Питер Друкер:
Эффективный управляющий.
Глава 6. Элементы принятия решений

Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений — это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

Только руководители принимают решения. Действительно, само положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом.

От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определённой последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как «принятие решений».

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель «решить текущие задачи». Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчётливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное — это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоёмким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остаётся благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высоком уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Два примера принятия решений

Теодор Вейл, наименее известный из всех великих американских капитанов бизнеса, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединённых Штатов. В качестве президента компании «Белл те-лефоун систем», начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста.

Частное владение телефонной сетью воспринимается в Соединённых Штатах Америки как должное. Но та часть североамериканского континента, которая обслуживается системой «Белл» (сами Соединённые Штаты и две наиболее густонаселённые канадские провинции Квебек и Онтарио), является единственной развитой зоной в мире, где телефонная связь не находится в ведении государства.

«Белл» является единственным предприятием в сфере коммунальных услуг, которое, несмотря на весь имевшийся риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжать развиваться, уже будучи монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке. Объяснение тому кроется не в удаче или «американском консерватизме», а в четырёх стратегических решениях, выработанных Вейлом на протяжении почти двадцати лет.

Вейл пришёл к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества — для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить «Белл» как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени. Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению. Она бы парализовала воображение и энергию руководства компании. Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании «Белл» отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику — предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей.

«Наше дело — оказывание услуг клиентам» — таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объём выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы ещё и оптимальные финансовые результаты.

Примерно в то же время Вейл понял, что всеаме-риканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в её традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании «Белл».

Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединённых Штатах Америки, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала всё возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а зачастую и продажных политических подёнщиков.

Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании «Белл» осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией.

Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных учреждений в промышленности — Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он ещё задался целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации.

Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось.

Когда во время Первой мировой войны Лаборатория Белла окончательно сформировалась, она ошеломила всех своей инновационностью. Даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть «дезорганизаторами», создателями будущего и врагами настоящего. В большинстве промышленных лабораторий все ещё доминируют «защитные исследования», направленные на увековечивание настоящего. С самого начала своего существования Лаборатория Белла стремилась не заниматься такого рода исследованиями.

Последние десять — пятнадцать лет подтвердили правильность концепции Вейла. Научно-исследовательское отделение Лаборатории Белла начало с распространения телекоммуникационной технологии на весь североамериканский континент, так что в нём появился как бы единый автоматизированный коммутатор. Далее системы Белла проникли в те области, о которых ранее не мечтали ни Вейл, ни его сподвижники. Речь идёт о передаче телевизионных программ и компьютерной информации, а также о подключении к спутникам связи. Все эти три направления являются наиболее перспективными в индустрии связи. Научно-технические разработки, сделавшие возможными эти новейшие передающие системы, в значительной степени были рождены в стенах Лаборатории Белла. Это касалось как научных теорий, таких как теория математической информации, так и новых видов продукции и процессов, включая транзисторы, компьютерную логику и проектирование. Наконец, уже к концу своей карьеры, в первой половине 1920-х годов, Вейл изобрёл массовый рынок капитала, и опять же для того, чтобы обеспечить выживание своей компании как частного предприятия.

Производственные предприятия часто переходят под контроль государства потому, что им не всем удаётся привлечь необходимые им средства.

Именно неудачные попытки привлечь необходимые инвестиции в основном способствовали передаче европейских железных дорог в руки государства в период между 1860 и 1920 годами. Неспособность привлечь необходимый для модернизации капитал, без сомнения, сыграла большую роль в национализации угольной промышленности и электроэнергетики в Великобритании. Она явилась одной из основных причин национализации электроэнергетической промышленности на европейском континенте в инфляционный период, последовавший после окончания Первой мировой войны. Предприятия по выработке электроэнергии, оказавшись неспособными повысить свои тарифы для компенсации обесценивания валют, не могли больше привлекать средства для своей модернизации и расширения.

Мы не знаем, насколько глубоко вникал Вейл в эту проблему. Но, вне всякого сомнения, он отчётливо видел, что его компания нуждалась в последовательном и стабильном вливании колоссальных сумм, которые нельзя было добыть на существующих в то время рынках капитала. Другие предприятия, входившие в систему обслуживания, особенно действовавшие в области выработки электроэнергии, старались сделать инвестиции в свои ценные бумаги привлекательными для единственного и массового агента — спекулянта. Они основывали холдинговые компании, которые придавали обычным акциям материнских компаний характер привлекательный именно для спекулянтов, в то время как производственные потребности удовлетворялись в основном за счёт заёмных средств из таких традиционных источников, как страховые компании. Вейл быстро сумел разглядеть всю неполноценность подобной финансовой политики.

Обыкновенные акции АТТ, которые Вейл внедрил для того, чтобы разрешить свои проблемы, в начале двадцатых годов не имели ничего общего со спекулятивными акциями, разве что такую же юридическую форму. Они задумывались как гарантия для всех желающих, для «тети Салли», то есть для нарождающихся средних слоёв общества, которые уже могли отложить кое-что для инвестирования, но не имели достаточных средств для того, чтобы сильно рисковать. Такие акции со своими почти гарантированными дивидендами напоминали процентные облигации, выпускаемые для вдов и сирот. В то же время это были обыкновенные акции, дающие надежды на приращение капитала и защиту от инфляции.

Когда Вейл изобрёл этот финансовый инструмент, инвестора типа «тети Салли» ещё практически не существовало. Средний класс, способный приобрести обыкновенные акции любого вида, ещё только возникал как устойчивый слой и все ещё следовал старой привычке вкладывать деньги в сберегательные банки, страховые полисы и закладные. Те, чьи горизонты были несколько шире, устремлялись на спекулятивные фондовые биржи, которые начали открываться в двадцатых годах. Конечно, Вейл не изобрёл «тетю Салли», но он превратил слой этого типа в инвесторов и мобилизовал их сбережения как для их собственной выгоды, так и выгоды своих компаний. Только лишь эта схема позволила компании «Белл» собрать сотни миллиардов долларов, которые затем были инвестированы в мероприятия, проводившиеся во второй половине столетия. Всё это время обыкновенные акции АТТ служили основой инвестиционного планирования, касающегося средних слоёв общества Соединённых Штатов и Канады.

Опять же, эта идея была реализована способами, предложенными Вейлом. Освободившись от зависимости Уолл-стрит, компания «Белл» являлась все эти годы своим собственным банкиром и андеррайтером. Первый помощник Вейла по финансовым вопросам Уолтер Джиффорд был назначен исполнительным директором «Белл систем» и стал преемником Вейла.

Естественно, что прежде всего решения Вейла касались проблем, стоящих перед ним самим и перед его компанией. Но это были эффективные решения, достойные распространения. В этом отношении весьма примечателен пример Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, превративший «Дженерал моторс» в крупнейшее в мире промышленное предприятие, приступил к исполнению обязанностей руководителя компании в 1922 году, когда карьера Вейла была уже близка к завершению.

Он был совершенно другим человеком, принадлежавшим к другому времени. Однако решение Слоуна, касавшееся децентрализации организационной структуры «Дженерал моторе» и выдвинувшее его в ряды наиболее талантливых руководителей, было аналогично основным решениям Теодора Вейла, принятым им несколько ранее в отношении компании «Белл телефоун систем».

Как пишет Слоун в своей книге My Years with General Motors (New York, Doubleday, 1964), компания, которую он принял в 1922 году, представляла собой некий вольный союз удельных князьков. Каждый из них руководил подразделением, которое лишь несколько лет назад было его собственным предприятием и которым он продолжал управлять как своей собственностью.

Имелось два достаточно испробованных варианта подхода к данной ситуации. Первое — это избавиться от людей с чётко независимой ориентацией сразу после того, как они продали свои компании. Именно по такому пути пошли Джон Рокфеллер в отношении треста «Стандард ойл» и Джон Морган в отношении корпорации «Юнайтед Стейтс стил» всего за несколько лет до карьеры Слоуна. Альтернативным решением было оставить прежних владельцев на командных должностях с минимальным вмешательством в их деятельность со стороны нового центрального департамента. Это было «анархией, сдерживаемой корпоративными интересами», при которой делалась ставка на то, что индивидуальные финансовые интересы отдельных руководителей заставят их действовать на благо всей организации. Лоран, основатель компании «Дженерал моторс», а также предшественник Слоуна Пьер Дюпон действовали как раз по этому плану. С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании.

Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и чёткой работе. Ему было ясно и многое другое.

Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за всё то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Всё это, как быстро понял Слоун, становилось ещё более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел её решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики.

Эффективность этого решения ярче всего проявляется при сравнении, то есть на контрасте по отношению к одной области, в которой компании «Дженерал моторс» не удалось достичь выдающихся результатов. По крайней мере начиная с середины тридцатых годов, компания не была сильна в прогнозе и понимании политических настроений американского народа, а также направлений и политики правительства. Эта область, однако, не подвергалась «децентрализации» в «Дженерал моторе». Начиная примерно с 1935 года, это было немыслимо для высшего руководства компании, которое состояло исключительно из консервативных республиканцев.

В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высоком концептуальном уровне.

Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было «всем известно» в то время.

Интересно, что поначалу Совет директоров компании «Белл систем» не утвердил Вейла на посту президента. Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто «знал», что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность в том, что регулирование пойдёт на пользу компании и, более того, является фактором её выживания, казалась глупой и даже аморальной тем людям, кто «знал», что регулирование — это «ползучий социализм» и с ним надо бороться всеми силами. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение вкладывать деньги в преобразование процессов и технологий, дававших огромную прибыль компании, и организация с этой целью крупной исследовательской лаборатории, а также его отказ следо-вать новейшим веяниям финансирования в создании спекулятивной структуры капитала всё же воспринимались Советом директоров крайне отрицательно.

Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было «всем хорошо известно».

Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались «дикими» даже для него. Он был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль «Модель Т» долго не будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном «самоустаревании» представлялась ему безумием. Сам он был твёрдо уверен в том, что только жёсткий централизованный контроль способен привести к положительным результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.

Элементы процесса принятия решений

По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.
2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».
3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.
4. Пуск решения в действие.
5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

1.

Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.

Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий. Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами. Большинство проблем руководства носит именно такой характер.

Решения, касающиеся товарных запасов на предприятии, например, не являются «решениями» как таковыми. Они представляют собой подгонку под момент, настоящая же проблема носит глубинный характер. Такая схема ещё более справедлива по отношению к событиям на производстве.

Обычно инженеры и контролёры качества продукции решают сотни вопросов в течение одного месяца. Однако если их тщательно проанализировать, то большинство из них окажется всего лишь симптомами, то есть проявлением глубинных ситуаций. Инженер или техник, отвечающий за контроль над качеством продукции или ход производственного процесса и работающий на каком-то определённом участке завода, не способен это заметить. У него каждый месяц могут возникать свои технические сложности со скреплением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Но общую проблему можно различить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой инженеров за несколько месяцев.

Тогда можно будет увидеть, что температура или давление слишком велики для данного оборудования и что муфты, скрепляющие трубы, нуждаются в замене на более устойчивые. Веди этого не сделать, то специалисты, отвечающие за ход производственного процесса, будут тратить массу времени на устранение отдельных утечек, так и не вникнув в основу проблемы. Имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных учреждений, носят общий характер.

Компания, которая получает предложение слиться с другой, более крупной, никогда не получит такого предложения снова, если она на него не согласится. Это разовая ситуация по отношению к определённой компании, совету её директоров и управлению. Но в то же время эта ситуация типична как постоянно возникающая.

Размышления над тем, принять или отвергнуть предложение о слиянии, требуют знания общих правил. В этом случае помогает анализ опыта других компаний. Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы.

Неполадки в электроснабжении, благодаря чему вся северо-восточная часть Северной Америки от Святого Лаврентия до Вашингтона погрузилась в ноябре 1965 года в полную мглу, являлись, согласно первым объяснениям, результатом исключительной ситуации. Этим же объяснялась и «та-лидомидная трагедия», в начале шестидесятых годов приведшая к появлению на свет детей с врождёнными уродствами. Нам говорили, что вероятность подобных событий находится в соотношении 1:10 миллионам и 1:100 миллионам соответственно и что такое стечение отрицательных событий имеет такую же вероятность повториться, с какой стул, на котором вы сидите, может распасться на составляющие его атомы.

Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» Начальное проявление новой типичной проблемы является четвёртой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений.

И Нам известно, например, что и срыв подачи электроэнергии в Северной Америке и «талидо-мидная трагедия» были только первыми проявлениями того, что в условиях современной энерготики и фармакологии имеет достаточную вероятность повторов, в случае если не будут предложены общие решения данных проблем.

Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность прагматического подхода к решению данной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным обстоятельствам. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений.

Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырёх ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения.

Наиболее распространённой ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серий уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном.

На мой взгляд, такую ситуацию хорошо иллюстрируют неудачи политики (как внутренней, так и внешней) правительства Кеннеди. Это правительство, несмотря на высокий профессионализм его членов, имело на своём счету только одно настоящее достижение — разрешение карибского кризиса. Кроме этого, успехов у правительства Кеннеди не было. Причина этого крылась в том, что члены правительства называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство не видело необходимости разрабатывать правила и принципы и стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их «особенностей». В то же время всем, включая членов правительства, было ясно, что основные предпосылки, на которых строилась их политика, то есть основные предпосылки послевоенных лет, становились всё менее адекватными как для внутренних, так и для международных дел.

Ещё одной довольно распространённой ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Именно вследствие такой ошибки произошёл перебой с подачей электроэнергии по линии Нью-Йорк — Онтарио. Инженеры-энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правило, верное в отношении обычной перегрузки. В то же время их собственные приборы сигнализировали о том, что происходит что-то необычное, что требует нестандартных мер. В отличие от этого, триумф президента Кеннеди в разрешении карибского кризиса лежал в подходе к данной проблеме как к экстраординарному событию. Как только Кеннеди понял это, были задействованы весь его колоссальный интеллектуальный потенциал и смелость.

Достаточно часто совершаются ошибки в определении фундаментальных проблем, хотя эти ошибки и имеют достаточно логичное основание.

Приведём один пример.

В конце Второй мировой войны американские военачальники ломали головы над проблемой, как убедить высококвалифицированный медицинский персонал работать в армии. Проводили десятки исследований и предлагалось множество различных решений. Однако все исследования исходили из того, что причины кроются в оплате, хотя на самом деле они заключались в традиционной структуре военной медицины. Как известно, акцент в ней делался на терапевтов, что шло вразрез с гражданской медициной, делающей упор на специализацию. В военной медицине продвижение, как правило, идёт от специализации к административной работе и уводит из области исследований и специализированной практики.

Сегодняшние молодые врачи считают поэтому, что работа военврачом общего профиля или врачом-администратором является тратой времени и сил и чревата потерей квалификации. А им бы хотелось развивать свои навыки в определённой области и быть специалистами, работающими на научной основе.

На сегодняшний день военные руководители ещё не нашли решения данной проблемы. Возникает следующий вопрос: готова ли армейская служба согласиться с позицией второразрядной медицинской организации, укомплектованной людьми, не способными достичь успехов в наукоёмкой и высокоспециализированной гражданской медицине? Или же она всё-таки сможет организовать медицинское обслуживание в армии, в корне отличающееся от организации и структуры военной службы? До тех пор. пока высшие военные чины не примут определённого решения, молодые врачи будут покидать военную службу при первой же благоприятной возможности.

Бывают случаи, когда трудно дать чёткое определение проблемы.

Этим во многом объясняется тот факт, что в 1966 году американская автомобилестроительная промышленность подверглась резкой критике, в которой утверждалось, что выпускаемые автомобили ненадёжны. Промышленность оказалась сбитой с толку этой критикой, ведь американские автомобилестроители уделяли должное внимание вопросам безопасности и очень много делали для того, чтобы повысить безопасность магистралей и улучшить подготовку водителей. Нельзя отрицать того, что дорожно-транспортные происшествия происходят из-за плохого состояния дорог и недостаточной квалификации водителей. Все другие организации, занимающиеся обеспечением безопасности движения, от автоинспекций до школ, занимались аналогичными мероприятиями. Их усилия не пропали даром.

Строительство усовершенствованных автомагистралей и более высокие требования к водителям привели к сокращению ДТП. Но в то время, как число ДТП на тысячу машин или на тысячу миль уменьшалось, общее количество происшествий, в том числе серьёзных, продолжало постепенно увеличиваться. Уже давно можно было бы предположить, что небольшой процент водителей, например склонных к употреблению алкоголя за рулем, или процентов пять водителей — «подверженных риску» и совершающих примерно две трети нарушений, остаются вне охвата водительской переподготовкой и продолжают создавать опасные ситуации даже на самых безопасных дорогах. Уже давно можно было бы что-то предпринять относительно этой небольшой, но устойчивой вероятности происшествий, имевших место, несмотря на все меры предосторожности. Иными словами, предпринятые в те годы шаги необходимо было дополнить чисто техническими мерами безопасности.

Следовало бы внедрять такие автомобили, которые гарантировали бы максимальную безопасность даже при некотором нарушении их эксплуатации. Этого, однако, автомобильная промышленность тех лет не сделала.

На этом примере хорошо видно, что недопонимание проблемы порой опаснее, чем её полное непонимание. Любой, кто так или иначе был связан с кампанией безопасности движения — автомобильная промышленность, автоинспекция, автоклубы и страховые компании, — считали, что признание вероятности происшествий является чуть ли не подстрекательством опасного вождения, аналогично тому, как поколение моего деда считало, что врач, лечащий венерическое заболевание, потворствует аморальному поведению. Это типичное свойство человеческой натуры путать вероятность с моральной стороной вопроса и является причиной опасных ошибок, которые бывает трудно исправить.

Перед тем как принять ответственное решение, опытный работник исходит из того, что проблема носит типичный характер. Он также признает, что событие, привлёкшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома. Если событие по-настоящему уникально, опытный управляющий всегда будет пытаться разглядеть в нём предвестника новой базовой проблемы, потому что уникальное на первый взгляд событие может оказаться первым проявлением типичной ситуации.

Этим объясняется ещё и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. Он не будет решать текущую проблему финансирования путём выпуска ценных бумаг, которые можно выгодно реализовывать в течение ближайших нескольких лет.

Если он ставит себе цель сохранить за собой определённую долю на рынке капиталов на обозримое будущее, то изобретёт новый тип инвестора и разработает соответствующую гарантию в расчёте на ещё не существующий рынок. Если перед ним стоит задача упорядочить работу недисциплинированных, но способных руководителей подразделений, он не пойдёт по пути избавления от наиболее проблемных и подкупа всех остальных. Он начнёт работать над концепцией деятельности крупной организации. Если он видит, что его предприятию необходимо быть монополистом, он не будет разглагольствовать по поводу социализма, а так поведёт дело, что агентство по государственному регулированию выберет «третий путь» между Сциллой безответственного частного предприятия, не сдерживаемого конкуренцией, и Харибдой такой же безответственной и по существу неконтролируемой государственной монополии.

Одним из наиболее очевидных фактов общественно-политической жизни является долговечность временного. Например, такие наспех введённые во время Первой мировой войны временные нормы, как определённые часы и правила торговли спиртными напитками в пабах в Великобритании, арендный контроль во Франции и передача строений во «временное» пользование государства в Соединённых Штатах Америки, все ещё в известной степени действительны многие десятки лет спустя. Опытный управляющий прекрасно сознает этот парадокс. Ему, конечно, приходится импровизировать, но всякий раз он спрашивает себя: «Если бы мне пришлось жить с этим какое-то длительное время, пришлось бы мне это по душе?» Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает верный принцип.

Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них — ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени, чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям, исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам известна старая пословица: «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов».

В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и неэффективен.

Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда задаёт такой вопрос: «Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из них?» Он как бы регистрирует в своём журнале результат возможного решения (например, радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле. Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его ожиданий.

Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и систематически применять.

2.

Вторым важным элементом в процессе принятия решения является чёткое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач?

Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известмы как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.

Чем более окаты и чётко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьёзные погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.

При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой вопрос: «Что минимально необходимо для решения данной проблемы?» Можно предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании «Дженерал моторс» в 1922 году, спросил самого себя: «Сможем ли мы удовлетворить наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?» Как можно предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей. Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование. Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило Слоуну выработать долгосрочные решения.

Вместе с тем часто бывает далеко не просто обнаружить соответствующие пограничные условия. Среди специалистов вполне могут возникнуть расхождения по: поводу их определения.

На следующее утро после прекращения подачи электроэнергии смогла выйти только одна нью-йоркская газета «Нью-Йорк таймс». Дело в том, что руководители газеты быстро среагировали на событие и поместили заказ на печатание тиража по другую сторону реки Гудзон, в город Ньюарк (штат Нью-Джерси), где электростанции не были отключены, а местная газета «Ньюарк ивнинг ньюс» имела значительные производственные мощности. Но вместо предполагаемого миллиона экземпляров читатели этой газеты получили менее 500 тысяч. Рассказывают, что как только приступили к печатанию тиража, ответственный редактор и три его помощника вступили в дебаты по поводу переноса какого-то одного слова.

Как утверждают, это отняло у них сорок восемь минут, что равнялось половине бюджета времени, отпущенного на печать. В свою защиту редактор привёл такой аргумент, что эта нью-йоркская газета является образцом письменного английского языка в Соединённых Штатах Америки и поэтому не может позволить себе грамматические ошибки.

Допуская, что именно так происходило на самом деле (за что я не могу ручаться), можно лишь догадываться, что думало руководство о принимаемом решении. Исходя из принципов и целей ответственного редактора, решение было верным. Его пограничные условия касались не количества экземпляров газеты, распродаваемых каждое утро, а её грамматической безукоризненности.

Для эффективного управляющего не секрет, что решение, которое не соответствует пограничным условиям, — непродуктивно и неуместно. Оно может быть даже хуже, чем решение, удовлетворяющее неверные пограничные условия. Конечно, оба таких варианта нежелательны. Но дело в том, что при втором варианте ещё как-то можно спасти положение. Но решение, которое не соответствует данным обстоятельствам, не может принести ничего, кроме неприятностей.

Четкое определение пограничных условий ещё необходимо для того, чтобы знать, когда можно отказаться от решения. В этой связи следует привести два примера. В одном решение было принято, исходя из неверных пограничных условий, в другом же эти условия были настолько чётко определены, что стала возможной замена изначального решения новым и более адекватным.

Первый пример касается знаменитого плана немецкого генерального штаба, разработанного непосредственно перед Первой мировой войной генерал-фельдмаршалом Альфредом фон Шлиффеном. Согласно этому плану, Германия должна была суметь вести боевые действия на восточном и западном фронтах одновременно, не раскалывая свои силы между ними. С этой целью план предполагал оказание чисто символического сопротивления более слабому противнику, то есть России, и концентрацию всех сил на западном фронте для нанесения решающего удара по французам, с тем чтобы уже потом обрушиться на Россию. Такая схема изначально предполагала пропустить русские соединения далеко в глубь немецкой территории и не предпринимать никаких действий до полного разгрома Франции. Но в августе 1914 года стало ясно, что скорость продвижения русской армии было недооценена. Юнкера в Восточной Пруссии, чьи поместья были заняты русскими, взмолились о своей защите.

Сам Шлиффен чётко представлял свои пограничные условия. Но те, кто взялся за осуществление его плана, были, скорее, техники, чем мастера по принятию решений или стратеги. Они пренебрегли идеей автора, лежащей в основе плана, — сохранением целостности немецких войск. Они не отвергли план, но сохранили его в том виде, в каком его реализация стала невозможной.

Они ослабили немецкие армии на Западе до такой степени, что лишили их возможности добиться полной победы, и не очень усилили их на Востоке, чтобы обеспечить победу над русскими войсками. Тем самым они завели армию в тупик, чегс сам Шлиффен как раз и намеревался избежать. Началась война на истощение, при которой решающее значение имело численное превосходство, а не стратегия. Вместо чёткой стратегии, присутствовавшей в разработках самого Шлиффена, получилась сумбурная импровизация красноречия и надежды на чудо.

Второй пример представляет собой противоположность первому.

Я имею в виду действия Франклина Рузвельта в начале его пребывания на посту президента США, в 1933 году. На протяжении всей президентской кампании Рузвельт работал над планом экономического возрождения. В 1933 году такой план можно было основывать только на финансовом консерватизме и сбалансированном бюджете.

Затем, незадолго до торжественного введения в должность нового президента, экономика США рухнула как раз во время рождественских каникул. Экономическая политика все ещё могла каким-то образом функционировать в экономическом плане, но всем было ясно, что в политическом плане болезнь стала неизлечимой.

Рузвельт немедленно заменил экономические установки политическими. Он переключился с постепенного оздоровления экономики на реформы. Новые условия требовали политической динамики. Это почти автоматически означало полный пересмотр экономической политики с точки зрения отказа от консерватизма и перехода к радикальным решениям. Пограничные условия изменились, но Рузвельт, оказавшись тонким экспертом по выработке решений, сразу же определил (почти интуитивно), что для достижения положительных результатов в его деятельности ему было необходимо полностью отказаться от своего первоначального плана.

Четкое осознание пограничных условий ещё необходимо для того, чтобы выявлять наиболее опасные из всех возможных решений, а именно те решения, которые могли бы сработать, когда они вообще не требуются. Эти решения всегда кажутся достаточно разумными. Но если тщательно продумать все условия, которые они должны удовлетворять, можно увидеть их полную несовместимость.

Совершенно очевидно, что такие решения не могут привести к успеху. А проблема с чудесами не в том, что они редко случаются, а в том, что на них нельзя полагаться.

Это наглядно иллюстрируется решением, принятым президентом Кеннеди в 1961 году по событиям в бухте Кочинос. Основным условием было свержение Фиделя Кастро. В то же время было и другое: скрыть вмешательство США во внутренние дела Кубы, что было довольно абсурдным, так как никто бы не поверил, что вторжение контрас было на самом деле стихийным восстанием всего кубинского народа. Для американских политиков того времени видимое невмешательство казалось законным и необходимым условием. Но эти две задачи могли бы совместиться, только если бы немедленное всеобщее восстание на острове полностью парализовало кубинскую армию. Хотя исключить этого было нельзя, в условиях полицейского государства абсолютной вероятности всё же не было. Нужно было либо похоронить всю затею, либо предоставить такую американскую поддержку, которая бы обеспечила успех вторжения контрреволюционеров.

Не умаляя достоинства президента Кеннеди, следует сказать, что его ошибка была не в том, что, по его собственному объяснению, он «прислушивался к экспертам», а в том, что он не сумел как следует разглядеть пограничных условий, которым должно было соответствовать принимаемое решение, а также в том, что он отказался взглянуть в лицо реальности и увидеть, что решение, призванное удовлетворить два разных и в основе своей несовместимых условия, является вовсе не решением, а мольбой о чуде.

Вместе с тем, определение реальностей и установка пограничных условий при принятии важных решений не могут быть основаны на чистых «фактах». В этих действиях всегда имеет место элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском. Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям.

3.

Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечёткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего.

Эту закономерность я обнаружил в 1944 году при выполнении своего первого крупного консалтингового заказа, во время которого мне предстояло изучить структуру и политику управления корпорации «Дженерал моторс». Как только я приступил к своим обязанностям, Альфред Слоун-младший, бывший в то время председателем правления и главным исполнительным директором этой корпорации, пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Я не буду говорить вам, что нужно исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваше дело. Но я рекомендую вам записывать всё, что вы сочтете нужным. Не обращайте внимания на нашу реакцию. Не беспокойтесь о том, понравится ли нам это или нет. Но главное, не ищите компромиссов, которые могут потребоваться для того, чтобы сделать ваши рекомендации приемлемыми. В нашей компании все руководители — настоящие мастера компромиссов. Всё дело в том, что они не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности «правильно». Руководитель, который работает над выработкой решения, может видеть это «правильное в розовом свете».

Президент Кеннеди получил этот урок в результате фиаско в бухте Кочинос. Два года спустя этот же урок позволил ему с честью выйти из карибского кризиса. Его безукоризненное определение пограничных условий, которых должно было удовлетворить выбираемое решение, дало ему возможность выбрать правильный компромисс (а именно: дипломатично отказаться от требования по проведению наземной инспекции после того, как воздушная разведка устранила необходимость в такой инспекции) и в то же время не отступать от всего условия (демонтаж и вывоз советских ракет).

Имеются два вида компромиссов. Первый выражается старой пословицей: «Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего». Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). В первом случае пограничные условия все ещё удовлетворяются: хлеб — это еда, и полбатона хлеба вполне удовлетворяет условиям. В то же время половина младенца не может удовлетворить пограничные условия. Ведь половина ребёнка не может существовать, это будет просто половина трупа.

Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чём не следует говорить, чтобы не вызывать сопротивления. То, о чём обычно беспокоишься, никогда не случается. А вот трудности, о. которых не думаешь, могут неожиданно превратиться в непреодолимые барьеры. Иными словами, мы ничего не выиграем, если начнём с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

4.

Активизация решения является четвёртым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий — это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нём не заложены возможности реализации.

До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием.

Общим недостатком многих тактических разработок, особенно на производстве, является отсутствие в них ориентации на действие. Их не превращают в конкретные задания и обязанности. Неудивительно, что многие служащие склонны рассматривать объявленные тактические направления с определённым цинизмом. Зачастую они смотрят на них как на пустые декларации руководства.

При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Одна история, ставшая уже легендой среди производственников, хорошо иллюстрирует вопрос «Кто должен об этом знать?» На одном крупном машиностроительном заводе решили прекратить выпуск одной модели. Станки этой модели успешно эксплуатировались в течение многих лет, а кое-где их можно встретить и по сей день. Было решено продавать эту модель эксплуатационникам ещё три года, а затем уже полностью прекратить её изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель уменьшались год от года. И вот, когда уже выпуск этой модели постепенно сворачивался, вдруг вновь посыпались заказы от старых потребителей, решивших создать определённый запас этих машин. Никому не пришло в голову спросить: «Кто должен знать об этом решении?» Именно поэтому работник из отдела закупок, ответственный за приобретение комплектующих к этой модели станков, пребывал в полном неведении о планах изготовителя. Ему было поручено покупать комплектующие в определённом объёме, и это задание никто не отменял. Когда подошло время окончательного прекращения выпуска этих станков, на складе накопилось столько комплектующих и запасных частей, сколько хватило бы ещё лет на восемь — десять сборки. Все эти ставшие ненужными складские запасы пришлось списать со значительными убытками.

Очень важно, чтобы действие было соизмеримо с возможностями его исполнителей.

Крупные суммы валюты одной химической компании были заблокированы в двух странах Западной Африки. Тогда компания решила гарантировать сохранность своих фондов путём их инвестирования в местные предприятия, которые способствовали развитию местной экономики, не нуждались в импорте и могли (в случае благоприятного развития событий) быть проданы местным инвесторам при возникновении возможности повторного ремитирования. Для того чтобы оправдать создание таких предприятий, компания разработала простой химический процесс консервирования тропического фрукта, основного сельскохозяйственного продукта в обеих странах, который практически не поддавался перевозке на западные рынки.

Начинание имело успех в обоих африканских государствах. Но в одном из них местный управляющий организовал производство таким образом, что оно не могло обойтись без высококвалифицированных и технически грамотных управляющих, которых было трудно подобрать внутри страны. В другом случае местный управляющий учёл потенциальные возможности работников на местной фабрике и разработал под них упрощённый процесс производства.

Через несколько лет вновь появилась возможность перевода валюты из этих двух стран. Несмотря на успешное функционирование фабрики в первой стране, покупателя на неё не находилось. Дело в том, что никто из местных не имел достаточной административной и технической квалификации.

Фабрику пришлось закрыть с большими убытками. В другой же стране от потенциальных покупателей фабрики не было отбоя. В результате западная компания сумела репатриировать свои первоначальные инвестиции со значительной прибылью.

Производственный процесс и его организация были в основном идентичны на обеих фабриках. Однако в первой из них никому не пришло в голову спросить: «Имеем ли мы в своём распоряжении работников, которые могут реализовать решение? На что способны эти работники?» В результате решению было не суждено воплотиться в жизнь.

Всё это становится вдвойне актуальным, если необходимо изменить поведение людей, их привычки и подходы для того, чтобы активизировать решение. В данном случае нужно быть уверенным не только в том, что имеются работники, ответственные за это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут изменяться соответствующим образом. В противном случае, эти люди будут парализованы внутренними эмоциональными противоречиями.

Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании обслуживание клиентов оставалось бы мёртвой буквой, если бы не введённая им система измерения эффективности управленческой работы. До этого момента эффективность управляющих измерялась по рентабельности их подразделений или по крайней мере по их затратам. Новые мерки подхлестнули их ставить перед собой существенно иные цели.

В качестве противоположного примера можно привести неудачную попытку очень талантливого руководителя повысить эффективность новой организационной структуры и новых целей в одной большой, старой и почтенной американской компании. Все соглашались с необходимостью проведения перемен. Эта компания, некогда прочно удерживающая позиции лидера в своей отрасли, стала потихоньку сдавать; практически по всем наиболее важным направлениям её начали обгонять новые, меньшие по размеру, но более агрессивные конкурирующие фирмы.

Чтобы воплотить в жизнь новые идеи, необходимые для поддержания статуса компании, её руководитель назначил трёх видных представителей старой школы на наиболее ответственные и хорошо оплачиваемые посты. Короче говоря, он сделал их своими заместителями. Как и предполагали многие в компании, затея воплотить новые идеи при помощи специалистов старого склада провалилась.

Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

Далеко не каждый способен преобразовать основополагающее решение в самостоятельное решение отдельного человека, что удалось сделать Вейлу. Но каждый может продумать практическую сторону принимаемого решения, включая перспективы распределения конкретных заданий по его реализации и подбор исполнителей.

5.

Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Решения принимаются людьми. Людям свойственно ошибаться; в лучшем случае их труды недолговечны. Даже самые остроумные решения имеют высокую вероятность погрешности. Даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают.

Эти тезисы подтверждаются деятельностью Вейла и Слоуна.

Несмотря на всю оригинальность и смелость решений Вейла, только одно из них, а именно решение, касающееся перевода корпорации «Белл» в сферу услуг, до сих пор находится в силе и применяется в своей первоначальной форме. Идея об инвестиционном характере обыкновенных акций компании АТТ была вынуждена претерпеть серьёзные изменения в пятидесятых годах в ответ на появление институциональных инвесторов — пенсионных трестов и фондов взаимной поддержки — как новых каналов, по которым представители средних слоёв общества инвестируют свои накопления.

В то время как Лаборатория Белла сохраняла своё доминирующее положение, новые научно-технические достижения, особенно в области космической и лазерной техники, наглядно показали, что ни одна компания, действующая в области связи, как бы велика она ни была, не может обеспечивать своими собственными силами свои технические и научные потребности. В то же время развитие технологии сделало вероятным — в первый раз за семьдесят пять лет — тот факт, что новые процессы телекоммуникации стали серьёзно конкурировать с телефонной связью. Стало ясно, что в наиболее важных областях связи, например в информатике и передаче данных, ни один носитель связи не может быть доминирующим, не говоря уже о некогда имевшей место телефонной монополии «Белл». Далее, в то время как регулирование остаётся необходимостью для существования частной телекоммуникационной компании, регулирование, предложенное Вейлом, то есть регулирование, осуществляемое отдельными штатами, становится всё более неуместным в условиях реальностей национальных и интернациональных систем. Но благодаря отнюдь не этой компании было введено неизбежное (и необходимое) регулирование со стороны федерального правительства. Фактически получалось так, что «Белл систем» избегала этот вид регулирования.

Что касается предложенной Слоуном децентрализации компании «Дженерал моторс», то она все ещё сохраняет свою актуальность, хотя становится всё более очевидной необходимость её пересмотра в недалёком будущем. Впрочем, основные принципы этой схемы децентрализации по ходу дела уже подвергались многочисленным изменениям, и в своём настоящем виде они мало чем напоминают свой изначальный вариант. Слишком увлечённые повышением собственных показателей, автономные подразделения компании перестали интересоваться положением дел друг у друга и заметно снизили свою ответственность за общий результат работы. Далее, отдельные модели машин, от «Шевроле» до «Кадиллака», давно уже перестали быть такими, как задумал их Слоун, — престижными автомобилями для состоятельных покупателей. Но главным всё же остаётся то, что Слоун фактически создал заново эту компанию, которая оставалась чисто американской по своей организации и системе управления, несмотря на то, что у неё вскоре появилось множество дочерних предприятий за рубежом. В настоящее время «Дженерал моторс» является явно международной компанией. Фактически её основной потенциал находится за пределами Соединённых Штатов, в основном в Европе. Ей удастся устоять на ногах и прогрессировать, только если её настоящие руководители найдут верные принципы её функционирования и сумеют её организовать как многонациональную компанию. Та работа, которую проделал Слоун в 1922 году, очевидно, должна быть вскоре вновь выполнена, особенно если учесть экономические трудности, с которыми в недалёком будущем может столкнуться вся автомобильная промышленность. Если в компании не будет проведено радикального обновления, то некогда революционное решение Слоуна может превратиться в тормоз.

Когда генерала Эйзенхауэра выбрали президентом США, его предшественник Гарри Трумэн сказал: «Бедный Айк, когда он был генералом, он раздавал приказы, и они выполнялись. Теперь же ему предстоит сидеть в своём огромном кабинете и давать указания, которые абсолютно ничего не сдвинут с места».

Это, однако, происходит совсем не потому, что генералы обладают более высокими полномочиями, чем президент. Военные уже давно усвоили одну простую вещь — без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Ещё со времён Фукидида и Ксенофона военачальники знали, что самой надёжной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты, — отчёты и доклады, — не являются надёжным средством обратной связи. На военной службе солдаты знают, что офицер, который отдал приказ, обязательно лично проверит его исполнение. В крайнем случае он возложит функции проверки на своих ближайших помощников, но никогда не доверится подчинённому, получившему этот приказ. Дело не в том, что он ему не доверяет; просто он на своём собственном опыте убедился в ненадёжности сообщений.

Именно в силу этих причин командиры батальонов традиционно первыми пробуют пищу своих солдат. Они могли бы, конечно, просматривать подаваемые им меню и заказывать указанные в них блюда. Однако, как показывает практика армейской жизни, многие офицеры предпочитают лично отведать то, что подают их подчинённым.

С внедрением в нашу жизнь компьютерной техники этот принцип приобрёл ещё большее значение, так как лица, принимающие решения, ещё более отдаляются от места практического применения решения. Если они не сочтут необходимым лично присутствовать в этих местах, то тем самым они, скорее всего, оборвут нить, связывающую их с реальной действительностью. Все компьютеры имеют дело всего лишь с абстракциями. На абстракции, однако, можно полагаться только тогда, когда они сверяются с конкретной реальностью. В противном случае они могут сбить нас с толку.

Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

Как показывают наблюдения, сохранение изжившей себя деятельности является результатом отсутствия анализа и контроля. Этот тезис верен как в отношении функционирования производственных предприятий, так и в отношении решений, принимаемых на высшем правительственном уровне. Неверная оценка ситуации в значительной степени объясняет неудачи политики Сталина в послевоенной Европе, а также неспособность Соединённых Штатов приспособить свою политику к реальностям Европы времён Де Голля и запоздалое прозрение Великобритании относительно реальностей европейского общего рынка.

Систематизированная и организованная информация необходима для обеспечения обратной связи или, проще говоря, проверки результатов. Отчёты и цифры необходимы, но если обратная связь не базируется на постоянных и тесных контактах с реальностью или если мы не приучим себя контролировать и проверять результаты, мы рано или поздно скатимся в болото догматизма, ведущего к снижению или полной потере эффективности.

Мы говорили об элементах процесса принятия решения, давайте теперь попытаемся вникнуть в суть решения как такового.