегрирована вместе со знаниями других, интегрирована в команду. Вторая проблема в том, что «интеллектуальный работник» — не то чтобы «одиночка», но я бы назвал его солистом. И чтобы сделать его эффективным, вы должны стать его защитником и покровителем, глазами и ушами, а может, и языком. Но проблема ещё и в том, что, как правило, они не хотят быть управляемыми. Хорошие «интеллектуальные работники» хотят сохранить себя в неприкосновенности, считая себя и свою работу особенными, уникальными. Управление ими — очень сложная проблема, особенно когда престиж, популярность и оплата достаются менеджерам, а вы тем не менее должны развивать карьерную лестницу специалистов. Вопрос: Вы говорите о менеджменте как о практической дисциплине. Интересно, что Вы под этим понимаете? И что называют наукой менеджмента? Чем отличаются менеджмент как практика и менеджмент как наука? Питер Друкер: Я очень редко говорю о науке менеджмента. Менеджмент — это практика, как медицина. Чтобы поддерживать практику, существует медицинская наука, есть и учёные. И менеджмент, как и медицина — это тоже практика. Результаты ведь не в науке, а в том, что на самом деле происходит. Наука является опорой для менеджера, предлагает инструменты для достижения желаемых результатов. Но применение этих инструментов — это практика, а не наука. Вопрос: Сегодня существует множество организаций, множество бизнес-школ, которые готовят профессиональных менеджеров и руководителей. Справляются ли они с этой миссией? Питер Друкер: Утверждать, что бизнес-школы готовят лидеров, ошибочно. Их задача — подготовить рядового специалиста, способного выполнять работу на должном компетентном уровне. То же самое можно сказать и о медицинских колледжах. Их задача — подготовить не светило медицины, а среднего врача, от рук которого погибнет не слишком много людей. То же можно сказать и о юридических ВУЗах. Там готовят специалистов, которые могут набросать приличное завещание, а не блестящих юристов и законодателей. Нельзя выучить на лидера, то есть можно — но только в том смысле, что у школ есть возможность дать специалисту максимум знаний. Но задача школ — подготовить много компетентных специалистов, не более того. И мы занимаемся как раз этим. Я не знаю, хорошо мы делаем это или плохо. Это уже другой вопрос. Вопрос: Как можно получить достаточное количество высококомпетентных менеджеров или высококомпетентных лидеров? Питер Друкер: На этот вопрос ответили 350 лет назад во время реорганизации медицинских школ в XVI — начале XVII века в Голландии и Шотландии. Людям нужно дать инструмент, установить стандарты и чётко изложить суть основных вопросов. Поэтому не стоит начинать с вопроса, с которого начинали в средневековых медицинских школах: как выучить светило медицины? Вопрос в том, как подготовить компетентного специалиста, способного грамотно поставить диагноз. Какие вопросы они должны задавать? Какого уровня они должны держаться? Какая поддержка им необходима? Те же вопросы задаются и в школах менеджмента. Каковы результаты, что ещё нужно сделать, каковы приоритеты, кто должен понимать, что мы пытаемся сделать? Всем этим вопросам 350 лет. И для всех профессий они одинаковы. Они как раз и определяют профессию. И, возможно, не все могут получить специальность. Но если работать усердно, то абсолютное большинство может этого добиться. Скажем прямо, я не верю в лидеров. Вся эта шумиха вокруг лидеров — опасная ерунда. Это пустословие. Забудьте об этом. Мне печально видеть, что после ХХ века с его Гитлером, Сталиным и Мао, которых считали лидерами — возможно, величайшими лидерами последних столетий — мне действительно печально видеть, что люди ещё стремятся найти лидеров, зная о таких страшных примерах лидеров «ложных». Стоит задаться вопросом: «Каковы их идеалы? Каковы их ценности? Можем ли мы доверять им? Есть ли в них харизма?» По-моему, нам с лихвой хватило харизмы за прошедшие сто лет. Вопрос: Если Вы так скептически относитесь к лидерству, скажите, что Вы думаете об эпохе высококлассных директоров, в которую мы недавно вступили? И, кстати, каково Ваше отношение к огромным компенсациям, которые они получают в Америке? Питер Друкер: Я достаточно стар и прекрасно помню Франклина Делано Рузвельта и Гарри Трумэна; если Рузвельт был величайшим лидером, то Трумэн был лучшим президентом в истории США, сделавшим для страны больше всех других. И он не был высококлассным лидером. Напротив. Его недооценивали все, включая его самого. Так что мне нет дела до сегодняшних суперменов топ-менеджмента. Что касается высоких зарплат, это настоящий скандал. Дж. П. Морган, который был неравнодушен к деньгам, в 1906 году сказал, что любая организация, любая компания, в которой руководство получает зарплату, более чем в 20 раз превышающую зарплату рядового сотрудника — это плохо управляемая компания. Он отказывался от инвестиций в такие компании. И до сих пор это золотое правило, и, следуя ему, я бы в большинство наших компаний не стал вкладывать деньги. Кстати говоря, директора, которых я знал — а я немало директоров знал — не считают себя суперменами. Они создали команду. Они главы команд. Вопрос: Вы только что говорили о лидерстве пренебрежительно и вспоминали в связи с этим Мао, Гитлера и Сталина. Было сказано, что менеджмент сам по себе Вы считаете чем-то близким к оплоту фашизма. Насколько это верно? И как менеджмент выполняет эту функцию? Питер Друкер: Нет, я не считаю менеджмент таким оплотом. Оплотом я считаю организации, которые действуют в обществе. А вот они зависят от менеджмента, ведь он их неотъемлемая часть. Сейчас есть тенденция воспринимать менеджмент как нечто самодостаточное. Глупости. Менеджмент существует ради организации. И любой менеджмент, забывающий об этом — ложь. Вопрос: Каковы последствия того, что менеджеры не видят свою роль в таком свете? Питер Друкер: Ну, такая организация быстро развалится. Каковы последствия плохого руководства? Разрушение атмосферы организации. Менеджеры и руководители — слуги, и как только они об этом забывают, они наносят организации удар. Вопрос: Вы скептически отзываетесь о правительствах, о роли государства в управлении экономикой. Каков Ваш взгляд на будущее правительства, роли правительства в посткапиталистическом обществе? Питер Друкер: Вы знаете, я скептически отношусь к любому институту, не имеющему ограничений на свободу действий и власти. Я скептически отношусь к власти. Я старый консерватор. Власть без законов, её ограничивающих — худшее из политических зол. Правительство нуждается в ограничениях и сдерживании. В частности, у нас, в США, за последние тридцать лет нам удалось вернуть правительство к вещам, которые оно умеет делать хорошо, хотя оно по-прежнему продолжает делать слишком много дел. Через пятьдесят, сто лет, я надеюсь, правительства будут выглядеть совершенно иначе. Вопрос: Сегодня столько поводов для тревог и волнений, они охватили весь мир. Какие у Вас есть ощущения насчёт того, куда мы движемся? Питер Друкер: Ну, я думаю, любой, кто не испытывает сегодня тревогу насчёт того, куда движется мир, слеп и глух. Вера в прогресс, которую мы унаследовали от XVIII века, прошла. Вера в превосходство западного мира уходит. Нарождающиеся силы — Китай и Индия — не пойдут по пути вестернизации, как сто пятьдесят лет назад сделала Япония. Мы не понимаем этот мир. Мы не знаем, к какой черте подойдёт Европейский Союз — останется союзом или станет конфедерацией. Мы не понимаем, куда двигаются страны Латинской Америки. Мы находимся на пороге изменений фундамента нашего мира. В мире больше не будет только одной доминирующей силы. И многим эту мысль будет трудно принять. Большинство из нас до сих пор живут в мире |
|