Вячеслав Сергеевич Дудченко:
Основы инновационного консультирования

1. Парадоксы управленческого консультирования

Управленческое консультирование как профессиональная деятельность начало складываться у нас в стране на рубеже 1960–1970-х годов. В Эстонии можно отметить блестящую плеяду таких профессиональных консультантов, как Ю. Вооглайд, Я. Лейманн, Т. Мярья, Э. Терк, М. Хабакук, Т. Эленурм, Р. Юксвярав. В России управленческое консультирование развивали в концептуальном и практическом планах такие выдающиеся профессионалы в этой области, как С. Филонович, В. Антонюк, А. Жуплев, А. Лузин, А. Пригожин, И. Прокопенко, В. Рапопорт, С. Хайниш. Несколько позже консультирование начало развиваться в Украине, Армении, Грузии и Литве. Однако в этой области уже в 1970–1980 годы работали десятки и сотни специалистов, пришедших из самых разных профессиональных сфер и называвших себя «консультантами по управлению» или просто «консультантами», но не ориентировавшихся на консультирование как сугубо профессиональную деятельность. Возникло множество проблем профессионального характера.

Результативность управленческого консультирования в значительной степени зависит от способа работы, который, в свою очередь, определяется профессиональной принадлежностью консультанта. В отечественной практике можно выделить по способам практический работы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны, следующие виды управленческого консультирования:

1. Исследовательское консультирование.
2. Экспертное консультирование.
3. Методологическое консультирование.
4. Системное консультирование.
5. Практическое консультирование.

Представим вкратце «групповые портреты» консультантов разных типов, писанные с натуры, и способы их работы.

Управленческое консультирование развивалось в нашей стране прежде всего на базе исследовательской деятельности в областях научной организации труда, управления, экономики, права, социологии и некоторых других дисциплин. Исследования строились, естественно, в соответствии с определёнными нормами научной работы и предметом той или иной дисциплины, что требует вычленения соответствующих фрагментов, сторон жизни организации из живого процесса её функционирования и развития. Консультант-исследователь идёт от теоретических моделей и гипотез, а не от реальных жизненных проблем, что резко ограничивает возможности практической помощи руководителям. Теоретические допущения, «схватывая» глубинные общие закономерности тех или иных процессов и явлений, ведут обычно к игнорированию специфики конкретной ситуации, в которой находится организация, её уникальных особенностей, без учёта которых выработка эффективных решений невозможна. Исследования, как правило, проводятся очень долго, что никак не может устроить практиков. Всё это ведёт к ошибкам либо банальностям в рекомендациях. Действия, соответствующие этим рекомендациям, обычно вырваны из контекста жизни организации и наносят, в силу хотя бы этого, ей ущерб. Эти рекомендации можно квалифицировать как «советы постороннего», причём, советы безответственные, поскольку за последствия исследователь ответственность на себя традиционно не берёт и не несёт: не он разорится и не его снимут с работы в случае провала рекомендаций. Не говоря уже о том, что рекомендации «со стороны» не стимулируют представителей организации к активному творческому поиску и самостоятельному решению их проблем. Конечный результат работы консультанта-исследователя — отчёт о результатах исследования и рекомендации.

Но есть специалисты, которые выступают как эксперты в области управления и его отдельных вопросах. Консультант-эксперт, имея знания в определённой области и набор типовых решений, после диагностики предлагает клиенту решение, обычно представленное в виде проекта (например, проекта новой организационной структуры). Он компетентен, он знает, «как жить и работать управленцам». Отсюда широко распространённые названия этого вида консультирования «проектное консультирование», или «консультирование проекта». Этот вид консультирования имеет свои недостатки и ограничения. Так, решения в организацию приходят «со стороны», они не являются интеллектуальной собственностью работников организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Из процесса их выработки как правило исключены те, кто должен их реализовывать, что, и это очевидно, энтузиазма им не прибавляет. Владея наиболее полным знанием какого-то определённого вопроса, скажем, документооборота, консультант-эксперт даёт достаточно компетентные заключения и рекомендации по улучшению этой стороны управления. Однако, улучшив в системе что-то одно, можно ухудшить её функционирование как целого, это аксиома системного подхода. Консультант-эксперт не может учитывать все стороны деятельности системы управления и организации в целом. Его рекомендации так же вырваны из живого контекста, как и рекомендации исследователя. Он так же не учитывает уникальность организации, поскольку его рекомендации универсальны и разработаны для определённого класса проблем, проблем типичных. А реальные конкретные решения всё равно принимает руководитель. И если в какой-то организации решаются усовершенствовать тот же документооборот отдельно от других сторон системы управления, то либо из этого ничего не получается, как и бывало до сих пор в большинстве случаев, либо это создаёт дисбаланс и диспропорции в системе в целом, снижая тем самым её эффективность. Кроме того, консультант-эксперт может нанести организации вред ещё и потому, что создаёт иллюзию решённости той или иной проблемы, снимает ответственность с лиц, которые должны принимать по этому вопросу решение, снижает активность, самостоятельность и инициативу, необходимые для серьёзной работы по решению проблем.

В ходе методологического консультирования консультант создаёт в организации такую ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельному решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в организации поэтапного движения представителей заказчика от формулирования задачи и диагностики ситуации — к выработке решения, его разработке и реализации. Консультанты-методологи собирают группы руководителей и специалистов, организуют поиск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержание работы они, как правило, не вмешиваются. Их задача — организовать работников клиентной организации на самостоятельное решение проблем организации. Традиционно этот способ работы называется «процессным консультированием» или «консультированием процесса». Главный недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практике других организаций. Кроме того, представляется весьма сомнительной возможность решения сложных управленческих проблем силами людей, которые не имеют соответствующей квалификации, как нельзя построить космическую ракету, собрав даже тысячи человек, знающих о ней понаслышке и имеющих практический опыт в организации фейерверков. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков, поскольку разговоров «о деле» с ним не получается. Напряжение возникает и от замкнутости таких специалистов на методологических средствах работы, непривычных для работников практической сферы, от незнакомой терминологии, от жёстких форм взаимодействия и некоторых других. Настороженность вызывает ещё один малоприятный факт: стандартные методы всегда дают стандартные результаты, зачастую оказывающиеся лишь иллюзией решения, поскольку, в силу своей стандартности, они не могут быть адекватными динамично меняющимся обстоятельствам. И последнее: если группа руководителей будет склоняться к неверному решению, такой консультант не сможет помешать совершению быть может непоправимой ошибки.

Консультанты-системщики при абсолютизации системного способа работы теряют из своего поля зрения многие естественные процессы в организации, поскольку эти процессы могут не найти места в их системной картине мира и их системных представлениях об организации. Консультанты-системщики, видя целое, порой упускают необходимость множественного, — экономического, социального, юридического, экологического, политического, технологического, а также психологического, в том числе субъективного, личностного, интуитивного, обоснования анализа и решений, а также видения и учёта этих процессов и соответствующих возможностей. Как правило, они теряют человека. Теряют контакт с живой жизнью, подменяя её многообразными искусственно выделенными или сконструированными системами. Во многих случаях они не могут, в силу сказанного, верно предвидеть ближайшие и отдалённые последствия своей работы с организацией. Видя вокруг только системное они упускают случайное и спонтанное, то есть, саму жизнь.

Возможно, консультант-практик был бы хорошим консультантом. Как правило, такие консультанты получаются из бывших руководителей с практическим опытом управленческой работы. У него нет недостатков всех представленных выше типов консультантов. Действительно, практик знает, как решать те или иные проблемы. Но и здесь возникают свои трудности, связанные со способом его работы. Консультант-практик склонен абсолютизировать свой опыт управленческой работы. И когда его решение оказывается ошибочным, он недоумевает: как же так, ведь там-то и тогда-то у меня это получилось! Практик, кроме того, в силу своего прошлого положения, часто бывает заражён пренебрежительным отношением к сфере интеллектуального труда, науки, культуры. Такой консультант считает обычно, что «наука наукой, а здесь надо дело делать». Это подкупает представителей сферы практического управления и бизнеса и отбрасывает их назад. Консультант-практик тяготеет к переносу старого опыта в сегодняшний и завтрашний день. Но в новой ситуации старый опыт часто «не срабатывает». Особенно в периоды интенсивных изменений и кризисов. Стереотипы решения старых проблем приводят такого специалиста и тех, кого он консультирует, к грубым и опасным ошибкам.

Парадоксальность взаимоотношений описанных типов управленческого консультирования с жизнью состоит в том, что использующие эти способы работы консультанты истово верят в общественную полезность своей деятельности, они искренне убеждены, что могут реально помочь организациям и их руководителям в решении конкретных проблем, что они имеют полное моральное право брать за свои услуги деньги, и немалые. Практика же часто говорит об обратном и не замечать этого было бы непростительной амбициозностью.

2. Начала инновационного консультирования

В конце 1980-х годов в профессиональной среде широко обсуждались проблемы инновационного консультирования, поскольку накопившаяся успешная практика и множество публикаций на эту тему, несмотря на сложность подхода, уже не могли игнорироваться сообществом. Отдельные идеи инновационного консультирования развивались в отечественной социологии с начала 1970-х годов, однако, в завершённой и целостной форме этот вид консультирования прочно вошёл в практику с середины 1980-х годов. Почему «в социологии», а не в науке управления или экономике? Специфика социологического подхода к управлению и организации состоит во взгляде на эти сферы со стороны человека, персонала, руководителей. Многие консультанты руководствуются сегодня идеей развития организаций через развитие человека — представителя этих организаций. И действительно, без качественных изменений в сознании людей, без изменения характера их взаимодействия и деятельности ни в управлении, ни в организации в целом измениться ничего не может в принципе. Поэтому «человеко-ориентированные» средства, методы и формы работы, разрабатываемые и используемые именно социологами, дают сегодня наиболее ощутимые результаты в практике. Инновационное консультирование, построенное во многом на методах социологии и социальной психологии, направлено на обеспечение процессов обновления и развития всех сфер жизни человека и его самого посредством содействия решению перспективных проблем и непрерывного обновления его методического арсенала. Инновационное консультирование используется там и тогда, где и когда все другие виды консультирования и помощи «не срабатывают». В качестве основных особенностей инновационного консультирования можно выделить следующее:

1. Ориентация на будущее социальной системы.
2. Ориентация на социальную систему как целостность.
3. Ориентация на уникальные особенности социальной системы, на её специфику и отличия от других социальных систем.
4. Учёт спонтанных, случайных, ситуационных проявлений жизни социальной системы.
5. Рассмотрение человека как центрального звена на всех этапах консультирования.
6. Понимание и сохранение контекста жизни социальной системы.
7. Ориентация как на развитие, на улучшение функционирования социальной системы, так и на сохранение традиций.
8. Отказ от абсолютизации прошлого опыта.
9. Уважение интеллектуальной сферы, использование всех её достижений.
10. Стимулирование представителей организаций к самостоятельному и творческому поиску решений.
11. Ориентация на передачу способов и методов более успешной деятельности.
12. Работа со стереотипами в целях их критического анализа, использования и преодоления.
13. Ориентация на повышение у людей практичности, трезвости, осмотрительности, на то, чтобы не порождать иллюзий.
14. Стремление к сокращению времени взаимодействия с организацией, недопущение «консультационного наркоманства».

Развитость форм консультационной деятельности, её методовооружённость определяют её эффективность. Но консультанты часто сталкиваются с ситуациями и проблемами принципиально новыми, методы для которых ещё не выработаны. В этих ситуациях, поскольку жизнь остановиться не может, инновационный консультант идёт либо по пути самостоятельного конструирования средств работы в ходе самой этой работы, либо по пути организации такого конструирования силами участников работы, экспертов и консультантов. Во втором случае консультант выступает в роли фасилитатора, помогающего расковать творческое мышление людей и выйти на принципиально новые способы решения проблемы.

Весьма продуктивным оказался подход к конструированию средств дальнейшей работы, строящийся на основе концепции ситуационных структур. Последние предстают в виде временных, виртуальных (возможностных) образований в структуре социальных систем, существенно влияющих на ситуацию и задающих свои требования к работе консультантов. «Ситуационная структура» как целостная совокупность позиций, ориентации и действий членов организации, индуцируется ситуацией нововведения, конфликта, необходимости существенных изменений в организации или вмешательством консультанта. С возникновения таких структур часто начинаются радикальные изменения в организации. Обнаружение, фиксация и анализ этих «слабых сигналов» социальной системы:

• дают возможность обнаруживать характер воздействия, породившего ситуационную структуру,
• дают возможность изучать социальную систему по её реакциям на воздействия,
• служат способом апробирования вновь создаваемых средств, позволяющим в квазиэкспериментальном режиме корректировать разработку и использование новых средств,
• могут использоваться как способ предвосхищения и прогнозирования возможных будущих изменений в системе и управлять ими.

Одна из базовых особенностей инновационного консультирования — специфика работы консультанта с представителями заказчика. Основной идеей, в соответствии с которой строится работа инновационных консультантов, является сократовская идея майевтики, то есть искусства помощи рождению новых идей, нового понимания, осознания той или иной ситуации, проблемы, мысли. Сократ считал, что за неимением собственной мудрости учить других людей чему-либо он не может, зато может искусной постановкой вопросов «побуждать других находить истину». Ставя свои вопросы Сократ сам не знал ответа на них. Ответ рождался в сознании других людей с его помощью. В этом состояла его этическая позиция и его метод. В наше время идея майевтики частично возрождена в области социально-психологического тренинга, где одна из техник работы ведущего трактуется как работа фасилитатора, то есть человека, который способствует, помогает групповому развитию, облегчает решение задачи группой. Возможности майевтики широко используются и раскрываются в инновационном консультировании. Применительно к работе консультантов этот метод рассматривается как помощь участникам работы в процессе решения ими их проблем, в ходе оказании которой консультант не вмешивается в конкретное содержание работы, а работает преимущественно как организатор творческой деятельности. Вырабатываемые идеи и решения проходят затем экспертизу с приглашением квалифицированных специалистов-экспертов. Такой подход позволяет эффективно работать над решением проблем в разных отраслях экономики и разных сферах общественной жизни, начиная с производства и управления и заканчивая культурой, просвещением и медициной. Майевтика относится к так называемым «мягким» методам и может широко варьироваться в отношении содержания ставящихся вопросов. Неизменным остаётся принцип: идея начинает рождаться в вопросе.

3. Модель инновационного консультирования

Обобщив многолетний опыт можно предложить качественную модель инновационного консультирования, в основу которой легли представления о природе консультирования как профессиональной деятельности, впервые сформулированные Ю. Вооглайдом.

1. Инновационное консультирование — это профессиональная помощь руководителям и персоналу организации в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем их жизни и деятельности. В этом пункте подчёркивается несколько основополагающих моментов. Так, консультационная деятельность полагается здесь в качестве профессиональной, что исключает работу тех, кто специализируется в других областях, как консультантов, поскольку консультирование без специальной подготовки и квалификации будет профанацией и дискредитацией этой деятельности. Эта деятельность — сервисная, обслуживающая, относящаяся к сфере интеллектуальных услуг («помощь»), предоставляемых, в первую очередь, руководителям и специалистам организации, а также всему её персоналу. Ориентируется этот вид консультирования на поиск и выработку принципиально новых решений, что требует владения огромным количеством соответствующих методов и техник. В качестве главного «объекта», к которому прилагаются усилия консультантов, рассматриваются нестандартные проблемы. Причём, на первом месте оказываются проблемы жизни, а на втором — проблемы деятельности руководителей и персонала организации.
2. Консультант, специализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработке таковой самими членами организации. Это положение отражает одну из самых сильных сторон методологического или процессного консультирования, — отказ от навязывания заказчику своей, разумеется, «самой лучшей» и «самой компетентной», точки зрения на решение проблемы. Консультант не подсказывает своё решение, которое вырабатывалось когда-то другими людьми (пусть даже самим консультантом) и в другой ситуации, а создаёт условия для его выработки конкретными людьми в конкретной ситуации для конкретной проблемы. Управление и организацию развивают её члены, а не консультант, поэтому, когда сами члены организации вырабатывают решение для своей проблемы, они учитывают сотни, а то и тысячи факторов, недоступных человеку со стороны. При этом они становятся авторами решения, что выступает в качестве одной из главных предпосылок его практической реализации, поскольку они становятся лицами заинтересованными. Реализация же «советов посторонних», как правило, явно или тайно блокируется. Конечно, консультант может, а во многих случаях и должен иметь свою профессиональную точку зрения на решение проблемы. Однако, эта точка зрения, во-первых, должна предлагаться без указания авторства консультанта или фиксации его предпочтений, во вторых, должна обсуждаться наряду с другими, быть рядоположенной. Многие консультанты — специалисты в области управления и организации. Но не следует забывать, что любые профессиональные знания всегда ограниченны, особенно, когда речь идёт об их применении для решения конкретного практического вопроса в организации, с которой консультант только что познакомился. Абсолютизация своего профессионализма опасна всегда.
3. Главная задача консультанта — запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития. Консультант работает ради того, чтобы в дальнейшем он стал здесь не нужен. На Западе в ряде стран врачам платят не за лечение болезни, а за то время, когда человек здоров. Если клиент начинает испытывать нужду в постоянной опеке консультанта, значит его жизнеспособность, определяемая возможностью самостоятельно управлять и развиваться, оказалась на низком уровне. Что можно считать несомненным браком в работе консультанта. Поэтому, гордиться повторными обращениями клиента, как это делают многие консультанты, не стоит. И тем не менее, чуть ли не все консультанты измеряют эффективность своей работы, наряду с другими, показателем повторных обращений. Часто это обосновывается законом Парето, который гласит, что 20 процентов постоянных клиентов дают 80 процентов прибыли. Однако, то что применимо в области товарного рынка, не всегда может быть применимо к рынку услуг, особенно таких специфичных, как медицина и консультирование.
4. Консультант, в первую очередь, носитель общечеловеческих и общесоциальных ценностей. «Система координат», в которой работает консультант, определяется нормами и ценностями, присущими человеку как родовому существу. Этот высший уровень ориентиров позволяет консультанту избежать ограниченности культурных парадигм, регулирующих деятельность человека в различных сферах жизни, а также парадигм научных и философских, торжествующих сегодня, но теряющих свою силу и заменяемых другими завтра. Опираясь на общечеловеческие нормы и ценности консультант в ходе своей работы использует всё, что накопил за свою жизнь. Такой подход позволяет избежать причинения ущерба кому бы то ни было даже в рыночных условиях.
5. Как профессионал консультант должен стремиться быть дженералистом, то есть:
   • обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте,
   • учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические, экологические и другие аспекты,
   • уметь предвидеть соответствующие последствия,
   • разбираться во всех уровнях социального управления и регуляции, поскольку все они органично взаимосвязаны,
   • привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.
6. Консультирование — принципиально неформальная деятельность, являющаяся в большой мере искусством. Один из наиболее интересно работающих отечественных консультантов С. Р. Филонович высказал мысль о том, что консультирование — это «состояние души». Многие ведущие консультанты неоднократно подчёркивали, что консультирование — творческая деятельность. В подготовке консультантов-инноваторов уже с конца 80-х годах мы использовали, как это принято в творческих ВУЗах, авторские мастерские. Попытки технологизировать консультационную деятельность, активно предпринимавшиеся в середине 1970-х — начале 1980-х годов, закончились признанием наиболее продвинутыми консультантами принципиальной невозможности это сделать. Можно, конечно, научить человека, не имеющего слуха и голоса, петь. Но вряд ли его пение доставит кому-либо удовольствие. Так и в консультировании: техникой владеют многие, а настоящий успех приходит к единицам.
7. Консультант работает с ключевыми фигурами организации, с её «ядром», способствуя становлению управленческой команды. Субъект практических изменений в организации — группа, команда. Руководитель организации, пусть даже очень сильный и компетентный, ничего не сможет сделать, если его идеи не поддержит группа авторитетных помощников. Саморазвитие организации вообще — процесс, который может осуществляться только командой. Отсюда, уровень жизнестойкости организации — прямое следствие наличия или отсутствия в ней управленческой команды, взявшей на себя ответственность за её выживание и развитие. В инновационном консультировании особое внимание уделяется идентификации лиц и групп, имеющих наибольшее влияние на принятие стратегически важных решений («ключевых фигур»), и согласованию их интересов в рамках единой управленческой команды. Таким способом реализуется ориентация на работу с «элитами» организации, определяющими её судьбу в будущем. Эта работа основывается на методологических принципах репрезентационного моделирования, состоящего в том, что трансформации в организации, если в них есть необходимость, начинаются с трансформаций в её «ядре», в «элитах», в среде ключевых фигур, которые рассматриваются как «гены» организации, представляющие, репрезентирующие в работе с консультантами её основные особенности и характерные черты.
8. Консультант использует групповые формы и методы работы, позволяющие органично соединять исследование (диагностику), практическую работу по решению проблем и обучение. Чтобы решить проблему, люди должны разобраться в ситуации, понять её, понять, в чём суть и глубинные причины проблемы, чем и как она им мешает, и так далее, для чего необходимо изучить, исследовать эту проблему. Решение проблемы как на интеллектуально-информационном уровне, так и на уровне практическом, также требует владения средствами этого решения, умениями и навыками производить соответствующие действия, требует определённого строя мышления и состояния сознания. Для того, чтобы представители организации могли изучать и решать проблемы, они должны уметь это делать. Если они не умеют этого делать, о чём свидетельствует наличие у них проблем, их надо обучить этому. Таким образом, единство изучения, решения и обучения выступает одним из основополагающих методологических принципов работы консультанта, ориентирующегося на реальное развитие организации и людей, её представляющих. Как показала многолетняя практика, этот принцип даёт наибольший эффект, когда он применяется в работе с группами как субъектами организационных трансформаций. Именно групповые формы и методы работы — наиболее благодатное пространство для реализации этого наиболее важного методологического принципа.
9. Сохранение конфиденциальности — базовая этическая норма в работе консультанта. Консультант допускается «в святыя святых» организации, с ним, как с врачом, работники организации делятся самым сокровенным (иначе он не сможет помочь). Когда приходится иметь дело с конфликтами, он часто оказывается «меж двух огней». И главное, что позволяет клиенту сохранять деловые и доверительные отношения с консультантом, — уверенность в том, что консультант никому, нигде и никогда не будет рассказывать о том, что узнал об организации, её людях, их проблемах и взаимоотношениях. Нарушение этой нормы влечёт за собой не только подмоченную репутацию консультанта и, как следствие, потерю заказов и возможности зарабатывать на хлеб, но и прямую угрозу жизни и здоровью. Конфиденциальность — это в первую очередь ответственность, которую консультант берёт на себя в сфере деловых отношений. А мера ответственности может быть и высшей. Сложнее обстоит дело с конфиденциальностью информации, связанной с работой консультанта, у клиента. Если ему что-либо не понравилось, он не особенно заботится о последствиях для консультанта своих негативных оценок в разговорах. В этом отношении надо идти двумя путями: не давать поводов для недовольства своей работой («клиент всегда прав») и заключать «на берегу» симметричное соглашение о взаимной конфиденциальности. Кстати, в практике отечественного консультирования был случай, когда клиенту, представитель которого начал распространять негативную информацию о работе консультанта, было предложено выплатить штраф в размере 20 тысяч долларов, после чего конфиденциальность была восстановлена.

Успех консультирования зависит как от консультанта, так и от клиента. Вернёмся к вопросу о том, какие люди могут и какие люди реально создают новое в организации, производят трансформации и изменения, развивает её (п. З). Ведь именно они становятся заказчиками на инновационное консультирование Однако, если руководитель или специалист хорошо «вписан» в производственные и коллективные связи; если он удовлетворён своим положением, коллективом, работой; если, наконец, с окружающими у него сложились хорошие устойчивые отношения — у него вряд ли появятся стимулы к тому, чтобы менять что-либо в своей ситуации. Зная, что нововведение может вызвать у его коллег, подчинённых, руководителей сопротивление, поскольку практически любое новшество ведёт к малым или большим изменениям в привычном, он должен идти на риск потерять спокойную жизнь, а возможно и преимущества своего положения.

Эти рассуждения приводят к мысли о том, что инноваторы — это люди всем недовольные, с проблемами во взаимоотношениях с группой, конфликтные и неуживчивые. Близкую точку зрения заняли некоторые зарубежные исследователи, разрабатывающие теории «маргинального человека», «периферийных групп», теорию неудовлетворённости» и тому подобное. Так, согласно концепции «маргинального человека», инновации создаются группами социально-психологических аутсайдеров, находящихся на периферии социальных связей и мало влияющих на положение дел в группе, организации, обществе (В. Хартман). Ф. Фюрстенберг в своей теории «периферийных групп» утверждает, что члены таких групп не чувствуют себя связанными с традиционными общественными структурами и легко идут на различные изменения. Согласно теории неудовлетворённости Х. Барнетта человек только тогда идёт на нововведения, когда он с их помощью надеется лучше удовлетворить свои потребности.

И действительно, люди, не страдающие, как подавляющее большинство, фобией по отношению к новому, в какой-то мере асоциальны, они несколько выпадают из образа среднего социализированного человека, поскольку нестандартны (быть социализированным = быть стандартным). Но большинство тех, кто выступает в жизни как «агент» и «проводник» нововведений, — это руководители и специалисты, тем не менее, как правило, владеющие ситуацией и управляющие ей, несмотря на собственный «тяжёлый характер» и сопротивление окружающих. Именно за счёт этого им удаётся «вписать» задуманное новшество в живую ткань социальной системы, преодолев и разрешив все острые моменты инновационного процесса. Консультанту, который работает в области инновационного консультирования, как говорится, крупно повезло, если ему удаётся встретить заказчика — подлинного инноватора, поскольку это человек, имеющий не только творческий потенциал, но и достаточную для его реализации социальную силу. Хотя работать с таким человеком, как правило, очень нелегко. Консультанты усиливают созидательные возможности таких людей за счёт имеющегося у них методического арсенала.

4. Методы и формы инновационного консультирования

Среди огромного многообразия методов и форм инновационного консультирования выделим несколько базовых, которые рассматриваются как «порождающие устройства» для соответствующих классов и семейств методов и форм работы. В силу того, что в литературе эти средства освещались неоднократно и подробно, ниже будет представлено лишь краткое их описание.

1. Инновационный метод

Под инновационным методом понимается самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования социальных систем за счёт организации опыта саморазвития в ходе творческого решения проблем. Под «социальными системами» при этом понимаются организации, регионы, города, человеческая деятельность, социальные процессы, социальные группы, отдельные люди. Этот метод изначально (конец 1970-х — начало 1980-х годов) строился как открытая и способная к саморазвитию система принципов и правил работы по групповому анализу и разрешению проблемных и кризисных ситуаций с ориентацией на формирование будущего состояния социальной системы. В инновационном методе органично соединяются исследование затруднений, обучение новым средствам и способам разрешения затруднений, а также практическое действие, направленное на снятие этих затруднений.

Инновационный метод может быть представлен в виде нескольких правил, последовательно выполняя которые можно разрешать проблемы любого класса сложности.

1. Занимайтесь своими затруднениями и проблемами.
2. Разрешайте свои затруднения вместе с другими людьми.
3. Концентрируйтесь на содержании затруднения.
4. Прорывайтесь к действительному содержанию затруднения.
5. Вырабатывайте новое видение себя, мира, новые идеи и решения.

Первое правило предписывает концентрировать внимание на своих затруднениях и проблемах, рассматривая их решение как способ решения любых проблем. Такие явления, как гибель в наше время миллионов людей от голода и войн, не становятся для нас «своей» проблемой или «своим» затруднением, а вот тесная обувь переживается как «своя» проблема. Затруднение или проблема будет «своей» в том случае, когда она действительно препятствует эффективной деятельности человека и процессу позитивных трансформаций его самого и объемлющих его систем. «Свои» проблемы локализованы в самом человеке. Идентификация «своей» проблемы включает мощный мотивационный и энергетический механизм работы с ней. Однако люди почему-то постоянно осуществляют интервенцию в дела других, дают им советы и пытаются решать их проблемы. Или принимают проблемы других за свои, что совершенно непродуктивно. Снимая «свои» затруднения человек освобождает себя для созидательной деятельности. Консультант, использующий инновационный метод, в первую очередь применяет его к собственным профессиональным и личностным затруднениям. Работая как профессионал с организациями и другими социальными системами, он оказывает им помощь, решая свои собственные проблемы. Например, впервые работая с командой крупного концерна, перед которой стояла проблема, аналога решения которой нет в мире, автор идентифицировал «своё» затруднение как неспособность предложить такой методический ход, который бы привёл в этой ситуации высокого уровня сложности к рождению принципиально нового решения. Решая «свою» проблему консультант в данном случае решал и проблему заказчика.

Второе правило инновационного метода основано на положении о том, что позитивные изменения в ситуации, системе и человеке происходят благодаря усилиям социальной группы и в социальном пространстве этой группы. Человек связан с окружением тысячами нитей. Эти связи существуют постольку, поскольку данный человек таков, каков он есть, и окружающие предполагают его таковым. Чтобы человек как-то изменился, должны быть изменены социальные связи. Отсюда вытекает мысль о невозможности для человека каких бы то ни было изменений вне и в изоляции от ближайшего окружения, в частности, от тех групп, куда он входит. А если человек не изменится и не изменит свой способ действий, он будет делать то, что делал и до сих пор, получая в качестве результата те же самые проблемы. Инновационный метод содержит средства изучения процессов взаимодействия человека и группы в процессе изменений, обучения совместной работе по изучению и разрешению проблемных ситуаций, а также средства организации этой работы.

Третье правило предписывает предельную концентрацию посредством глубокого погружения в содержание затруднения. Великие открытия и крупные изобретения рождались именно в результате концентрации и погружения. Перебирая в этом состоянии сотни и тысячи аспектов проблемы и вариантов решения человек исчерпывает познанное человечеством и выходит на идеи, которых никогда не было в культуре. Эти процессы становятся предметом изучения, осмысления и освоения. В центре внимания при этом оказываются способность участников к концентрации, её связь с пониманием, мотивацией, групповыми процессами, действие социальных стандартов и стереотипов, жизненных и культурных парадигм, пограничные состояния сознания, процессы инсайта и так далее. Организуется концентрация за счёт интенсивного погружения, множественной смены форм работы, рефлексивных и медитационных техник, а также техник сталкинга, релаксации и энергетизации.

Четвёртое правило метода фиксирует необходимость рассматривать затруднение или проблему как одну из возможных интерпретаций ситуации. Чтобы прорваться к действительному их содержанию, либо к осознанию того, что такого содержания нет, предлагается использовать техники работы с интерпретационными схемами как понятийными конфигураторами, задающими контекст и способ осмысления тех или иных фактов жизни. В нестандартных ситуациях, с которыми имеет дело инновационный метод, естественные интерпретационные схемы не срабатывают и появляется необходимость в интерпретационных схемах искусственных, либо в отказе от их использования вообще. Это правило предполагает изучение, освоение и практическое использование механизмов взаимодействия индивида, группы с разными реальностями, задаваемыми разными интерпретационными схемами, порождения разных реальностей, возможности контроля над этими процессами, механизмов действия социокультурных кодов и способов преодоления предопределённости восприятия, мыслей и действий, способов выхода к действительному содержанию затруднений, которые всегда локализованы в человеке.

Пятое правило инновационного метода предписывает изучение, освоение и использование механизмов и способов нового понимания себя, других людей, мира в целом, возможностей порождения и реализации нового, в том числе приобретения нового опыта и создания новых образцов деятельности. Поскольку старые средства неспособны давать новый результат, считается, что в нестандартных ситуациях порождение новых средств деятельности, обучение им и их практическое использование — единственный путь продуктивного преобразования ситуации, снятия затруднений и решения проблем. Для порождения новых идей и решений предписывается использовать широкий спектр методов, процедур и техник: логико-математических и методологических, эвристических и медитационных, контекстуальных и опытно-практических, а также средств, специально ориентированных на работу с подсознанием. Метод предполагает не только способы генерирования новых идей, но и способы их практической реализации.

В рамках инновационного метода активно применяются такие самостоятельные средства продуктивной деятельности, как Технология группового решения проблем, методы организации групповой работы, тренинги различного типа. Так, в ходе инновационного консультирования используется 10 видов тренинга: инновационный, социоинженерный, методологический, рефлексивный, организационный, социально-психологический, тренинг развития творческих способностей, командный, медитационный и энергетический.

2. Инновационный семинар

С 1980 по 1990 годы инновационный метод существовал в форме инновационной игры, где метод и форма, в которой он практически реализовывался наряду с другими инструментами, были слиты воедино. Нерасчленённость метода и формы работы длительное время тормозила осмысление инновационного метода как особого метода исследования и решения проблем социальных систем, который может использоваться в самых разных организационных формах. В 1990 году богатая практика инновационных игр (к тому времени их было проведено около ста), а также непрерывное методологическое и теоретическое осмысление этой практики привели к необходимости расщепления инновационной игры на инновационный метод и инновационный семинар. Инновационный семинар представляет собой особую форму организации совместной деятельности людей по решению сложных размытых проблем, препятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Консультант, использующий в своей работе инновационный семинар, выступает одновременно в нескольких позициях: исследователя (диагноста), эксперта в области управления, организации, поведенческих наук, а возможно и в области финансов, экономики и права, методолога и методиста, системщика, руководителя и организатора семинара, фасилитатора, а также предпринимателя-практика, поскольку он зарабатывает себе на хлеб профессиональным консультированием. Когда работает группа консультантов, а в крупных консультационных проектах это всегда так, появляется возможность специализации отдельных консультантов. Самое главное при этом — сохранять дженералистский подход всей команды консультантов.

Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы групповой деятельности по решению проблем.

1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда является процесс решения проблем. Для его организации используются такие средства, как системный анализ, инновационный метод, Технология группового решения проблем, различные техники мышления и другие средства мыслительной деятельности. В течение нескольких дней участники работы вместе с консультантами делают шаг за шагом ко всё более глубокому пониманию природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержания и глубинных затруднений и проблем, к поиску и конструированию средств выхода из этих ситуаций, снятия или разрешения проблем уже в ходе семинара. Консультант, организующий работу, исходит из теоретико-методологических предпосылок и моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект-матрица», принципы репрезентационного моделирования, модель саморазвивающейся системы и некоторые другие. Содержательную работу ведут представители организации-заказчика, поскольку именно они будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований в организации.
2. Если раньше в качестве инструментальных средств решения различного рода проблем использовались достаточно жёсткие технологии организации групповой работы и участники работали, строго следуя процедурам, техникам и операциям, внося в соответствующие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в последние 5–6 лет эти технологии служат лишь некоторым методологическим и методическим ориентиром, «размытыми матрицами», которые всё чаще модифицируются участниками и консультантами с учётом нового уровня неопределённости ситуации, нового и иного уровня сложности проблем и изменившегося менталитета участников работы. «Размывание» методических модулей, использование их с другими целями, их видоизменение, дополнение и замена позволяют значительно адекватнее ориентироваться в ситуации высокой неопределённости и решать сложные проблемы. Среди консультантов растёт понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные технологии часто бывает некорректно, что мы имеем дело с живыми социальными организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, главной особенностью которой является ориентация на жизнетворчество. Сегодня в инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и разнообразные формы работы. Иногда на семинарах в день меняется до 12 форм работы, среди которых преобладают различные формы общегрупповой, межгрупповой и групповой работы. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы интенсивный — до 12 и более часов в день. Разнообразие форм работы возрастает за счёт всё большего подключения интеллектуального и творческого потенциала участников.
3. Один из ключевых принципов организации работы на инновационных семинарах — принцип самопрограммирования. В соответствии с этим принципом работа семинара строится не на основе заранее и жёстко заданной программы, а на основе построения каждого последующего шага с учётом и на основе результатов предыдущего. При таком подходе становится бессмысленным составление программ до семинара. Реальные события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается программой, поскольку жизнь сложнее любых наших построений. Эти различия — интереснейший материал и предмет для размышлений над природой собственных способов программирования. Хотя многие консультанты в ходе семинаров и пытались «втиснуть» живые процессы и события в прокрустово ложе программ, неимоверно обедняя и искажая эти процессы. Традиционные концептуальные, методологические и методические средства всё больше «гнулись и ломались» в реальных ситуациях семинаров. Особенно, когда дело касалось острых жизненных, производственных и управленческих проблем. Постепенно пришло понимание того, что программирование должно быть организовано как-то иначе. На семинарах довольно часто участники, «схватив», поняв ситуацию, предлагают новые способы работы сами. И если при жёстко программном подходе к организации семинара реакция консультантов на это была как на «непонимание», «нарушение», «посягательство» на святую функцию профессиональных ведущих, то постепенно такие предложения приобрели статус основного материала, средств и способов работы. Программирование было перенесено из подготовительного этапа в рабочую фазу семинара, изменился и субъект программирования. Теперь таким субъектом стала группа «участники+консультанты», а иногда и просто «участники». Осуществляя самопрограммирование участники быстрее выходят из отчуждённого состояния, у них появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута полная открытость этой формы работы для трансформаций и развития.
4. Успешность инновационных семинаров во многом определяется способностью консультантов выявлять, активизировать и развивать резервные возможности каждого участника и группы в процессе решения проблем. Этим целям служат формы и методы интенсификации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реализованные Г. Лозановым, Г. Китайгородской и В. Петрусинским. Для интенсификации работы участников семинара необходимо опираться одновременно на сознательную и подсознательную работу, вводить сверхбольшие объёмы информации, интенсифицировать групповую динамику и творческие процессы. Таким образом, средства интенсификации инновационной деятельности становятся одновременно средствами выявления, активизации и развития резервных творческих возможностей участников. В первой трети семинара всегда наступает момент кризиса, после которого участники как бы возвращаются в состояние первородной талантливости. В этом состоянии они начинают продуцировать такие идеи и события, которые невозможно получить ни одним из рациональных методов, даже самых изощрённых. За счёт внесения огромного опыта, таланта, идей участников события инновационных семинаров значительно обогащаются и усложняются. Чем более открытыми и яркими становятся участники, тем больше содержательных идей появляется в результате их работы. Консультант в этой ситуации стремится делать только то, чего пока не могут делать участники. Далее. Значительные изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне ценностей. Если представители организации хотят произвести какие-то существенные изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей, верований и стереотипов. Ключевые события на инновационных семинарах всё чаще становятся результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников, постановки ими целей, видения будущего и так далее. Это связано с анализом и активизацией побудительных сил, движущих людьми, — интересов, приверженности, энергии и тому подобного. Резервные возможности участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих моделей, ценностных структур, механизмов действия подсознания, что происходит в пограничных состояниях, которые возникают в результате интенсификации всех процессов.
5. Самопрограммирование и задействование резервных возможностей всех участников инновационных семинаров привели к переходу работы на семинарах в режим порождения новых методических идей, соответствующих новым состояниям и требованиям участников, организаций, социокультурных систем в целом. Продуцирование методологических, методических и организационных идей в ходе семинара — это, конечно же, высший пилотаж в работе консультанта. Это тот ориентир, на который сегодня направляют свои профессиональные усилия наиболее продвинутые консультанты. Высшим достижением и успехом инновационного семинара становится ситуация, в которой начинают продуцировать методические идеи, другие средства и формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что могут пользоваться ими самостоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они использовали в своей практике для решения собственных проблем.

3. Программный подход к развитию социальных систем

Кризисные ситуации в организациях, проявляющиеся в разнообразных напряжениях и конфликтах, с трудом поддаются разрешению и регулированию. Для разрешения таких ситуаций инновационная методология содержит эффективные средства, активно используемые в рамках инновационного консультирования. Один из наиболее продуктивных подходов, разработанных на основе и в контексте инновационной методологии, — программное инновирование социальных систем. Убеждение в необходимости программной инновационной работы с организациями окончательно сформировалось в российском консультировании в середине — конце 1980-х года. На основе впечатляющих эффектов повторных семинаров в отдельных организациях была поставлена задача программного обслуживания организаций с целью трансформации их в инновационные само- развивающиеся системы, способные выживать и развиваться в макроситуациях любого класса сложности. Решение этой задачи отвечало потребностям как консультантов, использующих инновационную методологию (свидетельство эффективности их работы), так и представителей клиентных организаций, которые, осваивая эту методологию, становятся более успешными и «непотопляемыми». Анализ многолетней практики программного обслуживания клиентов, а также методологическое осмысление этой практики, позволили сформулировать ряд базовых принципов программного инновирования социальных систем как формы и способа работы консультантов.

1. Ориентация на сущностное обновление всей организации и её связей с непосредственной средой. Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные, изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменной системы, а также к появлению возможности причинения ущерба целому. На Западе это было отмечено более 20 лет назад. Так, Бекхард и Хэррис на большом аналитическом материале показали, что в определённый момент времени произошёл сдвиг в технологии планируемых изменений, — акцент сместился с локальной работы с группами, межгрупповыми отношениями к процессам планирования изменений для всей организации и её среды.
2. Принцип высокой планки или «предельной цели». Стратегические цели, в том числе «супер-цель» по методике «анализа разрывов», которые разрабатываются для данной организации её представителями, должны формулироваться на пределе возможного. В соответствии с практикой американских специалистов, близкий принцип принят в качестве ориентира для консультирования в области организационного развития. Так, по мнению американских консультантов, задачи следует устанавливать немного выше, чем возможный результат, а цели должны быть ни слишком лёгкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
3. Принцип пульсирующего инновирования. Программное инновирование социальной системы представляет собой серию инновационных семинаров или сессий как серии стратегически организованных шагов, в рамках которых происходит интенсивное взаимодействие консультантов и ключевых представителей организации, а также последних друг с другом по новым поводам и в новых оргформах. Временные промежутки между семинарами и другого рода актами взаимодействия могут быть по длительности самыми разными — от одной недели до полугода и более; они определяются стратегией работы, поставленными задачами, уровнем подготовки представителей организации, состоянием организации и сложившейся ситуации. Высокая продуктивность такого режима работы для осуществления сущностных изменений организации была доказана практикой зарубежных консультантов, работающих в русле организационного развития. Исследования показали, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшения наступают быстрее (кривая улучшения показателей круче), они более значительны (кривая выше) и дольше сохраняются (кривая затухания более полога).
4. Принцип кумулятивной мотивации. Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируются и осуществляются таким образом, что у представителей организации возрастает мотивация к дальнейшим действиям, направленным на позитивные изменения. «Мотивационный вектор» методологических средств закладывается при их конструировании. Каждый новый семинар в общей системе программной работы начинается с анализа и оценки результатов предшествующей инновационной работы. Фиксация успехов даёт, с одной стороны, уверенность в собственных силах и возможностях, с другой стороны, неудовлетворённость намеченным, но не выполненным. А поскольку в инновационном семинаре предусмотрена специальная работа по переводу неудач в успешные действия, в конечном итоге объём успешных действий увеличивается, что влечёт за собой последующий рост уверенности и желания брать на себя новые обязательства.
5. Принцип итеративного программирования. «Итерация» — результат неоднократно повторяемого применения какой-либо операции, в нашем случае — шагов по корректировке концепции и стратегии. Концепция обновления социальной системы разрабатывается на первых этапах и задаёт стержень всего комплекса дальнейших действий. Концепция и стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом последующем шаге работы корректируются с учётом актуального состояния всей социальной системы, включая результаты предыдущего инновирования. Таким образом, реальные концепция и стратегия формируются итеративно с учётом результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.
6. Принцип выращивания инновационного ядра. Инновирование социальной системы — сложнейший процесс, затрагивающий все её составляющие: экономическую, техническую, кадровую и другие. При этом базовой является человеческая составляющая. Изменить организацию — это изменить людей, входящих в её состав, — их менталитет, их способы действия, характер их отношений и тому подобное. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворённость ситуацией и желание её изменить, составляют инновационный ресурс организации. Одно из главных назначений программного инновирования социальной системы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе программной работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления, до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать её на практике.

Программное инновирование социальной системы можно рассматривать как комплексный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации — от личности работника до социоэкономической инфраструктуры. Такие масштабные нововведения порождают множество неожиданных ситуаций и прогнозировать их исход достаточно сложно. Однако, последовательно реализуемое самопрограммирование и поэтапный контроль позволяют достигать высокой эффективности этих процессов и избегать ущерба от них для организации. Концептуальной основой программного инновирования является «растяжка» между реальным и целевым состояниями социальной системы. Целевая система представляется как система саморазвивающаяся, то есть открытая, активная, рефлексивная, инновационная и социоинженерная.

Программное инновирование может быть представлено как процесс, органично объединяющий деятельность инновирующей (консультационной) системы и системы инновируемой (клиентной) и состоящий из последовательных циклов взаимодействий этих систем в форме инновационных семинаров и других форм работы. На первых фазах работы инновирующую роль играет консультационная (под) система, а затем, по мере освоения клиентной (под) системой характеристик и средств обеспечения открытости, активности, рефлексивности, инновационности и социотехничности, эта роль переходит к ней, а консультационная постепенно элиминирует своё влияние.

Описанные принципы разворачиваются в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными или конфликтными ситуациями (подобный «лобовой» конфликтологический подход редко приводит к успеху), а строить, созидать альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы, препятствующие возникновению кризисов и конфликтов. Надо не бороться с кем-то или чем-то, не разбираться в том, кто прав, кто виноват, а строить новое и здоровое. Как говорится, «если уничтожить даже всех сусликов, хлеб от этого не вырастет». За счёт такого акцента в работе удаётся в ходе реализации конкретных программ инновирования социальных систем «попутно» разрешать достаточно острые и «застарелые» конфликты. Подобная работа была проведена с рядом производственных, коммерческих и банковских систем, а также организаций других типов. Результаты более чем обнадёживающи.