Игорь Николаевич Дроздов:
Управление развитием организации.
Глава 1. Содержание процесса управления изменениями в организации

1.1. Природа организационных изменений

Организации меняются не ради самих изменений, а потому что являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды. Они вынуждены, чтобы выжить и процветать постоянно, приспосабливаться к среде, в которой существуют и работают.

Изменения в организации — не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Если организация может реализовать свои задачи, не нарушая установившейся номенклатуры изделий и услуг, процессов и взаимоотношений, возможно, меняться и не надо, по крайней мере, в ближайшее время. Иногда перестройки дорого обходятся (например, если удачное изделие снимается с производства и заменяется на новое в неподходящее время). Некоторые руководители страдают от хронической «болезни реорганизации». Они чувствуют, что для того чтобы быть активным и производить такое впечатление, они должны перестраивать своё предприятие или отдел по меньшей мере раз в год. А приглашаемые внешние консультанты часто не решаются сказать клиенту, что лучше бы оставить все как есть, особенно если тот явно хочет изменить что-нибудь.

В мире, где технологические, социальные и другие изменения происходят с беспрецедентной скоростью и частотой, руководители и консультанты не должны забывать, что как люди, так и организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Таким образом, одна из жизненно важных задач реорганизаторов — найти равновесие между изменениями и стабильностью и сохранять его в организации.

1.2. Уровни внутриорганизационных изменений

Изменения могут проводится на двух основных уровнях воздействия: организационном и индивидуальном. Комплексное развитие организации предполагает, что индивидуальный уровень воздействия — первичен, организационный уровень воздействия — вторичен.

Организационный уровень воздействия

На данном уровне воздействия изменения могут касаться любоговнутриорганизационногоаспекта жизнедеятельности:

• основной структуры — характера и уровня деловой активности, правовой структуры, собственности, источника финансирования, международных операций, совместных предприятий;
• ассортимента продукции и набора оказываемых услуг, новых рынков, клиентов и поставщиков;
• применяемых технологий — оборудования, орудий труда, материалов, технологических процессов, канцелярской техники;
• управленческих структур и процессов — внутренней организации, трудовых процессов, процессов принятия решений и управления, информационных систем;
• организационной культуры — ценностей, традиций, неформальных отношений, стиля руководства;
• людей — руководства и служебного персонала, ихкомпетентности, отношений, мотивации, поведения и эффективности в работе;
• эффективности работы организации — финансовых, экономических, социальных, показывающих, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменений в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

Индивидуальный уровень воздействия

Индивидуальный уровень воздействия предполагает изменения в персонале организации.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации (руководящих, технических кадров и других сотрудников) в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу. Это происходит потому, что организации прежде всего представляют собой человеческие системы. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими или структурными, но фактически определённым образом на них повлияют.

Когда меняется организация, меняются люди. Персонал должен приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Важно осознать, что это относится ко всем, начиная с главного управляющего. Кто хочет, чтобы его подчинённые и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения. Это золотое правило эффективных организационных изменений.

1.3. Основные направления организационных изменений

Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура».

«Техническая система»

Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении — создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой.

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

• уточнение миссии и стратегии организации;
• оптимизацию организационной структуры;
• отлаживание финансовой деятельности;
• упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;
• освоение современных технологий;
• разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий;
• повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются — прибыльность и производительность.

«Организационная культура»

Необходимость воздействия в данном направлении обусловлена следующими причинами:

• слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;
• усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;
• постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости.

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

• внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;
• увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;
• формирование общекорпоративных ценностей;
• создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа.

1.4. Агенты изменений

Опыт показывает, что очень важно успешно начать изменения в организации. Принять правильное решение о том, что требуется изменить и как распределить обязанности, недостаточно. Необходимы люди с критическим и новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, могут представить будущее, верят в возможность перемен и воздействуют на других, не разговаривая об изменениях, а показывая, чего можно добиться. Эти «новаторы», или «первичные двигатели», как их иногда называют, могут быть не только руководителями, но и инженерами-конструкторами, специалистами по маркетингу, координаторами проекта, квалифицированными рабочими и другими.

Организации, которые хотят перестроиться, должны поощрять новшества, экспериментирование и предприимчивость. Руководителям необходимо не только допускать отклонения от заведённого порядка и традиций и признавать, что изменения невозможны без определённой доли риска, но и целенаправленно использовать новаторов, давая им шанс, наблюдая за их работой и показывая на их примере, чего может добиться организация.

Изобретательные и предприимчивые лица или группы необходимы для успеха, являются основными агентами изменений в организации. Часто перемены происходят именно там, где они работают. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственных за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами или внутренними консультантами, помогающими другим подразделениям перестраиваться.

Существуют два основных типа агентов изменений — специалисты и предприниматели. Интересы первых были и будут преимущественно техническими, они способны производить отличные технические идеи, но не переводить их в коммерческую область. Вторые — прежде всего предприниматели и лидеры, они могут помогать администрации разрабатывать и осуществлять изменения, которые требуют активного участия многих людей как индивидуального, так и группового.

Стратегия перестройки организации может полагаться исключительно на внутренние возможности и на руководящий и технический персонал, который способен играть роль агентов изменений. Можно привлечь агента извне в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, от которого зависит весь подход, поскольку консультант будет не только восполнять какие-либо недостающие технические знания и умения или давать альтернативный взгляд, но, как мы знаем, и влиять своим присутствием или действиями (а иногда их отсутствием) на поведение участников перемен (включая, возможно, и поведение пригласившего его лица). Следует учитывать профиль консультанта, его технические знания и личность. Он должен быть принят людьми, которым помогает в осуществлении изменений, вызывать уважение.

Так как за управление перестройкой своей организации или подразделения отвечает прежде всего руководитель, он может решить лично взять на себя руководство определёнными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура во время преобразований не меняется, и руководитель и его сотрудники осуществляют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии что он работает. При этом перестройка не должна рассматриваться как «побочное задание» для рядовых специалистов.

1.5. Принципы управления организационными изменениями

Изменениями следует руководить, причём это — основная функция управления в любой организации.

Часто руководители и консультанты снова и снова повторяют одну и ту же ошибку: могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако высшее руководство, поглощённое каждодневными делами и политикой, не может обеспечить управление в процессе перемен. Здесь необходим лидер, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Лидерство необходимо, даже если в перестройке важная роль отводится консультанту по вопросам управления.

Существуют основные принципы управления организационными изменениями.

1. Во-первых, необходимо согласовать процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы. Так, некоторые специалисты могут быть использованы одновременно как для разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Это совмещение становится особенно острым в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к выпуску нового продукта или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос, прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
2. Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
3. В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные организационные структуры работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться, что один из отделов разработал важные предложения, и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
4. В-четвёртых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
5. В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

1.6. Управление изменениями и развитие организации

Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации считают её развитием. Такая позиция некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов не меняются. Изменение тут налицо, а развития нет. Развитие имеет место тогда, когда система приобретает новые интегративные свойства, которых у неё не было.

В словаре русского языка термин «изменение» трактуется как «поправка, перемена, меняющая что-нибудь прежнее». При толковании данного термина ничего не говорится о прогрессивности, совершенствовании, эффективности. Соответственно, не все новое в ходе изменений или обновлений может привести к положительному результату.

1. Во-первых, изменение не всегда является средством решения актуальных для данной организации задач. Особенно когда руководители игнорируют проблемы, над которыми должна бы работать организация.
2. Во-вторых, многие руководители при выборе средств изменения работы своей организации, руководствуются не анализом ситуации в ней и не потребностью в решении вполне определённых организационных задач, а только личным мнением, основанном на принципе «нравится — не нравится».
3. В-третьих, увеличение числа тех, кто использует какое-либо новшество, появление нового опыта его освоения, как правило, ужесточает набор условий, при которых новшество эффективно.
4. В-четвёртых, каждое изменение имеет две стороны: «технологическую» и «личностную» (влияние на эффективность его внедрения индивидуальных качеств создателей и пользователей). Личностная сторона может усилить эффект, вызываемый заложенным в изменении технологическим подходом, а может сделать этот эффект минимальным. Поэтому, рассматривая изменение, следует учитывать, в какой мере личностные характеристики создателей и пользователей влияют на его результативность.
5. В-пятых, полученные с помощью изменения более высокие, нежели раньше, показатели вряд ли можно считать положительными результатами обновления, если этот результат достигнут путём пренебрежения здоровьём персонала. Реорганизацию нельзя осуществлять по принципу: «Цель оправдывает средства».

Таким образом, неверно отождествлять любое изменение с прогрессивным и современным. Далеко не все новое прогрессивно. Прогрессивно только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или непрогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения.

В идеале грамотно реализованное изменение должно гарантировать успех развития организации в максимально возможной степени. Изменение считается успешным, если освоение положенного в его основу нового средства позволило решить задачи развития организации.

С учётом вышеизложенного, рассмотрим, что вкладывается в термин «развитие» вообще и в чём специфические особенности этого явления, характерного с точки зрения развития организации. Это необходимо для того, чтобы получить ориентиры и критерии для практической реализации идей организационного развития.

В словарях даются разные, но непротиворечивые определения этого понятия, каждое из которых имеет свои акценты. В совокупности эти акценты отражают всю многогранность этого сложнейшего явления.

Развитие — процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.

Развитие — эволюция, изменение, приводящее к новому состоянию субъекта развития, повышению его социальной ценности.

Развитие — это изменение, но не количественное, а качественное (в отличие от роста, совершенствования и так далее), и притом не любое, а только позитивное. В этом случае изменившаяся система с новыми свойствами эффективнее, чем прежде, выполняет свои функции или приобретает новые функции (в отличие от регрессивных качественных изменений, приводящих к разложению системы).

Развитие предполагает качественное преобразование и обновление двух взаимосвязанных частей: объекта и субъекта воздействия.

Практика показывает ещё одно важное, существенное свойство феномена развития — его многовариантность.

На основании вышесказанного необходимо дать определение понятия «развитие» применительно к объекту нашего рассмотрения — организации.

Развитие организации — это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (её целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности.