Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Будет личность, будет и культ. Интервью Алексея Ситникова

Алексей Ситников Алексей Ситников — профессиональный консультант, доктор психологических наук, профессор, основатель и директор Института коммуникационного менеджмента, президент Академии социальных технологий, создатель и президент Консалтинговой группы «Имидж-Контакт» (ICCG). Специализируется на индивидуальном консультировании политиков и бизнесменов. Задача Ситникова — максимально раскрыть потенциал человека, вывести его в лидеры или хотя бы заставить поверить в возможность достижения лидерства. Об апогее лидерских амбиций — культе личности — и о проблемах переходного периода, когда единоличный владелец бизнеса вынужден передать власть другому — в интервью Алексея Ситникова.

Вопрос: Если говорить о «культе личности» как о явлении, его основа — это особенности этой самой личности, сообщества, в котором находится лидер?

Алексей Ситников: Давайте, прежде всего, выясним, что такое «культ личности»? «Культ личности» и «культ кого-либо» — принципиально разные понятия. Термин «культ личности» без упоминания имени означает провозглашение личности вообще, что даёт право любому индивиду действовать исключительно в интересах собственной личности, игнорируя интересы остальных. Слово культ в сочетании с чьей-то фамилией — означает почитание данного человека, возвеличивание его роли и влияния на некие процессы.

Культ личности сам по себе обусловлен иерархической структурой общества, которая похожа на пирамиду. Всегда есть некоторое меньшинство «элита» или совокупность «элит», которое занимает ранги ближе к вершине, есть группы, которые находятся в середине пирамиды, а почти вся масса находится внизу. И естественно, что в каждой группе есть человек, выделяющийся среди остальных своими личностными качествами, соответственно аккумулирующий вокруг себя бОльшие ресурсы, который рано или поздно окажется на вершине внутри своей группы, затем переместится в другую группу и, если ему хватит ресурсов, продолжит своё движение наверх, пока в итоге не окажется на вершине пирамиды.

А дальше как в старом советском анекдоте «будет личность, будет и культ». Если человек харизматичный, волевой, не боится принимать решения и брать ответственность на себя, то есть является ярким лидером — в обществе автоматически будет складываться культ его личности.

Вопрос: Какое воздействие такого рода культ личности в компании может оказывать на руководителя? Как противостоять негативным эффектам? Можете ли привести примеры из бизнеса, когда разрушительные последствия культа серьёзным образом вредили компании?

Алексей Ситников: Культ личности в компании — это когда один из сотрудников начинает пользоваться сверхбольшим авторитетом. То есть, он использует свои харизматические данные для того, чтобы руководить людьми и влиять на них. Хорошо это или плохо — это второй вопрос.

Предположим, что этот человек — собственник компании. В таком случае, это, как правило, гениальный «создатель империи», которого как «гуру» уважают все сотрудники, начиная от топ-менеджеров и заканчивая уборщицами. Это человек-вдохновитель, который является олицетворением компании, её мотором и брендом. Например, такие компании как IKEA, Microsoft, — это не просто известные мировые марки, их основателями являются сильные личности. Их индивидуальность и стала ключевым фактором успеха их бизнеса. В таком случае — культ личности будет, безусловно, играть положительную роль, потому что в основе этого культа способность сплачивать команду, вести за собой людей и единолично принимать правильные решения, основываясь на собственной интуиции.

Теперь рассмотрим другую ситуацию, когда культом личности обладает наёмный сотрудник. Всегда, если сотрудник внутри компании обладает культом личности, то, как правило, он пробивается наверх. Это закон бизнеса — чем сильнее твоё влияние в компании, тем выше сама компания тебя будет выталкивать. Всегда такой человек будет использовать свои харизматические данные и силу своего влияния для поднятия по карьерной лестнице.

Если такой человек сможет смириться с тем, что он всегда номер два в компании, то в таком случае он будет приносить пользу компании своими идеями и способностями вести людей за собой. Иногда он может критиковать действия собственника, но, чаще всего в этом есть элемент лукавства. Ну представьте, если я собственник и у меня есть эффективный менеджер который критикует меня, но при этом приносит мне прибыль. Что важнее для меня? Деньги или самооценка. Чаще всего собственник думает так: «Фиг с ним! Пусть критикует». Наёмный менеджер, критикуя собственника, просто снимает с себя ответственность за принятые решения, но его глубинная цель — всё равно принести прибыль компании. И мне как собственнику это важнее. На словах он может быть в оппозиции, но на деле — нет.

Если же харизматичный менеджер не сможет мириться с тем, что он никогда не будет номером один, то тогда он становится саботажником и начинает бунт против компании. Естественно, что ни один собственник такого не потерпит и бунтовщика выгонят из компании. Если ты сильная харизматическая личность — на здоровье, но только за пределами организации. Причём чем ниже на карьерной лестнице находится бунтовщик — тем быстрее и проще с ним расстаются. И в мире и в России есть много таких примеров, когда увольняли целыми отделами, просто потому, что начальник отдела пошёл против руководства и сотрудники его поддержали. Если наверху нормальный руководитель, то в его интересах расформировать и набрать новый отдел.

Вопрос: Передача власти по наследству, преемничество — единственная возможность сохранить управляемость в ситуации ухода лидера?

Алексей Ситников: Культ личности невозможно передать по наследству. Можно передать капитал, технологии, но не харизму. Дальше все зависит от самого преемника.

Как я уже говорил, культ личности может быть полезен для компании. Но чем он сильнее развит в компании, тем больше существует отрицательные моментов, связанных с вопросами передачи власти. Это обратная сторона личностноорентированных компаний. Тем сильнее лидер во главе организации, тем сложнее найти преемника и тем острее проблема передачи власти. Чем сильнее личность, тем крупнее организация, но, как правило, с уходом лидера начинается закат. Если собственник решил отойти от дел и вынужден искать себе преемника, то возможно что он передаст свой бизнес близкому родственнику. Так рождаются династии, когда наследника чуть ли не с самого детства воспитывают в определённых традициях. И тогда мы получаем Кого-то Старшего и Кого-то Младшего. Если он не такой сильный как основатель компании, то его либо так или иначе отстранят от дел, либо компания будет разоряться.

Если ситуация такова, что я, как собственник, понимаю, что мой ребёнок не самая подходящая кандидатура, я начинаю искать человека среди профессиональных менеджеров. Но, ни один наёмный менеджер не будет выкладываться так, как собственник. Он прекрасно понимает свою роль, он будет нормально работать, но в ситуации, когда станет вопрос что для него дороже компания или он сам, догадываетесь какой выбор он сделает? В таком случае распространена практика вовлечения менеджера путём передачи части компании ему в собственность (например, ему передают часть акций). Это, безусловно, повысит его мотивацию, но всё равно тот, кто строит компании с нуля, это гениальные люди, а наёмный менеджер никогда не будет талантливее создателя. Например, такие проблемы могут возникнуть перед компанией Microsoft, создатель которой Билл Гейтс решил отойти от дел.

Вопрос: В современном обществе явления культа личности органичны, полезны, продуктивны? Или стратегически лучше опираться на «рациональную бюрократию»?

Алексей Ситников: Это дилемма. В менеджменте до сих пор идут споры. Что лучше? Лучше жёсткая иерархическая структура с качественным сотрудником во главе? Или компания, где царит командный дух. Свои плюсы и минусы есть в каждой из моделей.

Любая компания рано или поздно становится похожей на пирамиду. Всегда есть вождь, и есть приближённые, есть любимчики и отшельники. Любой человек подвержен страху, усталости, неуверенности. И когда в организации появляется человек, который говорит, положитесь на меня, я знаю куда идти и что делать — это комфортно для сотрудников. Им не нужно мучиться в поисках правильного решения, не нужно ничего выдумывать — все уже решили за них. Они тянутся к тому, кто является коммуникабельной личностью, быстро принимает решения, любит рисковать и попадает в десятку. Такова природа человека. Поэтому сильная личность в организации полезна. Она может её создать, привести к высотам, возродить.

А бывает, что компании строятся по другому. Как часовой механизм, где все шестерёнки и винтики крутятся по заданному алгоритму. Все прописано положениями, приказами, инструкциями. Компания работает и там не важно кто стоит у руля. С одной стороны такие компании — это стабильность и непотопляемость. Неважно кто пришёл или ушёл. Есть инструкция и компания работает. Но с другой стороны, такие компании малоподвижны они не успевают реагировать не внешние изменения, которые всегда происходят. Если появляется человек, который начинает кричать очень громко о том, что необходимо менять курс, то это и есть тот новый лидер, который может сдвинуть пирамиду. Но чаще всего, его слышат, когда уже слишком поздно и компания, как колосс на глиняных ногах, разваливается.

Я думаю, что на каждом периоде существования организации будут эффективны разные подходы. Если компания только выходит на рынок или перед ней стоит вопрос о переменах — тогда нужны герои. А если дорога, по которой движется компания пряма и понятна — то эффективно использовать отстроенные методы и действовать, опираясь на прописанные процедуры. Если человек плохо работает, то его увольняют, другого назначают, дают ему инструкцию в сто страниц и он прекрасно работает. Роль личности не важна в этот момент.

Вопрос: На каком этапе, на каком рынке своеобразный «культ» личности может быть полезен для компании? Как долго он может приносить пользу? На каком этапе следует заняться перестройкой компании для того, чтобы противостоять возможным негативным эффектам культа?

Алексей Ситников: Как только курс компании меняется. Не важно, вызваны ли перемены погружением компании в кризис и поиском выхода из него или наоборот, компания собирается сделать резкий скачок — в такой ситуации необходимо присутствие человека, обладающего большими полномочиями для принятия решений и обладающего при этом яркими личностными характеристиками, авторитетного среди сослуживцев. Когда он перестроит все — лучше его сразу же перебрасывать на другой проект. Потому что в последствии его лояльность руководству может уже слишком дорого обходиться компании, а его влияние и амбиции могут привести к расколу в коллективе и бунту против руководства.

Вопрос: Какая организационная структура, какого рода помощники, условия, требуются культовому лидеру, чтобы успешно поддерживать свой статус и использовать его для повышения эффективности бизнеса?

Алексей Ситников: Если у собственника или руководителя компании культ личности, то он обычно нанимает специалистов узкого профиля, не отличающихся выдающимися способностями. Это такие советники, которые все хорошо знают, качественно готовят требуемую информацию, но не могут самостоятельно принимать решения и не претендуют на его власть.

Если в компании возникает ситуация, что появляется второй человек с такими же лидерскими качествами, то между ними начинается борьба. Борьба за власть между двумя равными — разрушительна. И если ни один из них не может признать превосходство другого, то кто-то должен уйти.

Если же кто-то решил произвести переворот в компании, то переворот этот должен быть быстрым и решительным. При этом перевес ресурсов бунтовщика должен быть как минимум троекратным. Такие перевороты происходят резко, неожиданно, даже исподтишка и в плен в такой ситуации никого не берут. Жалости к тому, кого ты опрокинул на спину, не может быть. Иначе он придёт в себя и тогда начнётся затяжная война.

Конечно же понятно, что борьба внутри компании ведёт к негативным последствиям. Сразу же в компании появляются кланы и партии, действия направлены не на цели компании — извлечение прибыли, а на борьбу внутри группировок.

Бывают также ситуации, когда собственник боится своего менеджера, который умнее харизматичнее, профессиональнее, психологически сильнее его. Но собственник понимает, что если его уволить, то это для него разорительно. Может его можно взять в долю. Бывает, что потом собственник устраняется от дел и менеджер фактически возглавляет компанию главе. Если таких менеджеров несколько, то владельцу стоит выбрать их них одного — самого сильного в стае «волкодавов».

Вопрос: Политтехнологи перенимают опыт религиозных организаций? Можете ли привести примеры из российской практики?

Алексей Ситников: Принцип появления культового лидера в компании и в религиозной секте одинаков. Отличие только в том, что в религиозном сообществе все процессы более концентрированы и ярче выражены. Однажды я прочитал статью о том, как создать секту. Как делаются секты? Лучше всего, чтобы человек ушёл куда-то года на два, потом он вернулся и сказал, что обошел всю землю, вышел на площадь и закричал «Люди, опомнитесь!» Кто-то пройдёт мимо, а кто-то остановится. Вот тот, кто остановится это и будет та масса, с которой начнётся восхождение вождя. А дальше наступает эффект снежного кома — тем больше стадо, тем больше к нему примыкает овец. Люди, попадая в толпу, начинают сами себя заводить. Лидер — это генератор, а стая это резонатор. Мне не нужен весь мир, мне нужны те, кто резонирует в моей частоте. Все секты построены на культе личности. Например, в той же статье приводился пример африканской секты, члены которой, когда их лидер умер, совершили коллективное самоубийство.

В бизнесе естественно все процессы сглажены и завуалированы корпоративной культурой. Но принцип тот же: появляется кто-то, кто обладает неким знанием (например, учился заграницей, стажировался в более успешной компании, и так далее) и сообщает людям о том, что он поведёт их к новой жизни. С этого начинается культ его личности.

Вопрос: Как соотносятся культ и ответственность? Чувства по отношению к культовым лидерам сродни религиозным, но божество ведь не несёт ответственности за происходящее — культовым лидерам все сходит с рук…

Алексей Ситников: Чем сильнее лидер, тем выше он поднимается, тем выше его ответственность. Люди любят, когда за них принимают решения, говорят, куда им идти и как поступить — им так проще. Ими движет стадное чувство — уход от ответственности за свою судьбу. Все пошли и я пошел. Очень мало людей кто может делать выбор и принимать решения самостоятельно. Кто-то тянет до последнего с решением, кто мечется потом между выбором, человек слаб и не все готовы рисковать они и создают толпу, которая тебя будет выталкивать вперёд. Думать не надо, надо идти за вождем.

Но лидеры отличаются тем, что не побоялись взять ответственность за свои поступки. Если я смог заработать миллиард долларов, то неважно сколько раз я ошибался или выигрывал. Это значит что моя цена — миллиард долларов. Как правило, культовыми личностями становятся те, кто пренебрегает общественными правилами и создаёт или навязывает свои правил. В одном случае общество считает их действия преступными, а другом случае — гениальным, но и в том и в другом случае — человек вышел из толпы и принял нетрадиционное решение. Допустим, что Гитлер бы победил, и все бы говорили, что это было гениальное решение. Если ты победил, то все тебя носят на руках, а если проиграл — то клеймят и топчут. Сталин был великий, а Гитлер преступник, а разницы по сути никакой, просто один выиграл, а другой проиграл.

Вопрос: В России много личностнооринетированных компаний. Есть ли в этом национальная специфика? Или это этап развития экономической системы? Сказывается ли это на конкурентоспособности компаний и экономики в целом?

Алексей Ситников: Исторически сложилось так, что первоначальное накопление капитала в современной России происходило таким образом, что во главе возникающих российских компаний становились сильные люди, сумевшие, благодаря своим личностным качествам — интуиции, дальнозоркости, способности формировать команду, договороспособности, хитрости, «занять лучшие места» в российской экономике. Не секрет, что часто это были чиновники, использовавшие своё положение и коррупционные схемы для доступа к национальным ресурсам. И стартовые условия у них были лучше, чем у многих других россиян, но сути это не меняет — те, кто завладел богатствами и сохранил своё состояние в условиях теневой экономики и криминальных способов ведения бизнеса — были самыми сильными среди представителей своей группы. То есть, появление личностно-ориентированных компаний было определено тем, что создавали их сильные личности.

Плюс к этому, появление таких компаний обусловлено пресловутым российский менталитетом, в котором преобладают евразийские традиции. Исторический анализ показывает, что какую бы экономическую модель не реализовывала страна — всё равно появляется монарх и фавориты. Так было и до 1917 года, и в советские времена, и в период демократических преобразований Ельцина, так происходит и сейчас — мы живём в период классической избирательной монархии. Помните анекдот, когда рабочий из деталей, украденных со своего завода по производству швейных машинок, пытается собрать машинку для жены, а у него, как ни крути, автомат Калашникова получается. Так и у нас. Какой бы государственный строй не строили — всё равно монархия. В общем, по-другому у нас быть не могло, и могли появиться только такие компании, во главе которых стоят сильные лидеры.

Но, поскольку мы живём в глобальном мире, компаниям, для того чтобы получать прибыль, необходимо жить по законам мирового рынка. Привлечение иностранных инвестиций, выход на IPO, освоение новых рынков и так далее — все это невозможно, если не использовать современные подходы к управлению компаниями. Понимая это, российские собственники компаний нанимают иностранных менеджеров и консультантов, которые вносят в компании западные технологии управления и развития, нивелируя тем самым их российскую национальную специфику. К тому же владельцы компаний не молодеют, им становится тяжело вести бизнес в соответствии с международными правилами, и многие из них предпочитают отойти от дел, отдавая управление прогрессивному управленцу (это может быть как наследник империи, так и наёмный менеджер). В условиях глобализации культ личности лидера не приносит такой прибыли, как эффективно выстроенные бизнес-процессы в компании.

Вопрос: Политическое лидерство и лидерство в бизнесе. Насколько близки эти явления?

Алексей Ситников: Политика и бизнес — это совершенно разные виды деятельности. Бизнес — это ответственность. Политика — это искусство возможностей. В бизнесе человек рискует своими деньгами, компаниями, отношениями с партнёрами, а в политике — ничем, кроме своей репутации. По своему опыту могу сказать, что лидеры в бизнесе и лидеры в политике отличаются по своим личностным характеристикам, у них разные ценности и приоритеты. Политические лидеры должны обладать такими качествами, чтобы соответствовать социально-психологическим особенностям нации и быть адекватными ожиданиям общества. Проще говоря, они должны быть понятны своему населению. Поэтому и говорят, что каждый народ имеет тех правителей которых достоин. Бизнес-лидеры ориентированы на соответствие международным бизнес-тенденциям. Ведь их задача — получение прибыли, для этого они должны быть понятны в мире.

Но личность руководителя, безусловно, накладывает отпечаток на стиль управления, как в политике, так и в бизнесе. В зависимости от того, какая личность руководит процессом, он приобретает те или иные особенности. Компании задумывают, создают и контролируют конкретные люди, которые вкладывают в них не только собственные идеи, технологии, методы деятельности, финансы, но и идеологию и понимание того, как надо вести бизнес, личное восприятие окружающего мира, стиль мышления, поведения, личностные характеристики. Психологические особенности и даже отклонения человека могут быть частично, а в некоторых случаях полностью перенесены на создаваемую или руководимую им компанию.

Характер лидера влияет на стиль управления компании, корпоративную культуру, стратегию её развития. В большинстве случаев бренды компаний — результат реализации личной харизмы человека. В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках, граница между человеком и организацией настолько тонкая, что любое проявление патологии наверху очень быстро распространяется вниз. Устойчивые психологические особенности поведения руководителей влияют на стиль деятельности предприятия в целом. Компания начинает функционировать как некое продолжение и усиление характеристик лидера и создателя. Чем сильнее личность лидера (иногда это владелец, иногда топ-менеджер), тем больше его поведение будет отражаться на культуре, структуре, стратегии, внешнем облике и характере (то есть бренде) компании. То же самое наблюдается и в политической сфере. Партия или государство всегда выстраиваются так, как устроена голова у лидера.

И всегда, когда внешние характеристики компании или политической структуры, проявляющиеся в рекламе, упаковках, официальных пресс-релизах не коррелируются с поведением лидера и соответственно стилистики поведения компании или политической структуры происходит размывание образа и возникает непонимание у потребителей или населения.

Источник: Журнал «Топ-Менеджер», № 81, апрель 2008 года. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 28.05.2008. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/doc/2947
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования в информационных, образовательных и научных целях. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Реклама:
Публикации по теме
Новые стенограммы
Популярные стенограммы