Ирина Александровна Лаврухина: Корпоративная культура глазами исследователей

Вопросы для исследователей

Если необходимо повысить эффективность организации, то недостаточно только усовершенствовать технологический процесс. Сегодня с этим утверждением согласятся большинство «продвинутых» топ-менеджеров компаний. То, что от психологической атмосферы и заинтересованности сотрудников в совокупной деятельности предприятия напрямую зависит успех компании, становится всё более очевидным. Вопрос только в том: как этого достичь? Это обстоятельство и обусловило усиление интереса западных специалистов к проблемам корпоративной культуры.

Чем же является культура внутри организации? Каким образом она влияет на поведение сотрудников? Как формируется? И наконец, подвержена ли изменениям? Все эти вопросы, неоднократно обсуждавшиеся на страницах журналов и книг, лежат в основе многочисленных подходов, предлагаемых американскими исследователями.

Ориентация на повседневную практику, анализ конкретных случаев, обильно сдобренных примерами из жизни крупных корпораций, делают опыт американских коллег ценным и для отечественных руководителей, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Хотя известно, что универсальных способов нет и американские условия не похожи на российские, корпоративная культура тем и отличается от национальной, что способна, хотя бы отчасти, нивелировать издержки последней, настраивая коллектив на общий лад.

Корпоративная культура изнутри

«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счёт создания приемлемых стандартов мышления и поведения», — считает С. Роббинс, автор серии книг по теории организаций и общего менеджмента, неоднократно переиздававшихся в США [1, 248]. По его мнению, именно корпоративная культура «определяет образ организации, то есть формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространения корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, то есть увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, даёт возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса» [1, 248].

Характер корпоративной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Ведь организация, по мнению С. Роббинса, это прежде всего — люди, объединённые для решения поставленных задач.

Как служащие относятся к организации, какой в ней порядок и каким образом сотрудники должны вести себя, можно выяснить по следующим параметрам:

1. Личная инициатива: степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам.
2. Допустимый риск: степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника.
3. Организованность: степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией.
4. Интеграция: степень согласованности действий всех подразделений.
5. Управленческая поддержка: способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчинённым.
6. Контроль: ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих.
7. Идентичность: насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определённой рабочей группой.
8. Система поощрений: публичность награждения, когда любое поощрение (повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице) основывается на чётко сформулированных и всем известных критериях (в противоположность субъективным решениям, базирующимся на принципах личной преданности и так далее).
9. Разрешение конфликтов: служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций.
10. Тип коммуникации: степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры формальной иерархии.

Сочетание этих параметров (их пропорциональное соотношение, значимость того или иного пункта, так же как его отсутствие) позволяет сделать вывод о степени демократичности или авторитарности, регламентированности или креативности, открытости или закрытости культуры той или иной организации. Правда, сторонний наблюдатель не всегда способен получить всю необходимую информацию.

Корпоративная культура снаружи

Э. Шийн предлагает подход, благодаря которому можно составить представление о культуре организации по её проявлениям во внешней среде. Это возможно уловить с помощью:

1. Артефактов — «осязаемых и обозреваемых аспектов организации», к которым относятся письменная документация, пространственное деление, одежда и поведенческие ритуалы.
2. Декларируемых ценностей или «представлений о том, что должно произойти с организацией», закреплённых в философии и миссии компании, а также в её видении собственных перспектив.
3. Основных предположений, к которым относятся «считающиеся само собой разумеющимися способы поведения, мышления и постановки целей, реализуемые в стандартных операционных процессах и в предполагаемых методах достижения эффективности» [2].

Согласно Э. Шийну, «артефакты» — первый уровень корпоративной культуры. Они просты для обнаружения и описания, но сложны для анализа, поскольку «точный смысл, вкладываемый в них, может быть недостаточно ясен» [2, 17]. Публичные утверждения и заявления, отражающие второй уровень, легче поддаются исследованию, и даже в тех случаях, когда слово расходится с делом, разница между декларацией и реализацией — весьма выразительная характеристика культуры организации. Третий уровень корпоративной культуры — явная противоположность первому. Поскольку к нему относятся нерефлексируемые схемы поведения, то их сложно выявить, но благодаря работам по теории организационного поведения (Organizational Behavior) анализировать их можно без особых усилий.

Все три уровня корпоративной культуры организации, по мнению Э. Шийна, взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения. Правда, исследователь полагает, что при подобных переменах, как правило, мало затрагивается третий уровень, если работа с ним не ведётся целенаправленно. Получается, что проанализировать корпоративную культуру организации по её внешним и внутренним проявлениям — можно, а вот изменить — сложно. Поэтому так трудно ответить на вопрос: как же формируется культура организации?

Основные составляющие

Личность основателя

«Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard — вот несколько личностей, внёсших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то что он скончался в 1956 году» [2, 250].

Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации — всё это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. «Мы принимаем в организацию, а не на работу» — этот лозунг мог бы развиваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, однажды найденному Диснеем.

Роль топ-менеждеров

Решающую роль играют и топ-менеджеры компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.

Мифы

Культура организации оказывает воздействие на всех сотрудников, независимо от их места в административной иерархии. Она предстаёт перед ними как ряд форм, наиболее значимыми из которых являются мифы, или истории о «легендарном прошлом», ритуалы и материальные символы.

Начиная с того времени, как Генри Форд II создал Ford Motor Company, в этой организации практически невозможно найти менеджера, который бы не слышал историю о том, как Форд напоминал руководителям отделов, когда те были слишком надменны с подчинёнными, что это его имя написано над входом в здание [3, 255]. Такие истории есть почти во всех организациях и им, как правило, не придаётся особого значения. Однако именно они способствуют распространению, а затем и укоренению в сознании сотрудников информации о событии, связанном с основателем организации или о ключевом решении, определившем направление развития компании. Тем самым поддерживается связь настоящего и прошлого.

Ритуалы

Корпоративные ритуалы выполняют несколько иную функцию. Они выражают ключевые ценности организации, показывают её приоритеты и выявляют внутреннюю структуру или иерархию. Одним из ярких и наиболее известных примеров может служить ежегодная церемония вручения наград в Mary Kay Cosmetics. Нечто среднее между цирковым представлением и финалом «Мисс Америка», это действо почти два дня длится в громадном богато убранном зале. Приветствия со сцены обращены к публике, одетой в вечерние туалеты. Торговые агенты (распространители косметики) получают роскошные подарки — золотые булавки, меховые накидки и так далее, распределяемые по показателям объёма продаж. Этот антураж более чем нетипичен для современной деловой Америки. Однако цель этого корпоративного ритуала — публичная демонстрация сплочённости организации, а также усилий и оптимизма самой Мэри Кей, позволившей ей, преодолев личные трудности, основать компанию и добиться процветания — достигается более чем на 100%. К тому же это шоу — показатель важности вклада сотрудников в благосостояние компании и гарантия того, что каждый из них может достичь успеха, продвигаясь по уже проторённому пути [3, 257].

Материальные символы

Ещё более явно, нежели ритуалы, внутреннюю структуру организации отражают материальные символы. Размер и дизайн офиса, качество и стоимость оборудования, марка служебного автомобиля — всё это показывает положение каждого из сотрудников в служебной иерархии, а также служит «наглядной агитацией» карьерного роста. Послание типа: «Если твой стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в компании образцам, то ты сможешь получить это!» — лучше всего передаётся материальными символами. Таким образом, когда руководитель компании желает изменить стиль управления и сделать его менее авторитарным, то ему стоит задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения планерок, собраний и вечеринок.

Объединение или конструктивное дифференцирование?

Основным положением всех вышеупомянутых работ является уверенность их авторов в том, что корпоративная культура в первую очередь служит инструментом для «интеграции людей и процессов в организации». Этого же мнения придерживается ещё один американский автор — Д. Джаффи [4]. По его мнению, «корпоративная культура — это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение в компании».

Иной точки зрения придерживается Дж. Мартин («Культура в организации: три перспективы» [5]). Она считает, что подобный взгляд значительно сужает и упрощает ситуацию. По её мнению, каждая организация обладает определённым типом корпоративной культуры (признаки, по которым она её характеризует, в общих чертах совпадают с ключевыми характеристиками, предложенными Роббинсом). Однако в ряде случаев, когда «система общих убеждений, верований и ценностей» никак не «направляет» и не «поддерживает» организационный процесс Дж. Мартин констатирует, что есть другой тип корпоративной культуры.

Кроме всеми признанного и желанного, способствующего формированию согласия на основе общих ценностей и убеждений — интегрированного типа организаций (Integration Perspective), автор выделяет ещё и организации разноуровневого и фрагментарного типа (Differentiation Perspective, Fragmentation Perspective). Последние отличаются от первого разобщённостью и отсутствием (полным или частичным) согласия в работе отделов, подразделений и филиалов. Правда, разобщённость из-за ослабления вертикальных связей во втором типе корпоративной культуры (Differentiation Perspective) имеет конструктивный характер. «Компактные рабочие группы или команды, имеющие общий набор ценностей, а также возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны», — считает Дж. Мартин [5, 175]. Тогда как третий вид корпоративной культуры ставит под угрозу деятельность организации. «В компаниях c подобным типом корпоративной культуры беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформулировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводит к возникновению взаимопротиворечащих убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуации и типы действий. Это ведёт к возникновению организационной анемии, которая потенциально может парализовать деятельность компании» [5, 176]. Следовательно, говорить о том, сколь сильно страдает от этого эффективность, не приходится.

Если согласиться с подходом к корпоративной культуре, который предлагает Дж. Мартин, то принципиальным становится вопрос о том, к какому же типу относится существующая в компании культура и к каким последствиям могут привести наметившиеся тенденции. Таким образом, корпоративная культура может стать или новым ресурсом для развития компании или одной из причин её упадка. Действительно, «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным», впрочем, время покажет.

Несколько определений корпоративной культуры

«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счёт создания приемлемых стандартов мышления и поведения». — Stephen P. Robbins.

«Корпоративная культура — это коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой». — Geert Hofstede.

«Ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди, называются организационной культурой». — Stan Kossen.

«Корпоративная культура — это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение». — David Jaffee.