Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Сергей Чернышёв. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. Лекция 12. Системы и процедуры

1. Системы и процедуры (S&P) как форма управленческой деятельности

А сейчас мы совершим некий прорыв — попытаемся определить, куда заводит реализация подобных требований к современной регламентации на практике. Я расскажу вам кое-что о том, чего ещё нет в наших учебниках по менеджменту. В 1940-е годы в странах запада повсеместно стал распространяться важный вид внутриорганизационной деятельности — «Системы и процедуры» («Systems & Procedures»), который возник в США ещё перед войной.

Организационная процедура есть описание некоторого, относительно независимого фрагмента деятельности в виде текста объёмом в одну страничку, написанного простым русским (или соответственно английским) языком. Это описание должно быть таково, чтобы каждый человек со средним или высшим образованием был способен его не только прочесть и понять, но и худо-бедно выполнить предписанные в нём действия, даже если никогда этим не занимался прежде.

Предположим, вы — специалист по системам и процедурам. Чем вы занимаетесь?

  1. Вы фиксируете (на бумаге или электронном носителе) ту или иную выработанную в организации и утверждённую её руководством процедуру деятельности. Например, что делать при пожаре.
  2. Вы упорядочиваете все процедуры разных уровней, назначений, типов в виде справочника процедур, который у буржуев называется «регламент» (у нас это слово, к несчастью, употребляется обычно в другом, весьма узком смысле).
  3. Вы занимаетесь совершенствованием, заменой отдельных процедур, систем процедур, разработкой новых, исключением тех, что стали ненужными, — на плановой основе, с утра до вечера: вам за это деньги платят.
  4. Вы занимаетесь согласованием всего комплекса процедур, устранением противоречий между ними.
  5. Вы занимаетесь внесением необходимых изменений во все разделы регламента при замене, исключении, добавлении некоторых процедур.
  6. Вы должны обеспечить представление регламента в виде набора должностных инструкций (job descriptions), адресованных конкретно и персонально каждому сотруднику организации. Это особенно важно для обучения персонала, для того, чтобы при найме можно было ознакомить человека со всем комплексом должностных инструкций, которые ему предстоит выполнять.
  7. Вы должны также информировать персонал организации об утверждённых изменениях в соответствующих процедурах.

Вот примерный, неполный круг основных обязанностей отдела систем и процедур.

В 1950-е годы существовала Международная ассоциация систем и процедур. В большинстве более или менее уважающих себя фирм к началу 1960-х годов были созданы подразделения S&P, подчинённые, как правило, напрямую первому лицу.

В соответствии со сложившейся практикой деятельность каждого руководителя среднего звена регламентировалась несколькими тысячами должностных инструкций. Скажем, командир танкового батальона бундесвера в 1975 году имел 5000 процедур, за которые отвечал. Он не обязан был знать наизусть все эти 5000 предписаний, и даже не обязан был знать все их названия, он просто был обязан быстро работать с картотекой, которая содержала перечень и тексты этих 5 тысяч процедур. Каждая процедура — карточка, на которой, например, описано, как заказывать горюче-смазочные материалы. Этой инструкцией проблема исчерпана, она решена. Покуда командование бундесвера не меняет процедуру, не надо напрягаться для решения этой проблемы.

К самому началу 1970-х годов относится единственная известная мне попытка издать в СССР книгу по S&P. Какие-то энтузиасты менеджмента в Вильнюсе попытались перевести на русский язык изданный на Западе учебник под редакцией Лаццаро «Systems and Procedures 1». Конкретнее — в руки переводчиков попало девятое стереотипное издание этого учебника. Плоды своих трудов они выпустили в виде множества тоненьких глав-брошюрок, отпечатанных на чём-то дореволюционном типа «стеклографа». Читать то, что у них получилось, очень смешно. Переводчиками были специалисты по английскому языку, знавшие его, надо полагать, в совершенстве. Знали они и русский язык. Но у них ничего не вышло — текст получился бессмысленный (почему так произошло, я расскажу чуть позже).

Эта попытка перевода так и осталась первой и последней. Правда, в предзастойный период был какой-то вялый всплеск интереса к этому вопросу, о системах и процедурах пару раз упоминал академик Глушков и что-то такое писала о «регламентном управлении» Козлова из МИУ, но на этом все кончилось.

Таким образом, S&P — вполне простая, понятная, земная деятельность, в которой нет ничего научного. Давайте посмотрим, зачем она нужна.

2. Основные функции S&P как формы деятельности

1. S&P — средство фиксации организационного опыта и перевода решения повторяющихся проблем в сферу рутинной деятельности

Это означает, что возникшая проблема решается привычным путем — она уходит в сферу безусловных рефлексов. Эта процедура лежит у исполнителя, и когда в следующий раз кто-то вбежит к вам в кабинет с криком «Пожар!» — вы ответите: «Ну и что? Я начальник. Вон там есть процедура, туда и обращайтесь!» И пожар будет потушен без вашего участия. Таким образом, вы как руководитель перестаёте быть ответственным за тушение пожаров определённых типов и уровней. Вам помогают сосредоточиться на решении тех проблем, которые имеют уникальный творческий характер.

2. S&P — радикальное решение проблемы подбора и обучения нового персонала

В 1965 году одна из крупных американских военно-промышленных корпораций System Development Corporation (SDC) создала систему работы по приёму нового персонала 2. При приёме человек попадал не в комнату, где сидел лысый кадровик со складчатым затылком и хмурым взглядом отставного особиста, а в помещение, где стояли разнообразные машинки типа игровых автоматов. Первым делом кандидату демонстрировали фильм о месте SDC в фундаментальной структуре американского ВПК. Далее он шёл по пути конкретизации представлений о функциональной структуре и доходил до положения о том подразделении, куда его предполагалось нанимать. Целью его взаимодействия с игровыми автоматами было овладение должностными инструкциями. Блуждая по лабиринту процедур, надо было продемонстрировать, что он способен понимать текст этих процедур и выполнять служебные обязанности, закреплённые в них. В итоге либо он демонстрировал свою профпригодность и выходил в правую дверь, либо выяснялось, что он дебил, и тогда он выходил в левую. Таким образом, через короткое время фирма получала готового сотрудника, который уже в процессе найма приобрёл представления о необходимых процедурах.

Естественно, реальная жизнь всегда ставила свои проблемы и на Западе, но то, как они с ними справлялись, было совершенно не похоже на то, как это делали мы. Например, в организации, где я работал, внезапно сменился (попал под машину — слава Богу, не насмерть!) зам. управляющего делами. И ровно на полгода деятельность организации была парализована — новый зам. управляющего делами полгода не имел права подписи, ибо круг его обязанностей при сложившейся практике требовал длительного и изощренного практического нащупывания. Процедуры принятия решений нигде не были зафиксированы, система обучения отсутствовала.

3. S&P — разрешение проблем директив центра

Как работала советская (и во многом любая другая) организация в отсутствие систем и процедур? Выходит постановление ЦК КПСС и Совмина (или Администрации Президента) о совершенствовании того, сего, об углублении влияния, о перераспределении функций, делегировании полномочий и прочая. Вы исполнитель, к вам на стол ложится копия директивного документа, и вы должны составить план работы по реализации указа Президента. Наконец этот план написан, в нём сорок пунктов, за семь из них вы несете персональную ответственность. Через полгода или год проверяющая комиссия может поинтересоваться, как он выполняется. В результате если вы просидели 3 года на одном месте, у вас скопилась масса августейших указов и постановлений, и все они действуют! При отсутствии системы процедур если вас захотят уволить, сделать это элементарно. Для этого из нижней части средней стопки вынимают любую бумагу и говорят: «Покажите план работы по реализации распоряжения главы правительства по вопросу… за февраль позапрошлого года. Так. А теперь посмотрим, что сделано по пунктам 10 и 15 этого плана, где вы ответственный». И вы погибли! Вы не можете отвечать одновременно за тысячу пунктов из ста планов.

Организация, в которой есть служба систем и процедур, имеет всего два типа документов: набор должностных инструкций, которые определяют ваши функциональные обязанности, и один текущий план работы, который является конкретизацией параметров, заложенных в функциональную схему вашей деятельности. Например, если вы — водитель автохозяйства, то второй документ — это просто путевой лист, в котором указано, что и куда вы должны отвезти сегодня. Когда выходит новый указ, распоряжение, решение ЮНЕСКО, и так далее, — это немедленно отражается в изменении процедур, касающихся вас, после чего указ торжественно выбрасывается в помойное ведро (или в специальную машину, которая под звуки госгимна измельчает его за большие деньги). Поэтому число документов у вас никогда не возрастает. Если количество процедур вдруг перевалило за 5000, это является основанием, либо для автоматизации части из них, либо для найма нового сотрудника.

4. S&P — изменение формы деятельности руководителя

Руководитель среднего звена теперь решает только качественно новые проблемы, не имеющие аналогов в действующих документах. Он перестаёт тушить пожары, которые однажды уже были потушены, что позволяет ему сконцентрироваться на тех пожарах, аналогов которым не было.

Руководитель высшего уровня занимается проектированием и конструированием всей организации в целом, совершенствуя регламент как комплекс процедур, описывающих процесс принятия решений. Он занимается также стратегическими вопросами развития, то есть изменения базовой концепции, лежащей в основе всей деятельности организации. Самое главное, что никто в руководстве отныне больше не занимается «текучкой» и «пожарами» — тем, что поглощало раньше 95 процентов его времени. Конечно, это ещё не означает полной идиллии. Вместе с тем, налицо некий шаг вперёд.

Итак, что такое «Системы и процедуры»? Является ли это научным методом, подходом к совершенствованию организации? Очень важно понять: в том, что я сказал, покуда нет ничего специфически «научного». Системы и процедуры возникли естественным путём. Они явились ответом на некие практические проблемы, вставшие перед организациями. Это наиболее важный пласт организационной культуры, своеобразный управленческий тейлоризм (в том смысле, в котором мы говорили здесь о Тейлоре 3): вместо того, чтобы описывать, изучать и совершенствовать форму деятельности рабочего-станочника, описывается, изучается и совершенствуется форма деятельности лиц, вовлечённых в корпоративное решение проблем.

3. Основные проблемы S&P как формы деятельности

До этого момента всё было прекрасно, благостно, лучезарно, но здесь мы внезапно проваливаемся в трясину и начинаем в ней тонуть. Я бы мог здесь остановиться и сказать, что система процедур и есть та самая зыбкая граница между историей и постисторией. Но к этому мы ещё вернёмся, а сейчас я расскажу, как система процедур губит нас вместо того, чтобы помогать работать.

Посудите сами. Во-первых, если мы хотим написать регламент нормальной организации, первым делом выясняется, что это многотомный труд. Если у исполнителя среднего уровня 5000 процедур, то нам нужно только на их фиксацию потратить 5000 раз по рабочему дню. Это колоссальная трата сил и времени, да к тому же требует изрядной квалификации.

Во-вторых, мы немедленно столкнёмся с тем, что в организации есть огромные сферы жизни, не урегулированные и не охваченные процедурами. Они были скрыты от посторонних глаз, мы туда влезаем — и тут-то выясняется, что люди, работающие там, вовсе не спешат навстречу нашим усилиям. Например, сидит администраторша в популярной гостинице и распределяет комнаты. Вы предлагаете вооружить её компьютером. Однако компьютер всегда покажет вам точное число свободных комнат. Тем самым вы лишите её источника существования — ведь она всегда имеет номера «в заначке» и продаёт их по повышенным ценам. Вы лишаете человека возможности сказать: «Номеров нет. Разве что для вас, в виде исключения, из спецрезерва»… Администраторша будет биться насмерть. А если вы попытаетесь описать в виде процедур, как на самом деле осуществляется финансовый учёт практически в любой современной организации, с этим материалом можно сразу же спешить в прокуратуру.

Иными словами, описать организацию через процедуры — означает уничтожить сложившиеся огромные сферы деятельности, связанные с устоявшимися интересами. Понятно, что они вам как таковые не нужны, вам нужен контроль над организацией в целом, но надо отдавать себе отчёт в том, что это война! Мало того, что само по себе описание организации — громадный труд, так это ещё и незримые сражения, в которых ещё неизвестно, кто победит.

В-третьих, едва вы завершили свой труд, вытерли пот со лба — и вам несут на серебряном блюде все 20 томов регламента вашей организации, едва вы расслабились — тут же бегут два потных красных злобных начальника отдела и кричат: «Смотрите, что здесь написано! В этой процедуре сказано, что нужно идти направо, а в этой — что налево!»

Естественно, в регламенте будет масса противоречий, и если вы их не урегулируете, ваша организация будет работать очень странным образом — как часы, у которых одна и та же шестерня либо должна вращаться сразу в обе стороны, либо иметь в соответствии с одной процедурой диаметр 3 мм, а с другой — 5. Вы тут же окажетесь ввергнуты в бездну нескончаемой деятельности по исправлению неистребимых противоречий. При этом каждое исправление одного противоречия будет приводить к возникновению двух новых. Регламент, созданный эмпирическим путём, ведёт себя как дракон: вы ему отрубили одну голову-противоречие, а выросло две. И вы много раз пожалеете о том проклятом дне и часе, когда сомнительные консультанты втянули вас в эту деятельность по опроцедуриванию организации.

Далее. Предположим, что каким-то неизвестным мне образом вам удалось с этой проблемой разобраться. Вы пол-организации остановили, а всех сотрудников (как в старые годы на картошку) усадили день и ночь истреблять противоречия в регламенте. Потом вам говорят: «Вы здесь понаписали всякого, а вот 20 тысяч страниц законодательства по вашей отрасли, потом 5000 КЗоТа, есть ещё Хартия о правах человека, ещё 100 томов ГОСТов и прочая. Извольте все это учесть». И оказывается, что вы ещё должны каждую процедуру соотнести с каждым из этих документов, если хотите, чтобы ваша организация жила по законам. Это отдельная, специальная огромная работа. Я уж не говорю о том, что сами эти законы, если они эмпиричны, несут в своей массе и толще те же самые компьютерные вирусы проблем, только мы их, в отличие от противоречий в вашем регламенте, устранить не можем. Если обнаружится, что инструкция Минфина противоречит решению Государственной Думы, понадобится 3 года лоббирования для устранения этого противоречия. То есть проблема, казалось бы, становится всё более безнадёжной.

Наконец мы заговорили о проблемах внесения изменений. Вспомним пример с химическим реактором. Это означает, что ваша регламентация должна обладать совсем уж фантастической способностью самокорректироваться. Вы собрались на Совете директоров и постановили нечто: изменили способ страхования сотрудников, решили перестроить флигель, отключить шумящую систему вентиляции или изменить ориентацию на рынке ценных бумаг. Каждое ваше решение имеет последствия, касающиеся нескольких процедур или даже всех сразу, и потому совершенно необходимо иметь систему, которая быстро внесет все эти изменения. Иначе вечером вы решение приняли, утром пришли на работу, а эта организация уже не ваша. В ней ведь не заложена автоматическая способность реализовывать меняющуюся стратегию руководства. Стратегия-то у вас в голове новая, но это ваша личная проблема: контора продолжает работать как ни в чём не бывало исходя из предыдущих решений. И если вы не можете их быстро поменять — ваше положение безнадёжно.

Похоже, все люди, которые ещё 50 лет назад занялись системами процедур, ненормальные…

4. Идея концептуального проектирования регламентации

Оказалось, что есть безумцы, решившие, что «иное дано». И пошли путём последовательного решения этих проблем — одной за другой. Двинемся за ними и мы. По ходу нашего движения все четче будут вырисовываться контуры той загадочной деятельности суперменеджеров, корпораций лиц, принимавших решения, интерлокеров, техноструктуры (назовите как хотите), которые представляют зазеркальный, постфукуямовский, постиндустриальный тип менеджмента. Как выясняется, есть такой путь, который позволяет, переползая на брюхе от проблемы к проблеме, по кочкам систем и процедур, восходить все выше и выше к сияющим высотам, где сидит эта самая техноструктура.

Итак, проблема первая: как устранить противоречия в регламенте организации? Ответ: этого сделать нельзя в принципе, потому что ваш регламент является неким эмпирическим описанием сложной коллективной деятельности. В худшем случае вы описываете её такой, как она сложилась. А почему, собственно, она не должна иметь противоречий? Она только из них и состоит! В лучшем случае вы описываете то, как вы хотите работать. Вы строите проект организации, собрали Совет директоров или попечителей, образовали рабочую группу… Вы определили главные формы деятельности и пути достижения, разбили на блоки, функции, подфункции и описали. Но ваши собственные представления о жизни, о целях внутренне противоречивы, эмпиричны, значит, ваш оргпроект тоже будет битком набит противоречиями. Поэтому противоречия регламента нельзя устранить в принципе.

А как работать по инструкциям, содержащим противоречия? Как можно сесть на коня и поскакать сразу в четырёх направлениях? Будет неприятно, дискомфорт возникнет…

Ответ очень прост — регламент должен быть таким, чтобы позволять в принципе устранить содержащиеся в нём противоречия. Казалось бы, это тавтология. Как это сделать? Уточняю ответ. Регламент должен иметь какие-то системные свойства, чтобы он мог быть внутренне непротиворечив. Это означает, во-первых, что в основе регламента должна лежать некая концепция, которая сама по себе непротиворечива. Концепция — эйдос, модель, система взглядов, называйте как хотите, — которая внутренне непротиворечива. И регламент, во-вторых, тогда и только тогда непротиворечив, когда он является правильной конкретизацией непротиворечивой системы взглядов, концепции, о которой откуда-то известно, что она непротиворечива (скажем, аксиоматическая система, в которой нет противоречий).

Тогда возникает идея проектирования организации на основе системной концепции. Если мы хотим, чтобы регламент был непротиворечив, мы должны взять непротиворечивую концепцию и старательно её конкретизировать. В противном случае мы погибаем.

Это лишь первый шаг на пути решения проблем регламентации, сформулированных Дюркгеймом. Я пока больше вызвал вопросов, чем дал ответов, но здесь есть некоторый содержательный намёк на дальнейшее движение.

Вопрос: А может ли сама концепция иметь внутренние противоречия?

Ответ: Браво, отличный вопрос, но его решение относится к следующему, более углублённому слою нашего предмета. А пока я констатирую, что если у нас есть первичная концепция, то в той мере, в какой в ней нет противоречий — их не будет и в регламенте. По крайней мере мы избежим тех противоречий, которые возникают оттого, что мы регламент делаем с разных концов (кто-то строит баню, кто-то дворец культуры, а кто-то ракетную шахту — естественно, результаты не стыкуются). Мы также избежим проблем, связанных с тем, что ваш исходный замысел-проект внутренне противоречив в силу того, что он эмпиричен. Вы просто взяли и присоединили к достоинствам Ивана Ивановича прекрасный нрав Ивана Никифоровича, да ещё и чудесную внешность Никона Петровича (по известной пьесе) 4, а они на самом деле не сочетаются. Подобных проблем на этом пути мы избежим. Однако останется проблема, о которой вы здесь справедливо спросили: внутренние противоречия самих концепций-эйдосов. Но поскольку идеи, будучи внутренне противоречивыми, как-то живут, видимо, для них эти противоречия не смертельны.

Приме­чания:
  1. Lazzaro Victor Ed. Systems and Procedures: A Handbook for Business and Industry. Prentice Hall. 1968.
  2. Данный пример, как и значительная часть приводимых здесь сведений об S&P, стали известны мне от С. П. Никанорова. — Прим. авт.
  3. См. Лекцию 3. Формы деятельности и их классификация.
  4. Гоголь Н. В. Повесть о том, как поссорились Иван Иванович с Иваном Никифировичем. Миргород. // Собрание сочинений в 12 т. — 1. — М., Современник, 1987.
Содержание
Новые стенограммы
Популярные стенограммы