Профессор Лондонской школы бизнеса, автор ряда книг и публикаций по менеджменту, один из наиболее уважаемых в мире специалистов по стратегии Константинос Маркидес рассказывает об основах создания и адаптации корпоративной стратегии. Стратегия — это искусство создания собственного рынка. Но рынки изменяются. Поэтому совершенствование стратегии — это искусство изменения своей компании. Важно измениться самим раньше, чем вас заставит это сделать рынок. А потому, считает профессор, компаниям необходимы идеи, воодушевление и культура — основополагающие компоненты любой корпоративной стратегии. Впервые интервью опубликовано в McKinsey Wissen, Strategy — 2004. | |
Вопрос: Вы — профессор кафедры стратегического и международного менеджмента, и стратегия — основной предмет ваших научных интересов. В чём же суть корпоративной стратегии? Константинос Маркидес: Стратегия определяется простыми, базовыми решениями. Стратегические решения любой компании зависят от того, как она отвечает на три вопроса. Кто наши потребители? Что мы хотим им продать, то есть чем мы торгуем? Как именно продать наш товар? Эти вопросы кажутся простыми, но, поверьте, компаниям очень трудно ответить на них. Поэтому очень часто они предпочитают не делать этого, а потом говорят, что, мол, хотят сохранить за собой свободу маневра, чтобы действовать гибко или выйти на новый сегмент потребителей. На самом деле все гораздо проще: они не любят принимать решения. Вопрос: В своих книгах Вы тоже пишете о том, как важна гибкость. Константинос Маркидес: Верно. Гибкость действительно важна. Однако любая стратегия начинается с принятия решения, о чём я уже говорил. Обстановка, потребители, демография, конкуренты, законы — всё постоянно изменяется, и вы должны быть всегда начеку Тут первостепенное значение приобретают два новых термина — операционная гибкость и стратегическая гибкость. Операционная гибкость подразумевает «настройку» уже принятых вами решений. Вы выходите на рынок, приобретаете определённый опыт Вопрос: То есть вы говорите о так называемых корпоративных преобразованиях, стратегических преобразованиях — творческой составляющей работы руководителя. Константинос Маркидес: В общем да. Хотя мне кажется, что значимость преобразований слишком преувеличивают. На самом деле компаниям очень редко действительно нужно радикально пересматривать свои стратегические решения. Coca-Cola следует одной и той же стратегии больше ста лет. Чаще всего достаточно изменений на операционном уровне. Вопрос: Тогда искусство стратегии — это умение задавать правильные вопросы? Константинос Маркидес: Чтобы лучше понимать положение компании на рынке, стоит почаще пересматривать устоявшиеся процессы. Если Вопрос: Вы исходите из того, что все сотрудники знают и понимают эти параметры, но ведь так бывает далеко не всегда. Константинос Маркидес: Если вы не можете изложить свою стратегию на половине машинописной страницы, то это не стратегия. Если люди не понимают её, значит, тут Вопрос: Что общего между воодушевлением, которое испытывают сотрудники, и корпоративной стратегией? Константинос Маркидес: Рождение стратегии — это творчество. Чтобы принять одно из решений, о которых я говорил в начале, вам нужно из Вопрос: В реальной жизни решения о смене курса принимаются на самом верху, а затем их доводят до сведения «народа». Но к тому времени, когда все уже наконец поймут суть нового курса, подходит новая волна изменений. Многие не выдерживают такой темп. Константинос Маркидес: На мой взгляд, проблемы появляются куда раньше; большинство стратегических проектов обречены на неудачу с самого начала. Сколько раз я сталкивался с этим! Правление говорит мне: «У нас есть отличная идея, можно действовать. Все уверены в этой стратегии, всё её поддерживают». Но люди, которые в иерархии стоят лишь на одну ступеньку ниже, подходят и шепчут мне на ухо: «Слушай, в компании полный бардак. Такое впечатление, что у нас вообще нет стратегии». И это говорят прямые подчинённые членов правления! Что же тогда происходит в цехах, на уровне рабочих? Вопрос: Но ведь многим компаниям удаётся стратегическое планирование. Что именно они делают лучше других? Константинос Маркидес: Рискуя повториться, скажу, что успех — это результат отлаженного процесса принятия чётких решений, и тут многое зависит от культуры компании. Компании в большинстве своём избегают чётких решений. Или, стремясь к росту, «разбавляют» их, как говорит Майкл Портер. Они не информируют сотрудников об отклонениях от изначальных решений. А это приводит к неразберихе. Вопрос: То есть даже хорошие стратегии могут оказаться неудачными, если должным образом не довести их суть до сотрудников? Константинос Маркидес: Именно. Если вы хотите Вопрос: Но если посмотреть на то, как зарождаются компании, то складывается впечатление, что у них изначально нет никаких стратегий. Есть только идеи. Константинос Маркидес: Все преуспевающие компании реализуют ту или иную стратегию, даже если их основатели не подозревают об этом. Вполне вероятно, что они не сидели и не записывали свои планы на бумаге. Но бизнесмены обычно много общаются с сотрудниками, разговаривают с ними. Поэтому они видят всю картину, знают про все идеи, точно представляют себе инновационный потенциал компании — и Вопрос: Но вопрос в том, можно ли всё это спланировать и осознанно этим управлять? Константинос Маркидес: Организационным структурам преуспевающих компаний всегда были присущи ключевые качества капиталистической системы. Такие компании видят разницу между стратегией и средой, созданной ими для поддержки стратегии. То, как ведут себя сотрудники, — никогда не случайно. Поведение всегда формируется под воздействием среды. Говоря о среде, я имею в виду стимулы, корпоративную культуру, структуру, кадровые процессы — примерно то, что в McKinsey & Company называют моделью 7С (по семи ключевым факторам организационного развития: стратегия, структура, системы, совокупные навыки, сотрудники, совместные ценности и стиль). Вопрос: Что было вначале — стратегия или структура? Константинос Маркидес: Студентов я учу, что структура вторична по отношению к стратегии. В реальной жизни эти два элемента обычно сложно переплетены друг с другом. Показывая студентам диаграмму 7С, я хочу донести до них, что важны не только отдельные точки, но и соединяющие их линии. Культура связана со стимулами, которые, в свою очередь, связаны со структурой, а от неё зависят процессы, которые зависят от культуры, и так далее. И если вы перемещаете одну точку, вам надо перестраивать всю систему. Вот так передвигается Амёба — форма её тела изменяется в зависимости от направления движения. Вопрос: Как управлять людьми, чтобы не ограничивать при этом их свободу? Как создать атмосферу поиска новых решений и Константинос Маркидес: Когда я прихожу в компанию как консультант, я сразу же подвергаю все сомнению. Я спрашиваю, почему те или иные вещи делаются именно так, а не иначе. Вопрос: Вряд ли это многим нравится… Константинос Маркидес: Вопросы люди воспринимают как критику и сразу переходят в нападение: «Почему? А вы знаете, как сделать это лучше?» Но своими вопросами я заставляю их думать. Когда люди привыкают к чему-либо, их разум впадает в спячку, вот что плохо. Я называю это пассивным мышлением. Пассивное мышление эффективно — не нужно каждый раз изобретать велосипед. Но для компании оно контрпродуктивно. Сколько раз я слышал: «Я продаю этот товар 20 лет. И никто лучше меня не знает, как это делать». Такая самоуверенность опасна. Вопрос: Успех в бизнесе порождает пассивное мышление. Компании, как правило, не пересматривают свои структуры и процессы, пока не грянет гром — не случится кризис. Константинос Маркидес: Вот почему кризисы необходимо устраивать самим, пока бизнес здоров. Нужно заставить компанию задавать правильные вопросы. Manchester United с 1992 по 1995 год четыре раза завоёвывал титул чемпионов Англии. И что сделали менеджеры клуба? Продали лучших игроков. Вы только представьте себе! На пике славы они кардинальным образом реорганизовали свою деятельность. В следующем сезоне — 1996/97 года — команда заняла второе место, а потом выигрывала чемпионат ещё три раза подряд. Очень трудно убедить организацию, которая находится в расцвете сил, совершить резкий маневр. Но, думаю, радикальные меры необходимы. Вопрос: Чем больше компания, тем важнее для неё стратегия. Согласны ли Вы с этим утверждением? Константинос Маркидес: Я бы сказал, что чем больше компания, тем труднее ей изменить свою стратегию. Самое сложное для небольших компаний — уцелеть рядом с гигантами, не дать раздавить себя. У крупных игроков другая проблема — не потерять гибкость и остроту реакции, не разучиться действовать на опережение. Но и тем и другим нужна стратегия, и тем и другим нужно каждый год переосмысливать свою уникальность. Им необходимы стратегические инновации. Вопрос: Насколько важен технологический аспект инноваций? Константинос Маркидес: Технологии важны, но часто их значение преувеличивают. К технологиям и инновациям в целом можно подходить Вопрос: Давайте вернёмся к стратегическим инновациям. Как компании найти свою нишу, свой рынок? Через потребителей? Константинос Маркидес: Конечно, потребители имеют особое значение. Но маркетинговые исследования — только один из множества источников инноваций. Идеи могут прийти откуда угодно. Разумеется, компании разрабатывают новые продукты, полагаясь на выводы маркетологов. Но так ли Sony создавала свой Walkman? Вряд ли. Или 3М — клеящиеся бумажки Post- Вопрос: Открытость и гибкость также ведут к разнообразию направлений и диверсификации. Гарвардский профессор Майкл Портер считает, что компании не должны играть одновременно в две игры. Константинос Маркидес: Тут есть разные мнения, но все признают одно: управлять расползающимся вширь бизнесом очень трудно. Корпорации, которая реализует различные стратегии, нужны для этого различные культуры, структуры, стимулы и так далее. Портер задаётся вопросом: под силу ли это одной системе? Едва ли. Клейтон Кристенсен считает единственным условием успеха существование раздельных систем. Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли говорят, что сегодня организациям нужно уподобиться тем редким людям, которые одинаково ловко владеют и левой, и правой рукой. Вопрос: DaimlerChrysler делает Smart… Константинос Маркидес: …а Toyota — Lexus. Именно. Разные компании, раздельные структуры. Взгляните на Volkswagen — бренды этой компании представлены во всех сегментах рынка. Вопрос: То есть Вы хотите сказать, что диверсификация нужна? Константинос Маркидес: Я уверен, что ни одна компания не выживет в долгосрочной перспективе, если не диверсифицируется. Она либо разделяется, чтобы работать в новых сегментах рынка, либо ищет разные стратегии для работы в одной и той же отрасли. Концепцию диверсификации последнее время часто ругают. Хотя, какой бы привлекательной ни была та или иная отрасль сегодня, в Вопрос: А как устроен Ваш рынок? Как менеджеры воспринимают Ваши теории? Константинос Маркидес: Недавно я выступал на Всемирном экономическом форуме в Давосе перед руководителями автомобильных компаний. После доклада ко мне подошёл один генеральный директор и сказал: «Все автоконцерны работают с одними и теми же поставщиками. У нас одни и те же консультанты и одинаковые работники. Мы читаем одинаковые книги и журналы. У нас одинаковые идеи. Как же нам отличаться друг от друга?» Вопрос: И что же Вы ответили? Константинос Маркидес: Я попросил его и остальных участников семинара сделать вместе со мной простое упражнение. Упражнение такое. Я задумал английское слово из четырёх букв и написал последние три буквы на бумаге — ANew York. Нужно было подставить первую букву, чтобы получилось новое слово. С этим мы справились легко: добавили М, и вышло MANew York. Затем я изменил А на Е в изначальном слове, и получилось ENew York. Какую букву добавить теперь? Воцарилась тишина. А потом мы стали перебирать алфавит и нашли то, что искали: DENew York. Мы всё время исходим из собственных предположений, так мы устроены, и нам нужно выбираться из этого замкнутого круга. Да, все автоконцерны работают с одними и теми же поставщиками и дистрибьюторами. Но в конце концов важно то, как каждая отдельная компания обрабатывает информацию, какие выводы она делает. Стратегия — это творчество, и только творчество может вывести компанию из кризиса. Интервью подготовил Ральф Грауэль (Ralf Grauel) — независимый экономический журналист, специально для McKinsey & Company. Источник: McKinsey Wissen, Strategy — 2004. | |