Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Игорь Дроздов. Управление развитием организации. Глава 6. Саморазвитие управляющей системы организации

6.1. Диагностика управляющей системы организации

В рамках диагностики управляющей системы организации необходимо максимально полно отразить недостатки (проблемы) управленческих функций, организационной структуры управляющей системы и организационного механизма. Результат такой аналитико-диагностической работы позволит сосредоточиться на ликвидации именно тех недостатков, которые были порождены дефектами в управлении.

Диагностика управленческих функций предполагает анализ содержания и полноты управленческих действий (планирование, организация, руководство и контроль) в отношении конкретных объектов управления.

Если в процессе проблемного анализа установлено, что некоторая функция выполняется плохо, необходимо уточнить причину. Либо она никому не предписана — нет субъекта, который должен её выполнять, либо она предписана в обязанностях, однако причина невыполнения может быть в недостатке прав для её осуществления или в несовершенстве оргмеханизма. Разумеется, обязательно берётся во внимание, что не все объекты управления и не всегда нуждаются в одновременном применении всех управленческих функций. Полнота функций определяется потребностями субъекта и объекта управления.

Диагностика организационной структуры управляющей системы предполагает анализ иерархического строения, управленческих связей и отношений, подчинённость и соподчинённость по уровням управления и так далее.

Диагностика организационного механизма предполагает анализ результатов, процессов и условий жизнедеятельности организации.

В ходе анализа результатов деятельности организации необходимо найти ответы на следующие вопросы:

  1. Какие результаты работы организации не удовлетворяют?
  2. Каких результатов необходимо достичь?
  3. Какие проблемы возникают на основе расхождения желаемых и имеющихся результатов?
  4. Какие цели поставлены? Степень их согласованности, интегрированности по уровням управления?

При анализе процессов управления необходимо выявить, какие способы и методы руководства приводят к снижению результатов деятельности организации.

Исследование условий жизнедеятельности организации позволяет уточнить, какие факторы (кадровые, нормативно-правовые, финансовые, материальные, научно-методические, мотивационные) организации обуславливают возникновение недостатков процесса управления. Здесь могут выявиться:

  • недостатки методического и нормативно-правового обеспечения (неразработанность функций, прав и ответственности субъектов, устава, положений, других документов, регламентирующих деятельность различных органов или структур управления и так далее);
  • недостатки материального обеспечения управляющей системы (каждому подразделению нужны средства оргтехники, средства связи, компьютер и другие);
  • недостатки финансового обеспечения (многие виды управленческой, организаторской работы, ранее не выполнявшейся или выполнявшейся на общественных началах, теперь требуют оплаты, так как отнимают много времени; может не хватать денег для оплаты работы тех или иных должностных лиц или для выполнения тех или иных управленческих действий нужны дополнительные средства, которых нет);
  • недостатки мотивационного обеспечения (люди, работающие в тех или иных звеньях управления организации, не заинтересованы в успехе или между ними не сложились доброжелательные отношения и так далее).

Из всех выявленных недостатков можно построить довольно разветвлённое «дерево проблем».

После того как выявлены все эти недостатки, необходимо продумать идеи, с помощью которых проблемы можно было бы решить. Из этой массы идей отбираются те, что могут дать наиболее быстрый эффект, и выстраивается концепция управляющей системы новой организации. Далее определяется поэтапная стратегия перехода к ней, операционально ставятся цели модернизации организационной структуры и организационного механизма управления, готовится план действий.

6.2. Модернизация организационной структуры управления

Под модернизацией организационной структуры управления будем понимать её обновление (качественное изменение, перестройку), то есть процесс перехода от прежнего её состава, связей и отношений субъектов управления, соответствующих прежней (функционирующей) организации, к новому, соответствующему новому объекту — развивающейся организации.

Сосредоточимся на четырёх вопросах:

  1. Почему необходима модернизация организационной структуры управления развивающейся организации?
  2. В чём состоит эта модернизация?
  3. Как её лучше осуществить?
  4. Чем отличается оргструктура управляющей системы в развивающейся организации от организационной структуры в организации, работающей в режиме функционирования?

В данном контексте необходимо уточнить некоторые общие положения современной теории управления, касающиеся организационных структур.

Управляющая система организации представляет собой:

  • организационную структуру (их иерархическое строение, управленческие связи и отношения, подчинённость и соподчинённость по уровням, звеньям, блокам, частям, где отражается, кто кому подчинен, кто с кем связан и взаимодействует прямо или опосредованно);
  • набор функций организации;
  • состав её субъектов (перечень лиц и органов, которые управляют);
  • функции отдельных субъектов и связанные с ними ихобязанности, права, полномочия, ответственность.

Организационная структура управляющей системы обычно изображается в виде схемы, модели, называемой органиграммой, где кроме субъектов показаны связи между ними: кто кому подчиняется (отношения субординации), кто с кем взаимодействует на равных (отношения координации). Оргструктура — статичный образ, модель, и потому можно сказать, что она как бы отражает «анатомию» управляющей системы. «Физиология» же управляющей системы отражает динамику действий субъектов оргструктуры. Эти действия образуют организационный механизм управления.

Выделим типы организационных структур управляющих систем в организации.

  1. Линейная структура (простейшая) — представляет особую иерархию индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенную в порядке подчинения сверху вниз в порядке субординации.
  2. Функциональная структура — в этом случае субъекты выстраиваются в органиграмме в соответствии со своим предназначением, функциональными обязанностями, где указываются их связи и отношения, называемые координацией.
  3. Смешанная структура — линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Такие структуры развиты и по вертикали и по горизонтали.

Все три названные структуры, как правило, стабильны и характерны для организаций, находящихся в режиме стационарного функционирования.

Для организаций, переходящих или уже перешедших в режим развития, наряду с линейно-функциональной из-за большого числа новых краткосрочных задач применима ещё и матричная структура.

Матричная структура аккумулирует в себе самые разные группы субъектов управления (совет по стратегии развития организации, экспертная комиссия, творческие группы, исследовательские коллективы, группы разработки и реализации программ развития; оргкомитеты, команды единомышленников, увлечённые какой-то одной идеей, группы участников организационно-деятельностных и рефлексивно-ролевых игр и другие), которые создаются временно для решения той или иной проблемы и распускаются после её решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Для матричных оргструктур очень трудно скоординировать горизонтальные связи, ибо сами структурные образования временны.

Чем сложнее, всеохватнее изменения или преобразования в объекте управления (локальные, модульные или системные), тем более сложная требуется организационная структура для их управления. Причём при системных преобразованиях организации предъявляются особенно большие требования к координации в оргструктуре управляющей системы. Координация становится и крайне необходимой и крайне сложной. Рассмотрим это подробнее.

Если изменения носят частный, локальный характер, то необходимость координации между субъектами этих изменений незначительна. Эта необходимость возрастает при осуществлении в организации модульных преобразований.

Если организация переходит в режим развития путём системных преобразований, то в её организационной структуре (смешанный вариант линейно-функциональной с элементами матричной) появляются индивидуальные и коллективные субъекты, разрабатывающие и осуществляющие эти нововведения. Поскольку при этом очень сильно возрастает роль координации взаимодействия всех субъектов организационной структуры, наиболее перегруженными оказываются субъекты верхних уровней, особенно руководитель организации. Он просто иной раз физически не в состоянии скоординировать действия всех субъектов. В этом случае единственно возможным и необходимым шагом является передача полномочий принимать решения субъектам низших уровней оргструктуры. Чем на более низком уровне принимается решение, связанное с развитием организации, тем более разгружается руководитель. Причём очень важно, чтобы субъекты одного уровня сами осуществляли всю необходимую координацию своих действий и взаимодействия.

В инвариантной структуре управляющей системы большинства организаций выделяют четыре уровня управления (вертикальная структура):

  • уровень руководителя организации;
  • уровень заместителей и других членов администрации;
  • уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и так далее;
  • уровень рядового персонала.

Это минимально необходимое число уровней. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, временных коллективов и так далее, которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой. Изображение этой структуры в виде схемы, модели иногда называют органиграммой.

Почему, собственно, необходимо менять, модернизировать (обновлять) организационную структуру управляющей системы в развивающейся организации? В каком случае это необходимо делать?»

Разумеется, если существующая управляющая система работает эффективно, организация даёт устойчивые, положительные спрогнозированные результаты, то нет необходимости что-либо в управлении менять. В развивающейся организации меняются цели организации, производственные технологии, содержание и организация процесса деятельности, появляется новая деятельность и другое. В связи с этим в управляющей системе неизбежно должны произойти изменения, чтобы качественно обеспечить осуществление нововведений.

Таким образом, модернизация (обновление) организационной структуры управляющей системы необходима ещё на этапе подготовки программы развития организации с тем, чтобы управляющая система всеми своими субъектами, структурами, подразделениями, звеньями, их функциями, задачами, методами деятельности всех субъектов полностью отражала в себе новую развивающуюся организацию (то есть новый управляемый объект), обеспечивала его эффективное создание, освоение, функционирование в новых условиях и последующее развитие.

Проанализируем практику обновления организационных структур управления в развивающихся организациях в аспекте сделанного вывода.

Четырёхуровневая структура сохраняется как основная, но только в организациях, не являющихся крупными комплексами. Если же под одним названием органично объединяются несколько учреждений (филиалов, производственных цехов, центров и так далее), то появляется новый — пятый уровень — уровень генерального директора. Пятый и шестой уровни могут появиться и в том случае, когда какой-то субъект (орган), например совет учредителей, наделены правом назначать и снимать директора, распределять финансы, менять предназначение и структуру организации и так далее.

Первый уровень организационной структуры управления

На первом уровне организационной структуры управления — уровне руководителя организации (по содержанию — это уровень стратегического управления) — модернизация состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов. Во многих развивающихся организациях здесь формируется новый уровень управления в лице совета учредителей, совета по стратегии развития организации и так далее. Все советы имеют своего председателя. Функции и права советов и их председателей должны быть определены и утверждены в уставных документах организации.

Среди новых субъектов первого уровня называют ещё и бухгалтера (или главного бухгалтера, если есть и другие финансовые работники). Бухгалтер, конечно, не является распорядителем кредитов, но не будем забывать, что он наравне с руководителем обладает правом подписи (а значит, и принятия решения) на всех финансовых документах организации, он осуществляет полный финансовый расчёт сметной стоимости программы развития организации или отдельной его задачи, стоимость освоения той или иной инновации.

Второй уровень организационной структуры управления

Второй уровень организационной структуры управления — уровень заместителей руководителя (по содержанию — это уровень тактического управления). Здесь происходят самые существенные изменения оргструктуры в организациях, переходящих в режим развития. Это прежде всего связано с появлением новой фигуры — заместителя руководителя, отвечающего за развитие организации. Этот заместитель руководителя обязан уметь профессионально грамотно готовить программу развития организации, заимствовать современный опыт управления и уметь внедрять его в организации. На первом этапе его главные функции — методическая, обучающая и организаторская, и только позднее — контролирующая.

Часто проблемы возникают в том случае, если вся эта новая, объёмная, требующая специальных знаний и умений работа возлагается на тех замов, что были (по ряду направлений деятельности организация сохраняет режим функционирования, и его поддержание нуждается в управлении). Однако новый заместитель руководителя нужен потому, что у него новый объект управления — не обычный производственный, а реорганизационный процесс, то есть процесс создания и освоения нововведений. В этом контексте новый заместитель руководителя может создавать различные так называемые «инновационные команды» (субъекты матричной структуры), которые занимаются управлением развития организации.

Модернизация состоит в тщательном прописывании (разработке), обсуждении и утверждении новых функциональных обязанностей и обязательно -прав и ответственности каждого нового должностного лица, выполняющего свою работу за плату или на общественных началах. Это безусловное требование к обновляющейся системе управления в развивающейся организации. Очевидно, что такая работа обеспечит чёткость в управлении развитием организации, избавит от противоречий в функциях и от перекладывания ответственности одного лица на плечи другого, поможет ликвидировать и такую проблему, как устранение от ответственности. Эта работа является обязательной в любой организации, но в развивающейся имеет особое значение, так как речь идёт о новых субъектах, новых функциональных обязанностях уже существующих субъектов, об обязанностях и правах, которые осваиваются в режиме пробы, эксперимента, а потому они непостоянны, будут изменяться (расширяться или сужаться), уточняться, пока не будет определён их оптимум на основе результатов работы, объёма новых задач, личностных особенностей конкретных лиц и того, какой ценой (здоровье, время, перегрузки и так далее) достигнуты эти результаты.

Важно, чтобы при взаимосвязанном определении функциональных обязанностей обязательно уточнялись права, которые в организациях обычно просто подразумеваются. При системном преобразовании организации необходимо оценить: обладает ли новый субъект управления оптимальным объёмом прав, необходимых и достаточных для полноценного выполнения новых функциональных обязанностей. При недостатке полномочий невозможно выполнить все новые обязанности, при избытке прав возникают перекосы в управляющей системе. Персонал очень чувствителен именно к правам и обязанностям новых должностных лиц в структуре управления развивающихся организаций.

В больших организационных комплексах возникает необходимость в оптимальном распределении обязанностей между несколькими заместителями руководителя. Обязанности могут быть распределены по следующим принципам-основаниям:

  • по направлениям работы;
  • по проблемам;
  • по категориям персонала;
  • по видам инновационной деятельности.

Каждый из названных подходов к построению организационной структуры управляющей системы на уровне заместителей руководителя небезупречен, имеет свои как сильные, так и слабые стороны.

Так, при распределении заместителей по направлениям работы положительно то, что управленец имеет возможность основательно специализироваться в конкретной деятельности, в том числе и в инновационной. Это позволяет легче управлять инновационной деятельностью, если она охватывает все направление целиком или связана именно с выбором оптимального варианта деятельности. Этот принцип удобен, если нужно разгрузить другого заместителя для сосредоточения именно на инновационной работе. Отрицательными факторами при этом подходе будут: чрезмерная централизация управления в одних руках, неизбежно приводящая к администрированию, перегрузка текущей диспетчерской работой и потому невозможность сосредоточиться на разработке стратегических вопросов работы организации и других.

При распределении заместителей по категориям персонала положительно то, что управленец имеет возможность качественнее работать с кадрами, глубже проникнуть в содержание производственного процесса и процессов обновления в рамках управления ими. Однако при распределении заместителей по категориям персонала очень возможно нарушение преемственности в масштабе организации. Кроме того, заместителям нелегко от вынужденной необходимости знать и компетентно разбираться в содержании и технологиях деятельности по конкретным направлениям.

Поскольку плюсы и минусы имеют место при любом принципе распределения заместителей руководителя, на практике чаще всего оптимальным оказывается смешанный вариант. Исходя из содержания обновления организации, учитывая особенности личностей кандидатов в новые субъекты управления, руководителю организации, переходящей в режим развития, на основе только что приведённых принципов необходимо построить несколько вариантов организационных структур на уровне заместителей, чтобы оценить каждый вариант и выбрать оптимальный.

Часто руководители организации, обновляя организационную структуру управления, обзаводятся большим количеством заместителей. Количество — не показатель эффективности. Заместителей руководителя должно быть столько, сколько нужно для оптимального функционирования и развития, не больше и не меньше. Всякая чрезмерность приводит к противоположности самой меры.

Иногда на уровне заместителей руководителя или на промежуточном — между ними и руководителями среднего уровня управления, — появляются новые должности в организационной структуре управления: психолог, социолог, оргконсультант и другие. Появление новых субъектов связано с необходимостью методически грамотного выбора и внедрения оптимальных технологий. При появлении новых субъектов с непривычными для прежней организации функциями важно определить их место в новой организационной структуре управления развивающейся организации. Однако необходимо иметь в виду, что не следует придавать всем названным специалистам (психологам, социологам, оргконсультантам и другим) статус заместителя руководителя. Их деятельность не предполагает наличие властных полномочий. В то же время персонал болезненно, а иногда и агрессивно реагирует на такие должности, и деятельность данных специалистов просто обесценивается.

Третий уровень организационной структуры управления

Третий уровень организационной структуры управления — уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и так далее (по содержанию — это уровень оперативного управления). Для развития организации далеко не всегда необходимо введение новых должностей в штатном расписании. Модернизация на рассматриваемом уровне предполагает прежде всего создание новых организационных структур в виде временных творческих микрогрупп, экспертных комиссий и других. Все эти оргструктуры должны иметь четкий статус, и они распускаются, как только выполнят задачи, ради которых они создавались. Рассмотрим примеры.

Временные творческие микрогруппы могут быть созданы на следующих основах:

  1. Единство интереса к новой технологии.
  2. Психологическая совместимость, взаимная симпатия.
  3. Психологическая взаимодополняемость.

Наиболее трудно решаемые проблемы при обновлении процесса деятельности возникают из-за несостыкованности, нескоординированности новых подходов в организациях, переходящих в режим развития. Временные творческие микрогруппы могут являться новыми структурными подразделениями, которые могут решать вышеназванные проблемы. Они создаются или распускаются в зависимости от конкретной ситуации.

Временные творческие микрогруппы — это объединение управленцев одного или нескольких связанных между собой направлений деятельности организации. Важным компонентом деятельности этих микрогрупп, кроме обсуждения проблем и методов деятельности, является обсуждение, разработка, и экспертиза новых технологий работы и развития организации.

Руководитель временной творческой микрогруппы — лицо (избираемое или назначаемое), обладающее определёнными управленческими полномочиями, правами, обязанностями. Он осуществляет планирование и организацию её работы, руководство и контроль, обладает правом подписи документов, то есть правом принятия единоличных или коллегиальных управленческих решений в пределах своей компетенции.

Таким образом, одной из наиболее важных и наипервейших задач новых субъектов данной организационной структуры является работа не только по решению давней запущенной и плохо решаемой проблемы, но и координация процесса развития организации.

Четвёртый уровень организационной структуры управления

Четвёртый уровень организационной структуры управления — уровень рядового персонала. Персонал необходимо также включать в процесс развития организации. На этом уровне можно создать такие структуры, как советы, комитеты, комиссии и другие. Могут создаваться структуры, куда входят и управленцы и рядовой персонал, например «конфликтная комиссия» или какой-нибудь «оргкомитет». В развивающейся организации управление должно быть демократичным, партисипативным (участвующим), а потому и иерархические связи по отношению к субъектам четвёртого уровня имеют свои особенности. Они предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование и помощь с целью создания условий для превращения рядового работника (как участника управляющей системы) в субъект управления, что является наиболее важным фактором развития (саморазвития) организации.

Отнесение каждого субъекта к тому или иному уровню в анализируемой модели условно и сделано по доминантному признаку. Рядовые работники в качестве представителей каких-то комиссий вполне могут входить в состав субъектов более высоких уровней оргструктуры, вплоть до первого, где преимущественно решаются вопросы стратегического управления.

Каждый из четырёх (или пяти) уровней в вертикальной оргструктуре управления имеет свою горизонтальную структуру органов, подразделений и так далее, которая также может развиваться в соответствии с развитием организации.

Приведённая нами четырёхзвенная структура — это только одна из возможных. Современная теория управления использует целый спектр таких, глубже отражающих реальность понятий, как «архитектоника управляющей системы», «анатомия органов управления», «морфологическая сетка», которые не всегда идентичны понятию «организационная структура». Рассмотрим некоторые из них.

Уровневую субъектную структуру нередко называют структурой статусов. Можно и полезно построить и обновлять такие структуры, как профессиональная, квалификационная, общественная, структура функций (процессов, операций), информационная, коммуникационная, демографическая (на основе гендерных различий).

Особое место занимает стихийно складывающаяся (наряду с формальной, управляемой) неформальная структура субъектов управления в организации на основе дружеских связей, симпатий, общности взглядов, интересов, привычек, устремлений, мировоззрения. В неформальных структурах всегда выделяется лидер — авторитетный человек, имеющий добровольно признаваемую власть. Очень важно, чтобы все формальные и неформальные структуры не противоречили друг другу.

Таким образом, управляющая система имеет много сечений, подструктур, тесно связанных между собой, и модернизация может и должна идти по ним. Новые модели структур управляющих систем в развивающейся организации представляют собой симбиоз различных структур и их аспектов.

Самая важная часть диагностики управляющей системы — выявление степени её соответствия объекту управления. Важно не только, чтобы кто-то управлял тем или иным новым участком жизни организации, а чтобы это управление было максимально эффективным, оптимальным. Возникает проблема выбора наилучших для конкретных условий органа, формы организации, должностного лица, которые бы осуществляли управление обновляемым участком. Вот тут и необходимо творчество руководителя по конструированию различных моделей оргструктур управляющих систем с тем, чтобы оценить их потенциальные возможности, экспертно оценить их будущую эффективность и таким образом выбрать ту, что более всего подходит к нынешней развивающейся организации. Например, принимая решение о создании временных творческих групп, стоит подумать: «А есть ли рядовые работники, способные к проблемно-аналитической деятельности?» Если такая группа есть, то тут же стоит посмотреть: «А есть ли среди них человек, который сможет стать лидером?» и так далее.

На этом этапе полезно посмотреть наличие (или отсутствие) двух наиболее грубых нарушений обновления оргструктуры управляющей системы:

  1. Отсутствие субъекта (органа или лица), управляющего реализацией какой-то частью концепции развивающейся организации.
  2. Наличие надуманного, лишнего субъекта управления, для которого нет развиваемого объекта или же этот объект уже управляется другими субъектами, и потому в новом нет необходимости.

Ещё одно нарушение при создании новых структур управления в развивающихся организациях — решение первого лица придать всем управленческим отношениям субъектов по вертикали характер полного равноправия, при котором исчезают иерархия и субординация как наиболее важные характеристики грамотно организованного управления. Демократизация и связанная с ней децентрализация управления, конечно же, необходимы для развития организации. Но чрезмерная децентрализация управления так же опасна для развития организации, как и чрезмерная централизация. В каждом конкретном случае нужна своя оптимальная мера сочетания централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, субординации и координации, подчинения и согласования, осуществления властных полномочий в управлении с соуправлением и самоуправлением.

Теоретически ясно, что в развивающейся организации должны появляться новые органы (советы, творческие группы, секции, комиссии и так далее) для решения конкретных задач по её обновлению. Однако этих подразделений в развивающихся организациях практически не бывает, а если они и создаются, то не действуют, часто быстро распадаются. Персонал среднего уровня управления активно не участвуют в преобразовании организации. Часто это происходит потому, что у них не определены функции и не даны реальные права для осуществления своих идей и интересов. Руководители, которые стремятся обойтись без активного участия всех фактических участников обновления организации, наивно полагают, что этим облегчают себе жизнь. Однако их отстранение или самоустранение всегда отрицательно сказывается на развитии организации.

В оргструктуре управления развивающейся организации (при системном её преобразовании) непременно должен быть руководитель (орган), занимающийся оперативным контролем и анализом ситуации для всех лиц (субъектов управления), принимающих решение. Им может быть первый руководитель или один из его заместителей.

Идеальный случай, когда при модернизации организационных структур все прежние и новые субъекты управления изначально энергичны, умны, достойны своих должностей, ответственны и так далее. На самом деле это не везде так. В любой системе есть техническая (объективная), а есть и личностная сторона (субъективная). Структура управления в процессе своего обновления в связи с развитием организации должна учитывать не только современные технологии, но отражать реальный опыт, организаторские способности, ценностные ориентации персонала.

В заключение приведём алгоритм шагов по модернизации структуры управления в организации, переходящей в режим развития.

  1. Шаг 1. Осуществить диагностику созданной оргструктуры управления методом проблемно ориентированного анализа, оценить её соответствие новому управляемому объекту и новому содержанию управленческой деятельности, вытекающему из функций управления развитием организации.
  2. Шаг 2. Определить все необходимые индивидуальные и коллективные субъекты (структурные подразделения), исходя из обновлённого содержания управленческой деятельности, а также определить место каждого субъекта в организационной структуре в соответствии с должностным статусом, предназначением, ролью в новой управляющей системе.
  3. Шаг 3. Пересмотреть или определить функциональные обязанности, права и ответственность всех субъектов управления в соответствии с задачами развития организации, возможностями личностей, их совместимостью в том или ином органе.
  4. Шаг 4. Оценить получившуюся оргструктуру с точки зрения её непротиворечивости управленческим связям и отношениям субъектов по вертикали и горизонтали (связи субординации и координации, непосредственные и опосредованные, долгосрочные и кратковременные и так далее).
  5. Шаг 5. Выделить в получившейся оргструктуре субъекты матричной (проблемной, программно-целевой) структуры с тем, чтобы обеспечить их своевременное создание, организацию их деятельности и их взаимодействие между собой и субъектами линейно-функциональной структуры в решении задач развития организации.

В конечном итоге, модернизированная структура управляющей системы организации, переходящей в режим развития, предполагает пересмотр и обеспечение всех старых и новых субъектов управления необходимой и достаточной информацией, необходимыми ресурсами и условиями.

6.3. Обновление механизма управления организацией

Как бы ни модернизировалась, как бы ни развивалась организационная структура управления, она только фиксирует хотя и обновлённые, но статичные отношения (кто субъект, каковы его функции, кто кому подчинен, кто что должен делать). В оргструктуре не видно, как, с помощью чего субъект управляет, в какой последовательности он что-то делает.

Для того чтобы описать саморазвитие управляющей системы полно, необходимо рассмотреть и организационный механизм управления, то есть то, как субъект реализует предписанные ему функции.

Организационный механизм представляет структуру управленческих действий, средств и методов их выполнения, выстроенных в определённой последовательности, то есть является механизмом реализации какой-то функции управления.

Каждое из четырёх управленческих действий (действий, представляющих ядро любого организационного механизма) существует не само по себе, а только в связи с тем или иным объектом, к которому оно относится. Например: планирование работы с кадрами, контроль над качеством производственного процесса и так далее.

Рассмотрим в самом общем виде обновление управленческих действий при развитии организации в контексте обновления организационного механизма.

Планирование

Ярким примером обновления этого действия в развивающейся организации является использование программно-целевого подхода. Обновление этой важной части оргмеханизма происходит на всех этапах реализации данной технологии: проблемный анализ состояния организации, формирование концепции новой организации, разработка стратегии и задач перехода к новой организации, формулировка целей, определение плана действий и их экспертиза, прогнозирование результатов.

Организация

Обновление этого управленческого действия отражает создание новых организационных форм, введение новых субъектов управления, введение новых функций этих субъектов, связей и отношений между ними. В данном случае эффективен метод моделирования организационных структур управляющей системы организации.

Руководство

Обновление здесь предполагает: отказ от методов административного воздействия на людей и переход на методы, опирающиеся на знание мотивов, потребностей, интересов и ценностей конкретных личностей, создание гибкой структуры неформальных отношений, демократизацию управления, проявляющуюся в переходе на более низкие уровни организационной структуры при принятии решений, на совместную выработку стратегии, проявляющуюся во введении новых коллегиальных органов управления и освоении демократического стиля руководства и контроля.

Обновление методов руководства в развивающейся организации тесно связано с понятием «стиль руководства» (или «стиль управления»). Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный. Принято считать хорошим только демократический стиль. Однако ни один стиль нельзя признать ни хорошим, ни плохим вне конкретной ситуации.

Любой стиль может быть признан оптимальным, если он в конкретной ситуации служит быстрому достижению грамотно поставленных целей с минимальными издержками.

В то же время и такой подход к выбору стиля управления в развивающейся организации упрощён, недостаточен. Дело в том, что чёткой границы между стилями не проведешь, и в практической деятельности, даже в одной ситуации, связанной с развитием организации, прогрессивному руководителю для достижения целей приходится пользоваться сочетанием всех стилей, делая тот или иной доминирующим в конкретной обстановке.

Все это частные обновления в подходе к методам руководства в развивающейся организации. Но есть и изменения принципиального характера. Эти изменения касаются самого подхода к методам руководства как наиболее важной части механизма внутриорганизационного управления.

Многие управленцы навязывают персоналу идеи обновления (развития), давят, заставляют осваивать новые технологии. При этом совершенно не учитывают личные мотивы подчинённых. В большинстве случаев мотивы персонала их просто не интересуют. В то же время, давно доказано, что управление через стимулирование мотивов персонала наиболее эффективно для развития организации.

Существует три способа объединения людей на эффективную работу:

  1. Административно-командные методы (приказ, принуждение, давление);
  2. Стимулирование (материальное, моральное);
  3. Создание условий для реализации собственных интересов (мотивов) конкретной личности.

В любой организации используется сочетание названных путей с акцентом на том или ином в зависимости от ситуации. Однако в развивающейся организации наиболее эффективным оказывается третий способ, а он-то и требует знания (а значит, и специального исследования) мотивов каждого участника процесса реорганизации. Только такой подход и позволяет сделать управление партисипативным (участвующим), демократическим.

Представление, что одними только методами экономического стимулирования можно побудить людей к освоению нового, не подтверждается исследованиями. Материальный фактор среди мотивов занимает только пятое-шестое место, а на первые места выходят мотивы, связанные с возможностями самореализации личности.

В развивающейся организации существуют определённые отношения между субъектами в формальных (специально созданных) и неформальных (стихийно возникших) структурах. Крайне отрицательно, а нередко просто губительно сказывается на процессе развития организации всё, что связано с конфликтами, или, как теперь говорят, с «разборками», обострениями отношений, особенно если эти явления возникают в управляющей подсистеме. Чтобы организация динамично развивалась, руководителю необходимо следить за жизнедеятельностью всех формальных и неформальных структур, регулируя отношения между ними в случае необходимости.

Контроль

Обновление в применении этого управленческого действия, к какому бы объекту оно ни относилось, состоит в неформальной демократизации контроля, в привлечении к контролю работников низовых звеньев оргструктуры управляющей системы, в переводе многих сотрудников в режим самоконтроля.

С целью выявления результативности реального внутриорганизационного контроля можно использовать следующий перечень вопросов, адресуемых персоналу:

  1. Какие вопросы Вашей деятельности обычно контролирует администрация организации?
  2. Считаете ли Вы контроль над Вашей работой объективным?
  3. Испытываете ли Вы чувство страха в то время, когда Вас контролирует администрация?
  4. Замечаются ли во время контроля Ваши успехи и положительные результаты?
  5. Делитесь ли Вы откровенно своими проблемами и неудачами с руководством организации во время контроля?
  6. Имеете ли Вы возможность во время контроля отстаивать собственную точку зрения, не опасаясь за последствия?
  7. Получаете ли Вы в результате контроля ясное представление о путях достижения более качественных результатов?
  8. Чувствуете ли Вы, что в результате проведения контроля у администрации организации возрастает к Вам доверие как к профессионалу?
  9. Можете ли Вы утверждать, что после проведения контроля Вы работаете лучше?
  10. Считаете ли Вы, что проводимый контроль приносит Вам несомненную пользу и поэтому является услугой, оказываемой Вам администрацией?

6.4. Саморазвитие руководителя развивающейся организации

Осуществление продуманных прогрессивных преобразований во всех подсистемах, компонентах, элементах управляемого объекта и управляющей системы так или иначе затрагивает всех людей, связанных с организацией. И всё же наибольшая и наиболее ответственная нагрузка в процессах обновления объективно ложится на руководителей организации — руководителя и его заместителей.

Первым лицам необходимо осознавать, что без постоянной готовности к постоянному самообновлению и саморазвитию невозможно рассчитывать на успех в развитии организации. Любое преобразование в организации руководителю необходимо начинать с себя.

Одним из важных шагов становления компетентного руководителя обновляющейся организации является понимание тех специфических требований к работникам высшего эшелона управления, которые порождаются самой ситуацией развития организации.

В этой связи необходимо ответить на ряд важных вопросов:

  1. Какие внешние (по отношению к деятельности и личности руководителя организации) и внутренние факторы стимулируют выдвижение особых, повышенных требований к тем, кто управляет развивающейся организацией?
  2. К каким наиболее важным областям, сторонам профессиональной деятельности и личности руководителей адресуются эти требования?
  3. Какие наиболее важные требования руководителю целесообразно учитывать в своей работе по профессиональному самосовершенствованию?

При ответе на первый из этих вопросов можно выделить условно три группы внешних факторов, выступающих сегодня стимулами роста требований к руководителям развивающихся организаций: внутриорганизационные факторы, ситуация в развивающейся организации, «отраслевые» факторы, ситуация в обществе. Влияние разных факторов на выбор конкретным руководителем организации пути своего саморазвития очень индивидуально. Все внешние влияния на повышение требований к руководителю, конечно, очень важны. Однако при всей их важности решение об изменении собственной деятельности и тем более личностных качеств всегда принимает сам руководитель.

Что же может «изнутри» побудить руководителя развивающейся организации осознанно принять на себя повышенные требования? Исследования показывают, что в роли таких внутренних мотиваторов могут выступать:

  • осознание недостаточности достигнутых результатов и желание их улучшить (эта ситуация нередко переживается как «кризис компетентности» и иногда искусственно создаётся самим руководителем, постоянно повышающим «планку» требований к себе);
  • высокий (и растущий) уровень профессиональных притязаний, сильная потребность в достижении результатов (что, как правило, связано с позитивной самооценкой руководителя);
  • потребность в самовыражении, самораскрытии, самосовершенствовании (для чего ситуация в обновляющейся организации является очень подходящей ареной);
  • потребность в причастности к большому, значительному делу, в контактах с интересными, творческими людьми, потребность переживать «чувство команды»;
  • желание создать эффективную организацию;
  • потребность в обновлении, в новизне, в смене обстановки, в преодолении рутины (иногда это приводит к псевдоразвитию по принципу: «Хочется чего-нибудь такого»);
  • потребность во власти, в лидерстве (стимулирующая постоянный рост компетентности, так как в противном случае есть опасность утратить право на лидерство);
  • потребность в поиске, исследовании, в лучшем понимании закономерностей, управляющих событиями;
  • желание проверить на практике полученные где-либо новые знания по теории и технологии управления развитием организации;
  • общая созидательно-творческая направленность личности;
  • уверенность в себе;
  • потребность в риске, в постоянной борьбе с обстоятельствами, в преодолении трудностей (что особенно характерно для молодых руководителей);
  • желание заслужить одобрение коллектива, выглядеть не хуже других, не отстать от всеобщей моды на развитие, инновации, эксперименты;
  • повысить свой престиж, улучшить собственный имидж в организации и за её пределами;
  • улучшить материальное положение (этот мотив, как показывает анализ, является далеко не самым значимым).

Каждый руководитель, безусловно, вправе самостоятельно решать, на какие внешние и внутренние факторы ему ориентироваться, осознавая комплекс требований к своей профессиональной деятельности и личности.

Важным источником, позволяющим конкретизировать требования к руководителю, является программа развития организации. Из программы видно, чем и как придётся управлять, что для этого нужно уметь делать. При этом внимание необходимо уделять не только содержанию, но и ключевым областям деятельности руководителя развивающейся организации. Именно они во многом определяют требования к профессиональным, деловым и личным качествам первого лица.

Ключевыми областями управленческой деятельности в развивающейся организации являются: умение управлять собой, личные ценности, личные цели, саморазвитие, навыки решения проблем, умения творческого подхода, умение влиять на людей, понимание управленческого труда, навыки руководства, умения обучать, способность формировать коллектив.

На основании этого, первое принципиальное требование к руководителю развивающейся организации — необходимость стать настоящим менеджером. Отличиями менеджера от обычного руководителя являются:

  • владение управлением как профессией;
  • наличие специального управленческого образования;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • внутренняя свобода и инициатива;
  • готовность к риску;
  • ориентация на работу в команде;
  • критичность, рациональность;
  • готовность к диалогу, дискуссиям, открытость новой информации;
  • широкий кругозор, эрудиция и так далее.

Такой далеко не полный список показывает, что руководителю развивающейся организации необходимо многое изменить в своей деятельности, в своём профессиональном сознании и мышлении.

Освоение роли менеджера необходимо, но ещё недостаточно для успешного руководства развивающейся организацией. «Простые» менеджеры способны в основном оптимизировать уже сложившуюся ситуацию, в то время как в развивающейся организации необходимо принимать решения о её существенных изменениях. В таких случаях нужен не просто менеджер, а лидер. В лидерах нуждаются любые организации. Развивающейся же организации лидер просто необходим как стратег, как человек с идеями.

Принимая на себя роль лидера, руководителю организации необходимо иметь в виду, что есть разные формы лидерства: лидер-локомотив, генератор идей, капитан команды. Для развивающейся организации нужен, прежде всего, преобразующий лидер. Таких лидеров ещё называют предпринимателями, причём в данном случае подчёркивается не род занятий человека, астиль его поведения и личности. Предпринимателем можно быть и в сфере, далёкой от бизнеса и коммерции. Предпринимателем называют управляющего, способного проводить в организации решительные и смелые перемены, то есть по сути дела — реформатора. Основными чертами, приписываемыми преуспевающим, предприимчивым менеджерам являются:

  • наличие мечты, к которой они стремятся;
  • безграничная вера в свои продукты и виды услуг;
  • постоянное стремление что-то сделать;
  • склонность к изобретательству;
  • упорство и настойчивость;
  • нацеленность на успех, перспективное планирование;
  • понимание своих сильных и слабых сторон;
  • понимание значения тонких изменений.

Лидерам реорганизаций необходимо переосмыслить и систему своих ценностей. Формирование и формулирование грамотной, современной концепции обновляемой организации затруднено в случае неясных, размытых личных и профессиональных ценностей у её лидера. Ценности — вещь сугубо личная, даже интимная, поэтому сложно говорить о нормативных требованиях к их содержанию. В то же время персонал организации должен понимать, какие ценностные ориентиры у их лидера, куда и зачем он призывает двигаться в процессе преобразований. Руководитель организации должен чётко представить себе своё собственное назначение по отношению к организации, персоналу и их развитию, то есть свою личную миссию.

Современный руководитель развивающейся организации — это человек, умеющий работать с целями и сам обладающий чёткими и осознанными целями. Речь идёт и о понимании целей функционирования и развития организации в целом, и целей её подразделений, и о целях системы внутриорганизационного управления, и о целях личной, индивидуальной управленческой деятельности. Развитие организации и нецелевой характер управления — вещи несовместимые.

Важно осознать, что никакие серьёзные преобразования в организации без должного участия первых лиц невозможны. Тактика самоустранения руководителей от составления программы развития организации и перепоручения этой работы своим заместителям и даже рядовым членам коллектива ведёт не только к провалу реорганизации, но и к профессиональному краху самих руководителей.

Реализация преобразующего руководства требует не только практического умения осуществлять все управленческие действия (планирование, организация, руководство, контроль), но и владения технологией управления развивающейся организацией.

В области планирования акцент смещается на умение создавать стратегические планы, программы развития организации.

В сфере организации большее значение приобретает умение создавать команды преобразования, творческие группы, обеспечивать в коллективе «критическую массу», необходимую для осуществления серьёзных нововведений, умение оптимально сочетать стабильное функционирование организации и её развитие.

В плане руководства особенно значимы лидерские умения, умения понимать мотивы поведения людей и влиять на них, вести их за собой, умение справляться с сопротивлением изменениям, поддерживая в коллективе творческий психологический климат.

В области контрольных функций руководитель развивающейся организации должен овладеть технологией экспертной деятельности, контролем по чётко заданным целям (результатам), технологиями опережающего контроля.

Осуществление управленческой деятельности требует, помимо владения её содержанием и технологией, определённого исполнительского мастерства, того, что иногда называют управленческой техникой. Профессионализм управленца в первую очередь проявляется в наличии не только правильных устремлений и целей, но и конкретных эффективных способов, методов работы.

Вполне допустимо при освоении новых технологий и техник управления вносить в них свою неповторимую индивидуальность, формировать и развивать свой собственный стиль управленческой деятельности. Учёт требований к руководителю развивающейся организации — важное условие успеха в разработке программ профессионального самосовершенствования.

Достижение целей саморазвития (как и любых других) требует специальной осмысленной деятельности руководителя по профессиональному и личностному самосовершенствованию, работы над собой. Как и всякое развитие, саморазвитие руководителя должно привести его в новое качественное состояние, обогатить его творческий потенциал и улучшить его практическую деятельность.

Важность этой проблемы столь велика, что руководителю организации просто необходимо принять очень ответственное решение о переводе самого себя в режим саморазвития, о начале работы над собой. Это решение является первым шагом в алгоритме самосовершенствования. Основанием для принятия такого решения может являться: ситуация в организации и вокруг организации, имеющиеся проблемы, наличие осознанных мотивов, уверенность в успехе, знание технологии самосовершенствования и другое.

В настоящее время существует множество подходов к планированию индивидуального развития, профессиональной карьеры, частной жизни бизнесмена, менеджера, руководителя. Они основаны как на краткосрочном планировании (с ежедневным акцентом на борьбу с расточительными затратами времени), так и на долгосрочном, стратегическом.

Алгоритм важных этапов при профессиональном саморазвитии (без учёта внеслужебной жизни руководителя) может выглядеть так:

  • принятие решения о необходимости самоизменения;
  • разработка программы самосовершенствования;
  • работа по реализации программы;
  • корректировка хода работы или самой программы;
  • анализ выполнения программы — постановка новых, более высоких целей и задач.

Программируя собственное самосовершенствование, руководитель фактически уже работает над собой. Толковая индивидуальная программа профессионального самосовершенствования на «выходе» — это закономерный итог соответствующего обеспечения на «входе» и продуктивной творческой деятельности в процессе её реализации.

Для хорошей работы над программой нужна прежде всего соответствующая мотивация, готовность, а также необходимая стартовая информация о новых подходах к управлению организацией и современных технологиях в соответствующей области, о конкретной ситуации в организации, концепция и программа развития организации.

Программа саморазвития, как и программа развития организации, должна обладать всеми её свойствами, а именно: прогностичностью, актуальностью, рациональностью (оптимальностью), реалистичностью (выполнимостью), целостностью, контролируемостью. Возможно отсутствие такого свойства, как координация действий других людей. Эта программа может быть вариативной: программа-максимум, программа-минимум, комплексной.

Очень существенно отличие личной программы от организационной — первая является только личным документом и не рассчитана на постороннего читателя. Основные этапы работы над программой таковы:

  1. Самодиагностика, проблемный анализ собственной деятельности и личности, фиксация проблем и их причин.
  2. Формирование общей концепции: «Я в будущем» (как части индивидуальной управленческой концепции руководителя).
  3. Выбор стратегии саморазвития, перехода в новое состояние, основных областей (направлений) работы над собой, этапов и рубежей (задач).
  4. Конкретизация ближайших целей (ожидаемые результаты).
  5. Составление плана действий по саморазвитию.

Структура самоанализа и направления саморазвития руководителя приведена в общем виде в таблице 6.

Таблица № 6. Направления саморазвития руководителя

Направление саморазвития Проблематика саморазвития
1 Самосозидание Каких необходимых умений, личностных качеств у меня сегодня нет? Что необходимо формировать заново?
2 Самосовершенствование Какие необходимые умения и личностные качества в принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем развитии?
3 Самопрофилактика Какие нежелательные действия и личностные проявления надо постараться не допускать, предупреждать?
4 Самоперевоспитание Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные действия и качества, существенно мешающие в работе, должны быть изменены или устранены?
5 Компенсация Какими положительными качествами можно компенсировать имеющиеся недостатки и слабости?

Руководителю целесообразно сосредотачиваться не только на профессиональном саморазвитии. Самосовершенствование только в том случае является полноценным, если оно затрагивает практически все сферы жизни руководителя и выходит за рамки чисто служебной проблематики.

Содержание
Новые произведения
Популярные произведения