Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Александр Авилов. Рефлексивное управление. Методологические основания. Приложение. Вариант критерия делегированной деятельности. Нормативная схема

Раздел «Содержание делегированной деятельности»

  1. Как минимум здесь определяется состав ожидаемых руководителем работ от делегируемой деятельности.
  2. Содержание деятельности (как и весь КДД в целом) описывается в понятиях и терминах руководителя. Соответственно, в рабочие документы компании включается и Словарь основных терминов руководителя (он же — компании). Специалисты же компании работают в рамках стандартных профессиональных словарей.
  3. Представление руководителя о делегируемой им деятельности может быть расшифровано (пояснено) процедурами и структурными схемами. И это желательно.
  4. Задача данного раздела — не просто идентифицировать некие понятия, работы делегируемой деятельности, но достичь точного их понимания исполнителем (для этого требуется, конечно, и непосредственное общение руководителя и подчинённого на этапе подготовки КДД). Изменения в содержании делегируемой деятельности — самые «болезненные», поэтому они д. б. минимальными в ситуации рабочего использования КДД.

Раздел «Субъект делегированной деятельности»

  1. В этом разделе всегда указывается единственное подчинённое лицо.
  2. В случае, когда один и тот же вид деятельности делегируется нескольким подчинённым лицам, КДД всё равно готовится как документ индивидуальных отношений руководителя с конкретным подчинённым лицом.

Раздел «Права субъекта делегированной деятельности»

  1. Этот раздел определяет право субъекта использовать зафиксированные в данном разделе ресурсы других служб и субъектов компании («внутренние» ресурсы компании).
  2. Руководитель фиксирует право на требуемый подчинённым ресурс лишь некоей его идентификацией в данном разделе. Тем самым (а также симметричной фиксацией ответственности у обладателя ресурса — через раздел «Ответственность» КДД обладателя ресурса) руководитель гарантирует подчинённому предоставление данного ресурса.
  3. И не более этого, то есть сами содержание, форма, динамика предоставления ресурса прорабатываются «пользователем ресурса» и «обладателем ресурса» без участия руководителя. Эта проработка должна быть завершена оформлением между этими сторонами соответствующего документа, который лишь утверждается руководителем. Итак, идеально, если руководитель в этом проекте участия вообще не принимает. Однако, ему возможно придётся вмешаться в выстраивание этих отношений в случае невозможности сторонами прийти к взаимной договорённости.
  4. Вроде бы договорённость всегда д. б. достигнута без руководителя, поскольку обладателю ресурса д. б. выгодно предоставлять свои ресурсы как можно большему числу служб и специалистов компании (эта характеристика работ руководителем отражается в разработке соответствующих КДД), а пользователю ресурса он должен быть нужен по сути — по заявленной востребованности.

Раздел «Ответственность субъекта делегированной деятельности»

  1. Этот раздел определяет ответственность субъекта за предоставление своего ресурса другим службам и субъектам компании.
  2. Ответственность подчинённого лица перед руководителем в данном разделе не описывается, так как эта ответственность представлена КДД в целом, то есть каждый раздел критерия — начиная от «Содержания» и заканчивая «Оформлением» — есть ответственность подчинённого перед руководителем. И даже ответственность подчинённого перед другими субъектами и службами компании есть косвенно — ответственность за делегированную деятельность перед руководителем.
  3. Руководитель в этом разделе идентифицирует предоставляемые субъектом ресурсы, обоснованно востребованные другими субъектами компании.

Раздел «События делегированной деятельности»

  1. События делегированной деятельности определяют её динамику, а также образуют некий «содержательный каркас» деятельности — именно к событиям привязывается формирование субъектом делегированной деятельности большинства разделов КДД и в виде события эта информация поступает к руководителю.
  2. События определяют некий «отсчет движения» делегированной деятельности. Динамика деятельности может определяться как по [относительно] случайным по времени содержательным событиям (то есть руководитель оценивает здесь только содержательно нагруженные события), так и по периодическим (регулярным, временным) событиям, например, событием здесь может считаться: завершение месяца, квартала, года.
  3. Таким образом, с одной стороны, события должны наиболее полно отражать деятельность, с другой стороны, необходимо избегать двойного «счета» (и событийного, и нарастающим итогом по периодам).
  4. «Содержательные события» могут задаваться (отражаться) руководителем в процедурных схемах, которые он помещает в разделе «Содержание деятельности».
  5. Полнота заполнения разделов КДД по разным событиям обычно будет разной. Понятно, что на отрезке между двумя событиями далеко не часто будут, например, внедряться новые технологии или устанавливаться новые отношения с другими субъектами компании. Вообще новизна в деятельности не часто возникает. А вот расчёт достигнутых экономических показателей, расчёт устойчивости деятельности (пусть простейший), моменты признания или гуманности компании должны фиксироваться в большинстве событий.
  6. Таким образом, велика вероятность возникновения разной «динамики» разных разделов КДД, но это уже не проблема подчинённого лица, а проблема руководителя, которая будет для него состоять в увязывании этих разделов и их динамики со структурой и динамикой соответствующих элементов своей деятельности.
  7. Практика руководителя должна предполагать также форс-мажорные события, то есть такие, которые превышают компетенцию и права данного подчинённого лица, но могут возникнуть в контексте его деятельности.

Раздел «Основные характеристики делегированной деятельности»

  1. Характеристики делегированной деятельности, помещаемые в данный раздел, называются основными в силу того, что именно они составляют элементы события, которые предоставляются подчинённым лицом руководителю.
  2. Данные характеристики являются координатами так называемого пространства деятельности, в которое помещается деятельность руководителя и компании в целом. В компании такими характеристиками являются (взят конкретный случай):
    • признание компании;
    • гуманная позиция компании;
    • эффективность компании;
    • жизненный ресурс (технологичность) компании.;
    • новое в деятельности компании, включая элементы развития.
    • устойчивость компании.

Раздел «Оценка делегированной деятельности»

  1. Оценка делегированной деятельности — это оценка с позиции руководителя. Самооценка подчинённого лица важна и необходима, но она не может и не должна совпадать с оценкой его деятельности руководителем — это разные вещи (разного масштаба, контекста, даже назначения!). Есть основания к сближению характера этих двух оценок по ряду позиций (в частности, к совпадению их по всем формальным параметрам), но к отождествлению их даже не следует стремиться; это момент культурной установки, которая должна быть принята всеми сотрудниками компании, что должно снять множество конфликтных ситуаций.
  2. Целостность оценки. Это означает, что оценка делегированной деятельности должна вмещать в себя всё важные с позиции руководителя (и только его) характеристики делегированной деятельности, а это все основные характеристики, представленные руководителем в структуре КДД (признание, эффективность, технологичность, и тому подобное). Подчинённое лицо должно согласиться с абсолютной необходимостью целостной оценки его деятельности — формальная оценка всегда будет частичной, недостаточной (хотя именно такая формальная оценка чаще всего устроила бы подчинённого). Это момент культурной установки, которая должна быть принята сотрудниками компании.
  3. Непротиворечивость оценки обеспечивается осмысленностью, целенаправленностью и единственностью оценивающего субъекта — это только руководитель. Таким образом, подчинённому лицу не следует апеллировать к альтернативным «логикам», «положениям» оценивания. Это момент культурной установки, которая должна быть принята сотрудниками компании.
  4. Основной источник расхождения в оценке руководителя и самооценке подчинённого лица — это недостаточное понимание последним характера той деятельности, которая ему делегирована. Эту проблему, однако, следует решать и руководителю посредством совершенствования соответствующего КДД. Подчинённое лицо при значительном расхождении с руководителем в оценке своей деятельности должен обратиться не к механизму оценивания (этот механизм может давать погрешность, но всегда относительно небольшую), а к существу самой своей деятельности.
  5. Результат оценивания обычно не выражается одним параметром; понятно, что некоторую локальную оценку можно свести, например, к материальному (финансовому) выражению, но значимость такой оценки для руководителя и подчинённого разная (для второго она обычно более весомая). Для руководителя в деятельности подчинённого помимо экономических характеристик важны также его надёжность, профессиональность, активность, общая культура и многое другое, что особенно важно для перспективы компании.
  6. Следует различать оцениваемый параметр и результат оценки (поощрение, наказание). В КДД важно указать на то, что оценивается, а результат может быть как отражен в КДД явно — формулой начисления премии, например, так и не быть отражен в самом КДД, но представляться руководителем в другом документе («асинхронно»). Этот вопрос тесно увязан с характером выстроенной деятельности самого руководителя.
  7. Оценивание привязано к событию, но результат оценки может появиться с той или иной задержкой, поскольку результат оценки может быть функцией ряда событий, включающего и события от других КДД.

Итак:

  • руководителем оценивается делегированная деятельность по всем разделам КДД — все разделы значащие и поэтому все они оцениваются;
  • оценивается факт выполнения подчинённым лицом внутрифирменных соглашений (своей ответственности, но также и реализации своих прав);
  • оценивается факт выполнения подчинённым лицом своих соглашений с руководителем компании (в частности, КДД должно «жить» по всем своим разделам);
  • частичная «финансовая» оценка может быть выполнена по одним лишь событиям конкретного КДД (например, может делаться расчёт по «формуле успеха»); но оценка «нефинансовых» событий, а таких большинство, может быть получена лишь при наличии в БД «События» достаточно представительной выборки событий по конкретной делегированной деятельности, а также и по всем другим делегированным деятельностям.

Раздел «КДД — внутрифирменный регламент»

  1. Процедура подготовки и принятия КДД.
  2. Условия расторжения соглашения руководителя с подчинённым лицом.
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения