Недостаточное внимание к долгосрочным результатам может обойтись очень дорого: в быстро меняющемся мире большинство компаний либо не выживают, либо их поглощают более успешные конкуренты. Об этом свидетельствуют результаты нового исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company. Умение распределять усилия между задачами сегодняшнего дня и работой на перспективу сродни умению ходить по канату, считают эксперты McKinsey. Корпорации обретут важные преимущества, если научатся держать равновесие. Так, многим руководителям компаний очень сложно найти возможности для долгосрочного увеличения акционерной стоимости. Это не удивительно: в условиях ужесточения конкуренции финансовые рынки зачастую оценивают компанию и её генерального директора лишь по показателям последнего квартала. Но невнимание к долгосрочным результатам может обойтись очень дорого: в нашем быстро меняющемся мире большинство компаний либо не выживают, либо их поглощают более успешные конкуренты (S & P 500 — список из 500 ведущих акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию; список принадлежит компании Standard & Poor’s и ей же составляется; акции компаний списка S & P 500 торгуются на крупнейших американских фондовых биржах; среднее взвешенное значение цен акций этих компаний известно также как Индекс S & P 500, который конкурирует по популярности с индексом Dow Jones и называется барометром американской экономики). Исследователи изучили деятельность компаний, входивших в список S & P 500 в Результаты работы исследованных компаний из списка S & P 500 в 1984–2004 годах Далее исследователи проанализировали деятельность компаний каждой группы по четырём критериям: долгосрочный совокупный доход акционеров (TRS); уровень «выживаемости»; стаж генеральных директоров; систематический риск акци, измеряемый коэффициентом бета (систематический риск акций, измеряемый коэффициентом бета и рассчитываемый при помощи регрессионного анализа, отражает то, как колебания на рынке воздействуют на курс отдельной взятой акции. Бета меньше единицы, когда акции компании менее волатильны по сравнению с рынком; бета больше единицы, когда цена акций обладает большей волатильностью по сравнению с рынком). Полученные данные однозначно свидетельствуют: умение находить баланс между работой на ближайшую перспективу и на отдалённое будущее приносит немалые дивиденды, указывают авторы исследования. В среднем компании, освоившие эту науку, превосходят компании из других групп по большинству показателей. TRS у самых преуспевающих корпораций в среднем был на 9,4% выше, чем у компаний-середнячков. То же самое можно сказать и про «выживаемость»: к 2004 году (то есть последнему году, рассматриваемому в исследовании) в списке S & P 500 по-прежнему присутствовало 73% компаний-лидеров, а из компаний-середнячков в нём осталось лишь 57%. При этом генеральные директора компаний-отличников работали на своём посту почти на три года больше, чем главы отстающих компаний, да и систематический риск их акций был значительно меньше. Компании со слабыми краткосрочными и хорошими долгосрочными результатами демонстрируют почти столь же высокий уровень «выживаемости», что и самые сильные во всех отношениях корпорации, но уступают им в остальном. Что же касается компаний из другой группы — с благополучным настоящим, но весьма скромными показателями в прошлом, то волатильность курса их акций была даже немного меньше, чем у группы лидеров, но лидеры обогнали их по другим трём показателям. Соответствовать ожиданиям инвесторов на протяжении любого промежутка времени, как правило, непросто. Судя по результатам исследования, лишь небольшая часть компаний-лидеров из нашей выборки достигла успеха благодаря удачному для их продуктов или услуг соотношению сил на рынке. Остальные вышли на первые позиции в своих отраслях по другим причинам — они сознательно стремились соблюсти баланс и, используя имеющиеся возможности, занимались проектами, беспечивающими долгосрочный рост. Особенно преуспели в этом компании, у которых не было проблем с финансированием таких проектов. Тем не менее большинству корпораций приходилось балансировать между проектами, нацеленными на настоящее время, и работой на перспективу, а в условиях ограниченных ресурсов и непрестанного давления со стороны акционеров, заинтересованных в быстром получении доходов от вложенных средств, такое возможно лишь за счёт сложных компромиссов. Но расклад сил на рынке рано или поздно может измениться, а бездонные, казалось бы, источники капитала — иссякнуть, указывают авторы исследования. Поэтому (не важно, удаётся ли компаниям сейчас работать на настоящее не в ущерб будущему и наоборот и за счёт чего они этого добиваются) желающим выжить в конкурентной борьбе придётся найти золотую середину между сегодняшней прибылью и будущим ростом акционерной стоимости, считают они. Как же достичь этой цели? Исследователи выяснили, что многие компании-лидеры оставляют планы на отдалённое будущее. Например, на должность генеральных директоров их руководство предпочитает выбирать людей, которые не упускают из виду вопросы краткосрочной операционной эффективности и в то же время понимают необходимость инноваций, способствующих долгосрочному росту. Обычно эти компании налаживали у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике. Благодаря этому руководство может своевременно реагировать на эти инициативы—отказываться от них, пересматривать или ускорить их реализацию (Подробнее о том, как правильно выбрать из предложений, ведущих к долгосрочному росту, и управлять ими, см. Lowell L. Bryan. Just-in-Time Strategy for a Turbulent World. // The McKinsey Quarterly, 2002, Special Edition: Risk and Resilience, p. 16–27; Lowell L. Bryan, Ron Hulme. Managing for Improved Corporate Performance. // The McKinsey Quarterly, 2003, No 3, p. 94–105). Компании-лидеры также использовали финансовые стимулы, чтобы поощрить достижение и краткосрочных, и долгосрочных целей. Ни один из этих механизмов сам по себе не гарантирует успеха, ведь результат зависит и от множества факторов, таких как талант руководителя, организационная гибкость и умение реализовывать намеченное. Но все вместе они могут стать отправной точкой для дальнейшего развития. | |