Гэри Хэмел: Менеджмент XXI века: Новые открытия

Менеджмент 1.0

Я очень рад, что у меня есть возможность поделиться некоторыми мыслями о том, как создать организации, отвечающие тенденциям будущего, и в то же время — нуждам человека.

Для начала задумайтесь над одним вопросом. Если бы вас попросили составить список величайших открытий столетия, изобретений, изменивших нашу жизнь, тех, без которых мы уже не представляем своего существования, что бы вы в него включили? Уверен, вы бы назвали двигатель внутреннего сгорания, полупроводники, современные медицинские препараты, возможно, Интернет… Несомненно, все эти вещи важны. Но я считаю самым важным открытием последних ста лет менеджмент. На первый взгляд, это звучит странно, ведь мы редко думаем о менеджменте как об изобретении. Мы рассматриваем его с точки зрения инструментов и методов, которые используем, чтобы объединить людей, мобилизовать их, организовать свои ресурсы и произвести продукт, потому менеджмент — действительно изобретение.

Но я убеждён, что нам нужно заново открыть для себя менеджмент: изменить то, как мы руководим, планируем, организуем, как мы нанимаем и мотивируем сотрудников. Мы должны усовершенствовать все эти функции. Сегодня организации сталкиваются с совершенно новыми вызовами, которые по своей сути являются беспрецедентными.

Давайте немного углубимся в историю. Вернёмся на 120 лет назад — в 1890 год. Попав в Америку, Германию, Британию — в любую другую страну из тех, которые тогда называли «развитым миром» — вы бы обнаружили, что около 90 процентов людей было занято в сельском хозяйстве. А средняя численность рабочих на фабриках составляла менее чем четыре человека. Это были очень мелкие и замкнутые организации — таким был мир в 1890-х годах. А затем в период, равный приблизительно смене одного поколения, всё кардинально изменилось.

К 1915 году, через 25 лет, Ford Motor Company производит более полумиллиона автомобилей в год, US Steel становится первой компанией в мире, имеющей рыночную капитализацию в размере миллиарда долларов. В тот короткий промежуток истории, всего за одно поколение, были изобретены почти все инструменты современного менеджмента: оплата по результатам труда, бюджетирование капиталовложений, проектирование рабочих заданий, дивизионализация, бренд-менеджмент… Почти все инструменты и методы, которые организации по всему миру считают сегодня вполне приемлемыми, были изобретены до 1920 года. И большинство из них были изобретены людьми, родившимися в середине XIX века. Назовём это — Менеджмент 1.0.

В сущности, если вы проанализируете эволюцию менеджмента за последние сто лет, то обнаружите, что она двигалась по классической кривой технологического развития. Сначала появилось множество новинок, сформировался новый образ мышления, затем их становилось всё меньше и меньше, и темп эволюции стал замедляться. И если бы мы вернулись на 50–60 лет назад, то заметили бы, что за прошедшее время наши технологии менеджмента практически не изменилась. Во многих смыслах принципы, инструменты и методы, которыми мы пользуемся в своих компаниях, являются наследием бывших руководителей компаний, аналитиков, экспертов. Я думаю, мы должны это изменить. Пришло время перемен. И я бы хотел объяснить, почему.

Вызовы современной эпохи

Первая сложность, с которой мы сталкиваемся сегодня, — действительно беспрецедентна. Мы в прямом смысле слова являемся первым поколением за всю историю человечества, которому приходится справляться с невероятно ускорившимся темпом модернизации. Изменилась сама модель изменения. Сегодня мы живём в мире, в котором кажется, что все правила расстановки сил и баланса уже не действуют. Есть лишь постоянные, глубинные и поразительные перемены. Но задумайтесь об этом на секунду. Представьте себе экспоненциальную кривую и подумайте о тех вещах, которые изменяются по экспоненте. Просто подумайте, что в нашем мире изменяется по экспоненте? Выбросы углекислого газа растут по экспоненте. Число подключений к сети Интернет, количество хранимой в электронном виде информации, количество мобильных устройств, подключённых к Интернету, количество расшифрованных геномов — всё это изменяется по экспоненте. И поверьте мне, сто лет назад не было ничего, что изменялось бы по экспоненте. Это совершенно новая тенденция.

Эпоха ставит перед нами и другие вызовы. Вторая особенность новой реальности для большинства компаний по всему миру — гиперконкуренция. Если бы вы вернулись в прошлое на несколько лет, то обнаружили бы массу барьеров, которые препятствовали созидательному разрушению. Эти барьеры защищали прибыль компаний, позволяли удерживать цены на высоком уровне. Но когда эти барьеры рухнули, каждая компания должна была вступить в борьбу, чтобы самостоятельно защитить свою прибыль, защитить своё положение на рынке, и единственный способ сделать это — через внедрение инноваций. Так ускорившийся темп изменений требует от компаний большей адаптивности. Созидательное разрушение подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Вы должны уметь заслужить своё место на рынке и делать это каждый день.

Третья проблема, с которой компаниям приходится иметь дело, возможно, самая непростая. Мы все живём в мире, где знание становится товаром, где для любой организации становится всё сложнее и сложнее по-настоящему выделиться среди других, предложить рынку нечто новое и уникальное. Сегодня знания и конкурентные преимущества распространяются очень быстро. Потому что ваши сотрудники начинают работать на ваших конкурентов, потому что существует целая армия консультантов, занимающихся бенчмаркетингом, распространяющих знания от передовых к отстающим, от более изобретательных к менее… Потому что все компании используют одну и ту же сеть деловых партнёров, тех же розничных торговцев, которые продвигают новинки. Сегодня деловой мир интересует не то, каким знанием или преимуществом вы обладаете сегодня, а то, как быстро вы создаёте новое знание. Акцент стоит на слове — создавать.

Технология «обратной ответственности»

Мы обсудили три глубинные проблемы, с которыми сталкиваются современные организации: как создать компанию, изменяющуюся с той же скоростью, что и окружающая реальность; как создать компанию, где инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе, и как создать компанию, в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлечённость.

Я убеждён, что в ближайшее десятилетие процветать будут только те компании, которые добьются прогресса именно в этой области. Компании, которые развивают свои управленческие модели быстрее, чем конкуренты. Задача сделать их более адаптивными, более инновативными, способными увлекать и вдохновлять своих сотрудников. Вопрос в том, что вы делаете, чтобы стимулировать этот процесс.

Компании очень старательно работают в этом направлении, хотя я не уверен, что они преуспевают. Впрочем, я знаю, что в этом направлении ведётся активная работа в индийских IT-компаниях. Это одни из самых прогрессивных и быстроразвивающихся IT-компаний, имеющих десятки тысяч сотрудников, — но весь принцип их менеджмента построен на основе «обратной ответственности». Многие компании предлагают перевернуть пирамиду, изменить иерархию, но в Индии действительно пытаются это сделать. Позвольте привести несколько примеров. Есть компания, где каждый сотрудник оценивает своего босса и босса своего босса, и все рейтинги размещаются в сети. Когда дело доходит до пересмотра и усовершенствования стратегии — всех этих секретных корпоративных стратегий — они распространяются на всех сотрудников, и все восемь тысяч человек участвуют в определении нового пути. Это пример обратной ответственности.

Также в компании существует интересная система табелей. Если вы являетесь сотрудником базового уровня и вы не согласны с решением своего босса, или вам кажется, что с вами несправедливо обошлись, или вашу заявку рассматривают неоправданно долго, на всех этих людей вы можете заполнить «жалобу» — табель. Они рассылаются по всей организации, и закрыть этот табель может только сам сотрудник. Менеджер сам должен обратиться к нему, понять суть недовольства, объясниться или найти способ все исправить. Только когда вы скажете «Да, хорошо, я вас понял», табель будет аннулирован. Если табель не закрыт через 24 часа, он переходит на следующий управленческий уровень. Это тоже пример обратной ответственности. Менеджеры ответственны перед своими сотрудниками. И причина, по которой компания считает это таким важным, заключается в том, что вся ценность создаётся именно работником для клиента. Задача менеджера внедрять инновации, но они открыто говорят своим рабочим «Вы более важны, чем ваши начальники». И главный принцип этой компании звучит: «Сначала сотрудники — потом клиенты». Как часто вы слышали что-либо подобное? И исполнительный директор компании Винит Найяр стоял перед своими клиентами — директор крупной международной компании! — и говорил: «Простите, но для меня вы — не на первом месте. Потому что если я не позабочусь о своих сотрудниках — они не смогут сделать для вас то, что вам нужно».

Ваша задача — ставить высокие цели и работать! Но не довольствуйтесь простым заимствованием чужого опыта. Я не думаю, что это годится сегодня.

Принципы Компании Будущего

Инновация начинается с увлечённости, нам нужно обновлять систему менеджмента. Чтобы быть новатором в менеджменте, как и в любой другой области, вы должны быть готовы оспаривать догмы, оспаривать укоренившиеся непроверенные суждения, которые окружают нас со всех сторон и ограничивают нашу свободу. Позвольте мне вернуться к фундаментальному вопросу — какую проблему призван решать менеджмент? Какую проблему пытались решить люди сто лет назад? Я могу с уверенностью сказать, проблема состояла не в том, чтобы быть инновативными, адаптивными и вдохновляющими. Вопрос, который они решали, заключался в том, как превратить людей в «полупрограммируемых роботов», как фермеров, горничных, рабочих заставить хорошо делать одну и ту же работу снова и снова. И мы в этом преуспели! Сам стержень наших организаций в том, чтобы прийти к этой цели. А теперь мы должны обернуться назад и оспорить эти фундаментальные истины.

Итак, вывод первый — вам нужна увлечённость сотрудников.

Вывод второй — вы должны ломать догмы.

Вывод третий — вы должны уметь учиться у периферии.

Инновации в менеджменте — как и любые другие инновации — всегда на периферии, они никогда не бывают мейнстримом. Если вы будете ориентироваться на компании списка Fortune 500, вы вряд ли найдёте то, что ищете. Новое появится на три-четыре уровня ниже, новое не придёт с верхушки этой пирамиды. Равно как в искусстве, музыке, литературе, моде — будущее зарождается на периферии. Если вы хотите увидеть будущее менеджмента, вам нужно искать в самых неожиданных местах. И самый лучший источник, по моему мнению, — это сеть. Менеджмент во многом остался «феодалической» системой, а вот сеть — совсем наоборот. Сеть стала всемирным сосредоточием инноваций.

Я считаю, что достоинства, которые сегодня присущи сети, мы должны привнести и в наши компании. Такие достоинства как открытость, гибкость, сотрудничество, ориентация на заслуги, а не на звания, — все эти глубинные качества, не говоря уже о новейших технологиях, должны стать присущими и нашим компаниям. Почему? Потому что сеть уже адаптируема, уже инновативна, уже невероятно увлекает людей — это именно те характеристики, которых не хватает современным организациям. Если вы хотите быть новатором в менеджменте, вы должны задаться тем же вопросом: как позаимствовать не только инструменты, поскольку они бывают довольно поверхностны, как взять сами принципы, которыми отличается сеть, и внедрить их в наши компании? Нам говорили, что нельзя изменить организации, в которых мы работаем. Что у нас нет шанса. Что это дело отдела кадров, это дело вице-президента, директора… Чушь. Так это не произойдёт. Это возможно с людьми вроде Джеффа Сивертса из «Best Buy», Росса Смита из «Micosoft», который объединил широкие массы компании, или Джордана Коэна из «Pfeizer», создавшего систему, по которой сотрудники могли предложить свою работу на аутсорсинг без разрешения сверху. Только так возможны инновации.

Мне кажется, впервые со времён промышленной революции, создание компании будущего невозможно без того, чтобы не сделать её компанией людей. И мы должны быть благодарны за этот шанс. Поскольку те пионеры менеджмента сто лет назад пытались сделать всё, чтобы стереть разницу между человеком и машиной. Но мы нет. Дело в том, что как человеческие создания мы удивительно адаптивны. Рядом с нами находятся люди, которые существенно изменили свою карьеру, начали учиться в середине жизни, переехали на другой континент, преодолели невероятные личные трудности, трагедии. Мы обладаем огромной сопротивляемостью. По своей сущности люди уже имеют глубинные качества, которых так не хватает организациям. А всё потому, что организации руководствуются моделями менеджмента, которые созданы для того, чтобы служить другим целям. Они не противопоставлены, мы должны учесть обе задачи. Но в какой бы организации вы ни работали, вы должны бороться за будущее, стать новатором в менеджменте, преданным идее создания компании, которая будет в полной мере использовать и ценить способности своих сотрудников и каждого, кто появляется в её стенах.