Як Фиценс:
Человеческий капитал — самый важный актив компании.
Интервью

Вопрос: Доктор Фиценс, прежде всего, что такое человеческий капитал?

Як Фиценс: Человеческий капитал — это люди компании, а не её отдел по работе с персоналом. Человеческий капитал представляет собой определённый тип богатства организации. Он противопоставлен физическому капиталу и это наиболее важный актив, потому что именно человеческий капитал — это самый активный актив компании. Физический капитал пассивен.

Вопрос: Из чего состоит человеческий капитал компании?

Як Фиценс: Это навыки людей, их способности, мировоззрение, поведение, отношение к компании.

Вопрос: Какую роль, на ваш взгляд, играет человеческий капитал в успехе компании?

Як Фиценс: На мой взгляд, это самая важная роль: ничто не произойдёт, пока человек не предпримет что-либо, чтобы что-то случилось. У компании могут быть здания, оборудование, но они ничего собой не представляют, пока человек не начнёт использовать их в своей деятельности.

Вопрос: Можно ли накапливать человеческий капитал?

Як Фиценс: В основном вы делаете четыре вещи с человеческим капиталом: вы приобретаете его, нанимая персонал; вы изменяете его с помощью поощрений (компенсации и бонусы); вы развиваете его, обучая и воспитывая (тренинги); и удерживаете, предоставляя хорошие условия работы, поддерживая определённую корпоративную культуру.

Например, осваивая новое оборудование, персонал совершенствует свои способности, навыки работы. Это и есть развитие человеческого капитала. В этом процессе соединяются структурный и человеческий капитал для того, чтобы сделать что-то более значительное, привнести новую ценность, стоимость.

Вопрос: Можно ли управлять человеческим капиталом?

Як Фиценс: Мы только пытаемся управлять им. Цель управления человеческим капиталом — максимизация отдачи от инвестиций в человеческий капитал.

Вопрос: И как это сделать?

Як Фиценс: Система управления человеческим капиталом состоит из шести взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают финансовые, маркетинговые и операционные потребности организации. В сущности, эти потребности — то, чего мы пытаемся достичь. А вот что мы делаем, чтобы управлять человеческим капиталом: подбор персонала, развитие лидерства, планирование персонала, управление выполнением работы, обучение и удержание.

Вопрос: Кто занимается управлением человеческим капиталом?

Як Фиценс: Есть два мнения. Одни считают, что этим занимается отдел управления персоналом, другие — что это дело менеджеров. Моё мнение, что это ответственность менеджеров, а отдел управления персоналом просто обеспечивает их определёнными навыками и технологиями, чтобы помочь менеджерам выполнять свою работу. Есть люди, которые обеспечивают работу ресурсных отделов, таких, как HR (Human Resources), финансовый или информационный отдел. Они обеспечивают ресурсами и помогают менеджерам выполнять своё дело, а менеджеры несут ответственность в целом за результаты компании.

Вопрос: Могут ли сами работники управлять своим человеческим капиталом?

Як Фиценс: Да, предполагается, что они — главные в этом процессе, потому что в конечном счёте именно они выполняют работу. И даже сами работники действительно управляют своим человеческим капиталом, потому что мы не можем заставить их работать.

Вопрос: Наибольший интерес вызывает проблема измерения человеческого капитала и эффективности инвестиций в человеческий капитал. Расскажите, пожалуйста, о своей методике измерения ROI (Return of Investments) в человеческий капитал.

Як Фиценс: Мы используем слово metrics («параметры измерения») чтобы выразить изменения в поведении, в работе человека. Потому что есть особенное в этом слове: здесь используются цифры, а не слова. Цифры точнее. «Много, больше, меньше», — это просто слова, а 1, 2 3, — это точные показатели. Есть мнение, что персонал — это затраты компании, а не инвестиции. Я считаю, что такой подход неверен. Хотя бы потому, что компания нанимает персонал с тем расчётом, что работники будут создавать новую стоимость, что-то ценное. То есть, на каждую единицу затрат на персонал менеджеры рассчитывают получить намного больше. Это основная проблема: люди рассматриваются, с одной стороны, как затраты, а с другой стороны, — как инвестиции.

Первый подход господствовал двадцать лет назад, и до сих пор некоторые, к сожалению, считают, что персонал — это затраты, а не инвестиции. И для нас важен вывод, что эти разные подходы определяют разное управление персоналом. Относиться к людям как к затратам — это демотивирование, и напротив, если вкладывать в персонал деньги, например, в его обучение, то ожидается, что работники будут работать более эффективно. У нас есть пословица: Аs the call, so the echo (Как аукнется, так и откликнется). То есть, если вы вкладываете отношение, что работник — это затраты, то вы получите соответствующее поведение. И с другой стороны, если в человека вкладывают отношение «мы инвестируем в вас, потому что мы ценим вас», то он будет соответственно реагировать и постарается, в свою очередь, что-то отдать взамен. В настоящее время metrics используют, чтобы объяснить, что происходит, когда вкладывают деньги в работника, чтобы развить его навыки. В этом случае мы ожидаем, что он будет выполнять своё дело лучше, и это ценно для нас. Это и есть возврат инвестиций.

Пример: Система TMI (Talent Management Intelligence). Сегодня нам нужна целостная трёхмерная система. TMI — именно такая система. Её целостность означает, что мы анализируем все функции организации, производство, продажи и распределение, обслуживание потребителя и администрирование, прежде чем мы принимаем решение о новых инвестициях. Трёхмерность TMI означает, что в каждой инвестиции рассматривается структурный, человеческий капитал и капитал отношений. К примеру, TMI может быть использована для обучения работников отдела обслуживания клиентов. Обычно обучение проводится безотносительно к другим функциям организации. В TMI-модели тренеру необходимо связать содержание программы обучения с вопросами производства, продаж и администрирования. Это стимулирует отдел обслуживания клиентов отойти от тех способов взаимодействия с клиентами, которые противоречат графику производства, обещаниям отдела продаж или административным возможностям. Тренер думает в трёх измерениях, стремясь к тому, чтобы эффект обучения распространился и на организационную структуру, и на внешние отношения компании и на способности работника.

Вопрос: Какова же роль самого сотрудника, если он является инвестиционным проектом?

Як Фиценс: Первоначально считалось, что за хорошую работу платят хорошие деньги. Это было то, с чего мы начали: я плачу вам, а вы работаете. Следующий вопрос: как я могу обращаться с вами, чтобы заставить вас работать ещё лучше? Вложение в оборудование, в обучение работника помогают ему быть более аккуратным, делать работу быстрее.

Вопрос: Кроме заработной платы и оплаты обучения рассматриваются ли как инвестиции в человеческий капитал расходы на корпоративные события, на страховые программы, и другие расходы на персонал?

Як Фиценс: Да, определённо, потому что это всё способствует хорошей работе. Вот пример. Не знаю, как в России, но у нас в Америке медицинское обслуживание спонсируют компании, частные медицинские фонды, и если я предоставляю страховку, я обеспечиваю более эффективную работу своих сотрудников.

Вопрос: Как экономически измерить отдачу от инвестиций?

Як Фиценс: Существует пять параметров измерения отдачи от инвестиций: стоимость (количество затраченных денег); время, затраченное на выполнение работы; количество (например, количество выполненной работы); качество выполненной работы; и последнее, — это человеческая реакция (то, как ощущает себя сотрудник по поводу выполняемой работы). И эти пять параметров вы можете применить почти везде.

Вопрос: Как можно в экономических показателях измерить качество выполняемой работы и человеческую реакцию?

Як Фиценс: Предполагается, что что-то произойдёт, когда компания вкладывает деньги в то, что должно быть выполнено лучше, больше или быстрее. Это есть возврат инвестиций. Допустим, вы производите две единицы продукта в час, и когда мы инвестируем в ваше образование, оборудование, тогда вы сможете делать в час четыре единицы продукта — это 100 процентов повышения вашей производительности. Это возврат инвестиций, и его можно измерить, и мы можем сказать теперь, что более ценно — 2 или 4. Если 2 стоит тысячу рублей, а 4 стоит 2 тысячи рублей, то возврат наших инвестиций будет тысяча рублей.

Итак, если вас не интересует инвестирование в персонал в смысле образования, денег, оборудования, вы не можете ожидать, что люди будут работать лучше.

Давайте возьмём в качестве примера отдел обслуживания крупного магазина. Вы приходите в магазин и хотите что-то купить, но не можете найти продавца, потому что он где-то прячется. Вдобавок, он ничего не знает о продуктах, которые продаёт, потому что не заинтересован в продажах. И пока существует такой тип поведения и такой тип обслуживания, что остаётся покупателю? Он идёт в другой магазин, и компания теряет в продажах. Если менеджеры компании смогут изменить каким-либо способом поведение продавца, тогда, скорее всего, клиенты будут покупать в этом магазине. И этот способ превращается в инвестиции в магазин, в инвестиции в продавцов со стороны менеджмента. Или другой пример. Не обученный персонал в магазине программного обеспечения не сможет заниматься продажами, я имею в виду, по любой, даже по низкой, цене. Это прекрасный пример потерянных продаж и дохода вследствие недостатка инвестиций в служащего.

Вопрос: Какие показатели деятельности компании используются в вашей методике ROI в качестве измерителей отдачи от инвестиций?

Як Фиценс: Все бизнес-процессы в компании взаимосвязаны, то есть даже инвестиции в отдельного работника принесут прибыль. Ускорится деятельность одного человека, и это скажется на увеличении в целом прибыли и других экономических показателей компании: её доходности, затрат на персонал, финансовых потерь за счёт текучести кадров, затрат на компенсации по каждому работнику, затрат, связанных с приёмом на работу одного сотрудника и другие. Вообще таких показателей более четырёхсот.

Вопрос: Каким требованиям должна удовлетворять компания, чтобы она могла использовать предложенную вами методику?

Як Фиценс: Все что нужно компании, — это обучение персонала.

Вопрос: Сложились ли в России условия, чтобы применять методику ROI?

Як Фиценс: Да, многие компании уже успешно её применяют. Два года назад она была распространена в других странах, а сейчас получает распространение и в России. Например, её внедряет российское отделение компании «Coca-Cola», «ТНК BP», «МТС», «РУСАЛ», «РусТомато» и другие. Если вы спрашиваете о мультинациональных компаниях, то 9 из каждых 10 компаний в рейтинге «Fortune–100» используют этот метод. Менеджеры переходят из этих компаний в другие и переносят, пропагандируют этот метод. Они приезжают в Россию и внедряют его здесь. Например, за последние шесть лет около тысячи представителей российских компаний обучались этой методике. Конечно, её применение различно в разных компаниях, и в каждом отдельном случае есть своя специфика.

Вопрос: Не секрет, что у российских компаний есть своя специфика. Как вы считаете, насколько применимы на нашей почве успешные, хорошо зарекомендовавшие себя зарубежные методики?

Як Фиценс: Да, российские компании отличаются от западных, но в основном все организации всегда строятся по принципу: структурный капитал, человеческий капитал, капитал отношений. Прежде, в старой системе вы всегда беспокоились о структурном капитале, не уделяя внимания капиталу отношений, особенно с потребителями. В такой системе выбор потребителей был ограничен. Проблема состояла в том, что машины бесполезны, пока не придут люди — те, кто знают их и могут использовать. Итак, старая система не обеспечивала отдачи от инвестиций, поэтому многие программы провалились: они не касались ценности человека. Не только в этой стране, во многих странах. В России, если обратить внимание на человеческий капитал, можно получить хорошую отдачу от инвестиций в него. У моей методики здесь хорошие перспективы, иначе я бы сюда не приехал.