|
В данной главе рассматривается процедура определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты. Читатель, не интересующийся подробным анализом стратегической позиции фирмы, может ограничить своё внимание 3.4.1, 3.4.5, 3.4.6 и 3.4.7. |
|||||||||||||||||||||||||||
3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытостьВ настоящей главе мы хотим перевести основные положения разработки стратегии (3.2.7) на язык практических процедур выбора необходимой стратегии фирмы и ресурсов для её осуществления. Положения теории подчёркивают существенное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования (см. Главу 2.2), а потенциал общего руководства определяется уровнем изменений в этой зоне. Это не означает, что главные управляющие могут руководить хозяйственной деятельностью, в которой они не разбираются. Но это всё же означает, что в быстро меняющейся обстановке способность управляющего предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится гораздо важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности. Действительно, чрезмерные оглядки на то, «как мы славно делали свои дела», будут не способствовать, а мешать поиску реакции на новые условия (см. гл. 61). Это, например, означает, что высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительные. Положения 1 и 2 (3.2.7) могут служить диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех фирмы в СЗХ. Попробуем построить шкалу зависимости трёхкомпонентных групп в уровень будущих изменений в СЗХ фирмы, стратегическая активность, оптимизирующая потенциал фирмы; внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала. В таблице № 3.4.1 трёхкомпонентные группы представлены на трёх уровнях в пяти аспектах. Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, повторяющиеся условия, стабильная активность, обычные ресурсы и составляют трёхкомпонентную группу. Таблица содержит описание каждого уровня. Читатель узнаёт шкалу, впервые представленную в таблице № 1.2.2, где уровень изменчивости определяется двумя факторами:
В таблице № 3.4.1 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии фирмы. Они даны в категориях не связанности данной стратегической линии с прошлой. Описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно а) прецеденты прошлой деятельности, б) экстраполированный опыт; в) знакомые альтернативы; г) неизвестные альтернативы. Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов, о чём уже говорилось в главе 2.2. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задаёт и определённый подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии в свою очередь описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. В таблице № 3.4.1 эти классы описываются словами стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).
На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Фирмы, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха — неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, История пестрит «мёртвыми героями» Вот один пример, сейчас почти забытый, — Г. Кайзер, который внедрил 20 лет назад, явно преждевременно, очень популярный сейчас микро-автомобиль. «Генри Джей», как назывался этот миникар, был снят с производства после безнадёжной реакции рынка на него. Нижняя, часть таблицы № 3.4.1 иллюстрирует третий компонент группы, открытость системы Её определяют три взаимодополняющих критерия:
Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала является мета потенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу, как сказано в главе 2.2. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается фирма, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость — это тип организационной реакции (см. Главу 3.3. и 4.3), которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. В своих последующих рассуждениях мы будем называть такое сочетание стратегической активности и открытости стратегической позицией фирмы (для сравнения см. гл. 2.2, где дано определение конкурентного статуса фирмы). Из таблицы № 3.4.1 стратегическую позицию фирмы можно вывести следующим образом:
3.4.2. Диагностика изменчивости условийВ практических целях необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в СЗХ фирмы: изменчивость маркетинга, измеряемая ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии. Причина различия этих двух аспектов заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Например, в период с 1930 по 1950 год в автомобильной промышленности США динамика маркетинга отличалась скачкообразностью и непредвиденностью, а динамика научно-технического прогресса колебалась между расширением и изменением. В этот же период в некоторых технологически интенсивных СЗХ степень изменчивости инноваций была высокой, а изменчивость маркетинга — низкой. Таблица № 3.4.2 и 3.4.3 могут служить для определения этих двух аспектов изменчивости.
В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля. Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании данными и всеми последующими таблицами, необходимо соблюдать определённую последовательность. Первый этап — изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие. Широкое применение этих таблиц в практике управления показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных. Например, в отраслях оборонной промышленности основным фактором изменения уровня инноваций мог бы считаться «масштаб государственной помощи» или «уровень НИОКР». Для многих фирм существенным фактором уровня изменений в маркетинге может быть «вторжение японских конкурентов». Следующий (второй) этап — обвести название каждой переменной, представленной в таблицах № 3.4.2 и 3.4.3, которое наилучшим образом соответствовало бы её будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инновации. Третий этап — начертить две вертикальные линии — пределы, в которых будут колебаться изменения условий Четвёртый этап — вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в таблице № 3.4.4, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными хотя и в разной степени, а те, что не попадут в его пределы — неприбыльными. Таким образом, точка S1 C1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей. В нашем примере (таблица № 3.4.4) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо — к индифферентным новаторам. Как подробно описано в главе 2.3., большинство сегодняшних фирм функционируют в различных СЗХ, что, конечно, отражается на профиле. Поэтому уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ. 3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмыКак и в предыдущем параграфе, постараемся показать различие между активностью инноваций и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность фирмы в конкуренции в рамках СЗХ В каждой конкретной области Шкала, приведённая в таблице № 3.4.1., использована в таблице № 3.4.5. для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга. Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в таблицах № 3.4.6. и 3.4.7. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем. Затем в таблице № 3.4.4. вводятся два диапазона с помощью точки S1 C1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Фирма отстаёт в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, её стратегия маркетинга идёт по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что фирма будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
Наиболее вероятный вывод, к которому пришло бы руководство: фирма должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга. Это следует сделать путём пересмотра конкурентной позиции с помощью процедуры, разработанной в главе 2.2. 3.4.4. Определение возможностейИз главы 2.2 мы знаем, что функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и так далее) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях, которые рассматривались в предыдущей главе. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (таблица № 3.4.8, 3.49, 3.4.10 и 3.4.11). В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьёзный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга. Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы. Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но, как будет показано в главе 52, ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности. Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на неё влияют субъективные факторы.
Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями (такие рекомендации будут даны в части 6) либо с помощью внутренние или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение. Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе. Аналогичный подход, который впервые применил О. Риванс при оценке управления больницами, подразумевает наличие двух однотипных подразделений, одно из которых подлежит оценке. Сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги. Затем они сравнивают оценки, чтобы устранить искажения. Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведения рисунок 3.4.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определённую ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат фирмы. Такой профиль нередко встречается в фирмах, где новые главные руководители были взяты со стороны. Вся система представлена в таблице № 3.4.4 как С 1 и это — последний шаг в определении стратегической позиции фирмы. Если фирма сохранит свою стратегию и возможности на прошлом уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности. Главное уязвимое место — это уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, — повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Эта минимальная мера обозначена как S2 C2. Но занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы фирма заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом S3 C3 в таблице № 3.4.4. Из таблицы следует, что в результате этого произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами фирмы и потребует много времени. В части 6 мы покажем, какое сопротивление в организации встретят такие изменения. Этот выбор между постепенным (S2 C2) и резким (S3 С 3) ходом изменений обычно стоит перед фирмами, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны. 3.4.5. Истоки нашего примераВышеописанный пример взят из реальной жизни. Это фирма, с которой знакомился автор книги: она рассматривалась как возможное приобретение. Компания была одной из крупнейших по производству пишущих машинок, но теперь она больше не существует. Анализ проводился в критический момент: в отрасли электрические пишущие машинки начали быстро теснить механические, а первенство на рынке удерживали пишущие машинки «ИБМ» с вращающейся головкой. Было ясно, что солидные старые фирмы, возможно, захотят сохранить свою традиционную, испытанную стратегию маркетинга, но в таком случае (и это тоже было ясно) их отчёт о прибылях и убытках скоро запестрит «красными чернилами» — знак того, что они не сумели предложить рынку изделия на современном техническом уровне. Успешная деятельность фирмы в более ранние периоды объяснялась наличием разветвлённой и эффективной сети сбыта, состоящей из большего числа розничных торговых точек и агентов, а также тем, что фирме удалось первой выйти на рынок с механической пишущей машинкой, требующей лишь легчайшего прикосновения пальцев. И в тот период, когда происходил быстрый переход на новую технологию (электрическую), отдел исследований и разработок по-прежнему состоял из инженеров-механиков, которые работали над совершенствованием механических узлов, делающих «прикосновение» ещё более лёгким. В таблице № 3.4.4 альтернативный вариант, обозначенный S2 C2 и подразумевающий разработку электрической машинки, пусть и самой обыкновенной, представляется вполне реальным. Что касается системы сбыта, то её компетентные, хотя и недостаточно активные кадры, вполне справились бы со сбытом и этой модели. Таким образом, сделав свой первый ход на позицию S2 C2, фирма смогла бы в ближайшем будущем удержаться на уровне нормальной прибыльности и получить передышку, чтобы накопить силы для последующего продвижения к более современной технологии. Но пока фирма ещё сохраняла свою самостоятельность, её руководство так не поступило. Вместо того чтобы сконцентрировать силы, пусть на скромной, но более современной электрической модели пишущей машинки, фирма упорствовала в развитии механической технологии, и одновременно пыталась совершить скачок к производству оборудования для автоматизированного офиса. Такой скачок был преждевременным, он стал актуален лишь 20 лет спустя. К тому же выделенные для этого средства были ничтожно малы. 3.4.6. Многообразие возможностейЕсли бы анализ возможностей, описанный в предыдущих параграфах, проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть её прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими. Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей фирмы система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат. Анализ возможностей применительно к фирмам 1980 годов часто показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от профиля первой половины XX века, всё ещё, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями фирмы управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобному) принципу. Что касается анализа СЗХ фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы. Частично это объясняется тем, что начиная с середины нашего столетия стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политико-экономико-технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, в главе 2.3 было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями. Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ. Такое положение вызывает проблему, как мы её называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления. Один из вариантов решения — сохранить преобладание Второй вариант — сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жёстким этот вариант ни казался, он был довольно распространённым в начале Третий вариант — рассматривать фирму как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство. Четвёртый вариант — разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять фирмой как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будет многообразным управленческим потенциалом. Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад «Альфа-Лаваль», диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три различные структуры, где каждая структура соответствовала определённой группе СЗХ. «Амервкэн Бендикс Корпорейшн» позволила различным группам СЗХ разработать свою собственную систему планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.
Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по-разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Это показано в таблице № 3.4.12. Согласно таблице выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты. 3.4.7. Планирование и анализ стратегической позицииВ части 2 мы рассмотрели современные аспекты планирования стратегической позиции. Его основные моменты:
В данной главе мы провели анализ стратегической позиции фирмы, который включал изучение двух проблем.
Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рисунке 3.4.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений. Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что даёт базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала. 3.4.8. Управление преобразованием стратегической позицииКомплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и дрих, как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования. Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли. Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам». Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В части 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом. 3.4.9. ВыводыКогда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной. Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению. Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, то есть возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:
Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них. Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в части 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос: применим ли анализ стратегических позиций, проведённый в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и тому подобным), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике. Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2… 3.4.4. Определите для неё новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора. Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
|
|||||||||||||||||||||||||||
Оглавление |
|||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
|||||||||||||||||||||||||||
