Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Стэнли Янг. Системное управление организацией. Часть II. Модель процесса формирования решений в организации. Глава 3. Проектирование системы управления

В ходе проектирования системы управления руководство высшего уровня должно разработать детальный план процесса, посредством которого будут вырабатываться решения, определив, что будет делаться, кто будет делать, где и каким образом это будет выполняться. Кроме того, все процедуры формирования решений нужно объединить в единую функционирующую систему. Как мы уже отмечали, системы можно проектировать как синтезируя, так и анализируя; в данной работе мы применили метод аналитического (или последовательного) разбиения полной системы на все меньшие части.

Артур Холл замечает:

«Полная блок-схема даже сравнительно простой системы обычно слишком подробна и сложна для прямого анализа. Общепринятая процедура анализа состоит в том, что полная система разбивается на отдельные блоки» 44.

Поэтому в данной главе мы опишем систему управления как совокупность взаимосвязанных подпроцессов; другими словами, мы постараемся получить общее описание всей системы. Дальнейшее разбиение подпроцессов, представленных в общем описании системы, дано в гл. 4–7.

После этого мы сможем решить, кто приведёт в действие систему (см. Главу 10). «Когда», «каким образом» и «какие» задачи в разработке решений будет выполнять конкретный руководитель — все вопросы связаны с определением характеристик компонентов системы, например необходимого количества руководителей, их способностей, квалификации и подготовки, степени их специализации и так далее. Но получить ответы на эти вопросы можно, лишь разбив процесс формирования решений на подпроцессы. Сейчас нам необходимо лишь указать, что «оборудование» системы состоит из людей или групп руководителей.

Во избежание недоразумений следует отметить, что модель, которая подробно проанализирована в гл. 3–7, является только одним из возможных проектов 45 и используется, чтобы:

  • показать сущность системы управления;
  • дать пример процесса проектирования системы управления.

Хотя автор считает предлагаемую модель хорошей, она не является единственно возможным проектом, и читатель, в конечном итоге, сможет спроектировать альтернативную модель, которая будет более адекватно подходить к определённым организациям, или сможет ввести в свой проект другие свойства, что сделает её более эффективной. Таким образом, целью данной работы является выработка концептуальной базы, которую можно использовать при проектировании систем управления.

При анализе нашей модели попутно проведём сравнение предлагаемой модели с практикой управления, существующей в различных организациях, и эти сравнения наглядно продемонстрируют возможности системного подхода. Кроме того, мы сможем спроектировать такие подпроцессы управления, которые эффективно разрешат заданные проблемы управления.

На Рис. № 3.1 изображена схема полной системы управления и каналов, по которым проходит решение проблем в организации (опущен первый этап этого процесса — определение целей организации). В верхней части схемы перечислены девять подпроцессов системы. Эту систему управления можно представлять как бы состоящей из 10 человек: три человека в производстве, два — в отделе сбыта и по одному человеку в отделах кадров, финансов, снабжения, конструирования изделий и контроля производства.

Операции представляют собой набор действий, осуществляемых исполнителями решений в указанных сферах, таких как производство или сбыт; решения определяют и изменяют операции.

Система объединяется в одно целое посредством сети потоков информации; если решение оказывается неудовлетворительным, то проблема возвращается назад по контуру обратной связи к блоку управления, который повторит весь процесс. Система является частично закрытой.

Систему управления можно представить как рабочий процесс, который строит решения проблем организации, и схема этого рабочего процесса не отличается от схем других подсистем организации. Все проблемы организации пройдут предопределённый путь, и руководители будут выполнять лишь те задачи, которые входят в процесс решения проблемы. Это не означает, однако, что во всех случаях проблемы обязательно будут решаться точно таким образом; могут потребоваться различные подходы к решению проблем. И не обязательно нужен только один процесс; организация может предусмотреть много различных процессов, с помощью которых будут решаться проблемы организации. Однако важно, чтобы эти процессы были заранее спроектированы; если выбран какой-то процесс для решения данной проблемы, его и следует применить.

Критерий, применяемый для оценки системы управления, подробно рассмотрен в гл. 9; здесь следует лишь отметить, что когда руководство высшего уровня приступает к проектированию системы управления, цели организации, которые оно желает достичь, должны быть такими же, как цели других подсистем организации (например, отдела изучения рынка или производственного отдела) 46.

Механизм выявления проблем (второй этап)

Для демонстрации работы системы кратко опишем каждый подпроцесс (за исключением первого). Второй этап (Рис. № 3.2) — выявление проблемы; он обеспечивает вход данной системы. Проблемы организации могут быть выявлены непосредственно руководством высшего уровня, руководителями, рядовыми работниками и акционерами. Вопросы должны ставить руководители всех уровней; однако было бы идеальным использовать максимально возможное количество источников вопросов, которые включали бы и акционеров и рядовых работников, так как с увеличением числа участников, выявляющих проблемы, растёт число лиц, заинтересованных в работе организации.

Кроме того, организация должна создать подразделение информации 47 (состоящее из большого количества компонентов), (Рис. № 3.3), которое будет основным органом выявления проблем. Это подразделение собирает, классифицирует и упорядочивает информацию о внешней и внутренней среде, затем сравнивает её с заранее установленными нормами работы организации. Если нормы выдержаны, то никакой проблемы нет; но если выявляются отклонения от норм, то причина отклонения формулируется как проблема, подлежащая решению. Подразделение информации собирает информацию об определённых областях среды, в которой функционирует организация, например об экономике, политике правительства и так далее. Затем выделяются критические факторы внешней среды и самые важные из них, такие как потребители и поставщики, обследуются. Подразделение информации разрабатывает график, определяющий частоту сбора информации: например, обзоры потребителей — каждые полгода, а обзоры работников или поставщиков — ежегодно. Предполагается, что вторичная информация от профсоюзов, правительства, банков и других источников будет поступать автоматически.

Деятельность подразделения информации может быть централизована и в этом случае оно отвечает за обзор и оценку как внешней, так и внутренней среды организации, или же выполнение этой функции можно децентрализовать так, что каждое подразделение само будет собирать необходимую ему информацию. Можно создать смешанную систему, в которой централизован сбор определённой информации, а все другие данные собираются и анализируются децентрализовано. Например, данные о состоянии технологии можно собирать децентрализовано.

Для иллюстрации того, как можно спроектировать этап выявления проблем, полезно рассмотреть примеры. Рис. 3.4 показывает органы выявления проблем и сбор информации в небольшой больнице. На Рис. № 3.5 представлена схема выявления проблем в отделении инженерных сооружений фирмы военного подрядчика.

Для облегчения процесса формирования решений необходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Использование формы документа для этапа выявления проблем может быть весьма полезным, поскольку это облегчает передачу информации о проблеме внутри организации (форма 3.1).

Следует отметить, что эта форма даёт возможность сотруднику больницы, выявившему проблему (фамилия, отдел и занимаемая должность которого указываются в форме) сформулировать проблему, фиксировать события, относящиеся к данной проблеме, причины, по которым он выдвигает проблему, и предполагаемый им результат решения проблемы. Формы, фиксирующие выдвигаемые проблемы, можно раздать всем подразделениям организации, Совету директоров и так далее. Каждому человеку должна быть доступна такая форма на случай возникновения проблем.

Внешняя среда:
Выписанные пациенты.

Торговцы.

Органы здравоохранения.

Посетители и родственники пациентов.

Ассоциация больниц.

В подразделение информации:
Правление комитета по связям с общественностью.

Внутренняя среда:
Персонал.

Пациенты.

Медицинский персонал.

Отчёты финансовой ревизии.

Бюджеты.

Медицинские карточки пациентов.

Совет попечителей.

Администратор.

Руководители отделений.

Общественное мнение.

Рисунок 3.4. Источники, выявляющие проблемы (2-й этап). (Небольшая больница общего типа).
Внешняя среда:
А. Представители на местах.

Б. Информгруппы.

В. Бюро обслуживания.

Г. Воинские подразделения.

В подразделение информации:
Е. Публикации.

Внутренняя среда:
А. Отдел сбыта.

Б. Отдел контрактов.

В. Отдел исследования операций.

Г. Отдел контроля качества продукции.

Д. Отдел системотехники.

Е. Отдел обработки данных.

Ж. Предложения служащих.

Рис. 3.5. Структура выявления проблем в отделении инженерных разработок (2-й этап).

Форма 3.2 также предназначена для выявления проблем.

Подразделение управления выработкой решения

Мы уже показали, что при выработке решений необходимо объединение и координация действий. Для достижения этой цели организация нуждается в органе, который мы назовём подразделением управления 48. Это подразделение отвечает за передачу, классификацию и отображение проблем организации, их маршрутизацию, составление графика их решения, распределение или назначение исполнителей, выяснение состояния решения проблем и синхронизацию, координацию и слежение за всеми проблемами организации.

Схема потоков на Рис. № 3.6 показывает содержание работы этого подразделения и используемый им метод координации процесса решения проблемы. Проблемы, выявленные всеми источниками, подаются на вход этого подразделения и затем сортируются на разумные и неразумные. Поскольку ресурсы руководства ограничены и дороги, необходим ряд средств отбора проблем, позволяющих руководителям работать лишь над теми проблемами, которые имеют значительную потенциальную выгоду для организации; руководители не должны заниматься поиском информации или предполагаемых проблем прежде, чем они смогут определить, над чем они должны работать. Именно этим должно заниматься подразделение информации, которое рассматривает данные и устанавливает области проблем, что позволяет руководителям избегать расточительной траты времени на просмотр отчётов, сводок и бюллетеней. Для достижения этого результата подразделение управления должно располагать различными средствами отображения информации.

Если, например, и работникам и акционерам (а в некоторой степени и потребителям и поставщикам) разрешается ставить вопросы о деятельности организации, то, возможно, что некоторые из вопросов будут задаваться неискренними или капризными людьми; они незамедлительно отсортировываются, и лицу, поднявшему эти проблемы, посылается официальное извещение о том, что в настоящее время фирма не может предпринять по ним какие-либо действия. Если проблема классифицирована как разумная, то в подразделении управления заполняются остальные графы формы учёта выдвинутых проблем, регистрируется дата поступления проблемы и присваивается ей номер. За каждой поступившей проблемой и её окончательным решением закрепляется постоянный номер, что устраняет возможность потери проблемы и предохраняет от дублирования работ по одной и той же проблеме. Два гипотетических примера даны в формах 3.3 и 3.4.

На основе полного набора описаний ситуаций и применимых к ним решений, хранящихся в подразделении управления, отбираются проблемы, по которым уже существуют решения. Это делается потому, что лицо, выявившее проблему, может быть недостаточно знакомо с процедурами и решениями организации относительно затрагиваемой им ситуации. Если подходящее решение уже сформулировано, подразделение управления найдёт его, установит, применялось ли оно в подобной ситуации, и известит лицо, выдвинувшее проблему.

Форма 3.3

Книга регистрации проблем
Проблема Проблема получена от Дата Отправитель уведомлен Дата распоряжения о решении проблемы Характер распоряжения
3741 3742 Компании «Аякс» подразделения информации. 26.3 26.3 15.5 11.4 Разработано новое решение № 5671.

Реализовано решение № 374

При возникновении ситуации, для которой решение уже было составлено, но ещё не было применено, подразделение управления решает:

  • привести ли в действие соответствующую программу;
  • попросить ли разрешение осуществить это решение;
  • запросить ли дополнительную информацию о ситуации (см. Pис. № 3.6, 6).

В первом случае мы предполагаем, что некоторые заранее разработанные решения может привести в действие само подразделение управления; тогда оно просто известило бы подразделения, которые затрагивают эти решения о переходе к новой программе (мы допускаем, что подразделения способны выполнить новую программу). Избрав вторую возможность, подразделение управления запрашивает у руководства разрешение на ввод в действие решения и затем уведомляет подразделения по соответствующим информационным каналам о новых требованиях. Третий вариант выбирается в том случае, когда информация о ситуации (представленная в форме учёта выявленных проблем) неполна и неясна. Прежде чем приступать к реализации решения, подразделение управления потребует от лица. выдвинувшего проблему, дополнительную информацию.

Если же существующее решение не даёт ожидаемых результатов и, следовательно, неэффективно, то такая ситуация содержит новую проблему, которую включают в категорию «следует продолжить работу».

Форма 3.4

Книга регистрации документов
Управление материально-технического обеспечения авиационных и наземных средств транспорта Армии США
Дата получения № п/п Описание проблемы и номер документа Готовое решение имеется в накопителе Дата закрепления решения проблемы За кем закреплено решение проблемы Планируемая дата решения проблемы Фактическая дата решения проблемы Примечания

В ситуации, для которой нет готового решения (Рис. № 3.6, 7), подразделение управления должно решить:

  • следует ли работать над проблемой;
  • необходимо ли запросить дополнительную информацию;
  • вернуть ли проблему лицу, которое её выдвинуло.

Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невыгодным, или сами проблемы могут оказаться тривиальными. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соответствующим объяснением. Случай, когда необходима дополнительная информация, подобен ситуации 6 на Рис. № 3.6, для которой имеется решение.

И, наконец, нужно проверить книгу регистрации проблем (см. форму 3.3), чтобы убедиться в том, что эта проблема не разрешается в другом месте; это может случиться, если информация о подобной ситуации поступила бы из другого источника. Во избежание дублирования в этих случаях проблема регистрируется как разрешаемая.

Если, однако, решено работать над проблемой, то необходимо классифицировать её по месту положения в организации (см. Pис. № 3.6, 8): выяснить, относится ли эта проблема к производству, реализации продукции или кадрам? Если проблема многофункциональна, то есть относится к более чем одному подразделению, то её следует расчленить на составные функциональные аспекты. Это также должно сделать подразделение управления.

Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Тогда же устанавливается шкала приоритетов, позволяющая оценить проблему; например, проблемы, выявленные руководством высшего уровня, могут получить наивысший приоритет. Поскольку одновременно может быть выявлено больше проблем, чем система управления в состоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль дополнительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий приоритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать на рассмотрение по мере высвобождения руководителей.

В блоке 10 (см. Pис. № 3.6) составляется маршрут прохождения через систему формирования решений тех проблем, над которыми решено работать. Подразделение управления определяет, какие этапы процесса формирования решений нужно осуществить, а также последовательность прохождения проблемы через систему. Маршруты составляются для новых и для частично разрешённых проблем; подразделение управления может решить, что такую-то проблему следует дополнительно изучить, а затем возвратить ему, чтобы можно было определить, не потребуется ли дополнительная работа. Другие проблемы могут проходить по всем этапам процесса формирования решений. Поскольку трудности могут возникнуть на любом этапе процесса, может потребоваться новый маршрут решения проблемы, который проходит через некоторые или все предыдущие этапы процесса выработки решения.

После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответствие их личных способностей требованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автоматически: однако, если решением проблемы с низким приоритетом могут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть выделены для этой работы. Если позднее. понадобится изменить назначения ответственных за решение проблемы в связи с необходимостью найти новое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квалифицированному лицу (которому раньше была дана проблема с низким приоритетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придётся изменить маршрут решения проблемы с меньшим приоритетом.

Для каждой проблемы рассчитывается график времени (Рис. № 3.6, 12), которое потребуется на завершение всех этапов процесса формирования решений, причём на более важные проблемы отводится больше времени. Это означает, что подразделение управления должно иметь представление о потенциальной выгоде решения проблем, что даёт возможность определять допустимую затрату времени руководителями при решении проблем.

Например, при решении проблемы сбыта два дня могло уйти на определение проблемы, один день на поиск альтернатив, один день на оценку альтернатив и выбор лучшей из них, три дня на согласование и так далее. Всё время, выделенное на решение этой проблемы, могло составить 12 дней.

Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в первый раз рассматривается график решения проблемы, создаётся общее представление о текущей нагрузке каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полностью использовать все наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в данной области. Поскольку подразделение управления составляет график работ для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резервом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, а у другого имеется свободное время, то подразделение управления назначает второму специалисту новую проблему (конечно, предполагается, что он располагает необходимой компетенцией). Штат руководителей следует увеличивать или уменьшать в зависимости от нагрузки проблемами системы управления (этот вопрос рассмотрен более детально в гл. 10).

Составление графика решения проблем

С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой проблемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось. В таком случае он может попросить изменить график, что подразделение управления и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в процессе решения.

Подразделение управления ведёт картотеку регистрации проблем, находящихся в процессе решения, в которой записывается, за кем они закреплены, их графики и маршруты (форма 3.5); эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая её, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установленных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изменить график или маршрут решения определённых проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препятствия в работе должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.

Форма 3.5

Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
Номер проблемы Проблема закреплена за Дата закрепления проблемы Анализ проблемы Поиск решений проблемы Оценка и выбор решения
Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения
347 Мр. Смитом 25.5 1.6 5.6 15.6
Согласование решения Утверждение решения Подготовка к вводу решения в действие Управление применением решения Проверка эффективности решения
Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения Дата завершения по графику Дата фактического завершения
20.6 22.6 15.7 16.7 15.8

Следующим действием подразделения управления, помимо наблюдения за ходом решения проблем, изменения графика, и так далее, является фактическая отправка проблемы, возможно, вместе с копией формы первичного учёта поставленной проблемы и дополнительно собранной информацией, назначенному для её решения руководителю (Рис. № 3.6, 14). Руководители среднего уровня в обязательном порядке принимают все направленные им проблемы как задание на работу.

Исследование проблем (третий этап)

Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин её возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам:

  • не последовали ранее выработанному решению;
  • плохо использовали решение;
  • решение было неправильным;
  • нельзя было сформировать удовлетворительное решение;
  • изменились причины, вызвавшие проблему;
  • появилась новая возможность для решения проблемы.

Исследование проблемы иллюстрируется Рис. № 3.7. Вначале руководитель, рассматривающий проблему, знакомится с действующими инструкциями, чтобы понять характер уже применённого решения (если таковое вообще было). Или «он может запросить дополнительную информацию от лица, выявившего эту проблему. Проблемы, выявленные подразделением информации или выяснившиеся в результате контроля решения проблем, обычно сопровождаются соответствующей информацией, и руководитель должен её получить. Если уже существует готовое решение, он может обследовать фактическое выполнение операции и обнаружить, что данное решение не применяется, или оно неверно выполняется, или оно неэффективно, или неправильно.

Руководитель должен обладать относительной свободой проведения исследований в различных сферах работы организации, в получении данных от отдела информации и при сборе любых новых данных, которые, по его мнению, необходимы для выявления причины существования решаемой проблемы. В системе управления должно действовать правило, что все подразделения оказывают полную поддержку руководителям, причём считается, что руководители могут свободно собирать информацию, за исключением секретной информации, во всех отделах организации. Например, руководители отдела, разрабатывающего новую технику, могут найти необходимым изучить работу отдела реализации продукции, или у руководителя отдела снабжения возникает потребность проверить некоторые аспекты деятельности отдела, разрабатывающего новую технику.

Подразделение информации, несомненно, является главным источником информации как о внешних, так и о внутренних событиях, и это подразделение должно разработать ряд процедур поиска и запроса информации, необходимой руководителям.

Для облегчения анализа проблем, закреплённых за определёнными руководителями, можно предложить форму 3.6. В такой форме указывается номер проблемы и дата назначения лица, ответственного за её решение. Записываемая в этой форме информация о причинах возникновения проблем используется главным образом лицом, решающим проблемы, но она может также оказаться полезной на следующих этапах процесса формирования решений для объяснения того, как было получено решение. Можно применять как произвольную форму, так и установленную, но мы полагаем, что в случае возникновения сложной проблемы автоматически налаживается необходимая запись информации.

После того как руководитель изучил причины трудностей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющееся решение не выполняется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуществить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделения, а подразделение управления составляет новый маршрут и график решения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы; эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

Форма 3.6

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделанный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходимо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проблему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая.

В случае, когда проблемы взаимозависимы, может возникнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до решения второй. Предположим, что за руководителями отделов разработки, сбыта, снабжения и производства закреплены четыре отдельные проблемы. Независимо друг от друга они выявили, что все четыре проблемы возникли из-за нехватки кадров, и эти выводы сообщаются подразделению управления, которое направляет поступившую информацию в отдел кадров. В свою очередь отдел кадров сообщает, что уровень заработной платы различных категорий работников на 20 процентов ниже средних ставок на рынке рабочей силы, однако бюджет заработной платы не позволяет увеличить её. Тогда подразделение управления передаёт проблему в отдел финансов, и, как только этот отдел решит её, можно будет также решить проблемы других отделов.

Подразделение управления рассматривает место возникновения и характер проблем, привлёкших его внимание, и это позволяет ему определить области с хроническими недостатками. Распределение проблем по областям деятельности организации может быть представлено графически (Рис. № 3.8).

Могут возникать группы проблем. Например, руководитель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем. Исследователи из отделов кадров и снабжения закрепляются за его проблемой, так чтобы три руководителя могли совместно выработать решение.

Поиск альтернатив решения (четвёртый этап)

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее формализованный из всех десяти этапов; на этом этапе приходится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несёт ответственность за её решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опытом, а также быть хорошо осведомлённым о новинках технической литературы.

Поэтому каждая организация должна, очевидно, иметь хорошую библиотеку, чтобы её руководители могли быть в курсе последних достижений в своих областях. Кроме того, следует предоставить им возможность посещать конференции, курсы повышения квалификации, прослушивать специальные университетские лекции. Руководители должны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремление к экспериментам и развитие в этом направлении. Исследования и разработки, например, следует проводить не только в конструкторском отделе, но и во всех звеньях организации.

Выбор наилучшей альтернативы (пятый этап)

На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в организации можно использовать, например, форму сравнения решений 3.7.

Эта форма требует вычисления отдачи внесённого предложения относительно общих целей организации (в приведённом примере — больницы). Можно также придумать более детальные формы, например форму для экономической оценки или сводную аналитическую таблицу (форма 3.8).

Форма 3.7

Сравнение решений

Если руководитель не сможет оценить затраты и выход конкретного решения, то ему могут оказать помощь конструкторский отдел или бухгалтерия. После того как исследователь выбрал лучшее из возможных решений, он должен запланировать как, когда и кто будет внедрять, управлять применением и проверять результаты. Ему также следует скорректировать бюджет.

Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (шестой этап)

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более чем одно, подразделение; это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения. Эта функция осуществляется подразделением управления. После завершения четвёртого и пятого этапов процедуры решения проблемы (поиска и оценки решений и выбора наилучшей альтернативы) полученное в итоге решение регистрируется и посылается в подразделение управления. Оно, в свою очередь, определяет, на какие подразделения организации повлияет предложение и, следовательно, реакцию которых на это предложение необходимо выяснить.

Форма 3.8

Результаты анализа (5-й этап)
I. Требуемые капиталовложения:

1. Стоимость проекта ___________ долл.

2. Стоимость располагаемых активов, высвобождающихся благодаря проекту _____________ долл.

3. Потребность в дополнительных затратах капитала, если проект не будет выполнен ______________ долл.

4. Капиталовложения, высвобождающиеся или те, которых можно избежать благодаря проекту (2+3) ____________ долл.

5. Чистая потребность в капиталовложениях (1–4) _____________ долл.

II. Выгоды от проекта в следующем году:

Эксплуатационные выгоды (используйте данные за первый год действия *)

6. Предполагаемое время действия проекта (часов в году) ___________________

Влияние проекта на доходы Рост ________ Падение________

7. От изменения качества продукции ________долл. ___________ долл.

8. От изменения объёма выпуска ________долл. ___________ долл.

9. Всего ____А___долл. _____Б_____ долл.

Влияние на эксплуатационные затраты

10. Зарплата ________долл. ___________ долл.

11. Материалы ________долл. ___________ долл.

12. Накладные расходы ________долл. ___________ долл.

13. Всего _____А__долл. _____Б_____ долл.

14. Чистый прирост доходов (9А–9Б) __________ долл.

15. Чистая экономия на эксплуатационных затратах (13Б–13А) __________ долл.

16. Эксплуатационные выгоды в следующем году (14+15) __________ долл.

Не эксплуатационные выгоды (использовать, если есть запись в строке 4)

17. Амортизация и затраты основного капитала, которых благодаря проекту можно избежать в следующем году.

Уменьшение стоимости располагаемых активов в течение года А _________ долл.

Дополнительные затраты капитала следующего года Б _________ долл.

Всего _________ долл.

Общая выгода

18. Общая выгода в следующем году от внедрения проекта (16+17) ___________ долл.

III. Расчёт чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты:

19. Доход в следующем году за вычетом налогов (18–налоги) ___________ долл.

20. Амортизационные отчисления от стоимости проекта (итог графы Е) ____________ долл. **

(записываются только активы, на которые начисляется амортизация)

Статья или группа активов Установленная стоимость статьи или группы активов Предполагаемый срок службы (в годах) Предполагаемая стоимость списанного имущества к концу действия объекта (в % к установленной стоимости) Индекс амортизационных отчислений Норма амортизации, % Амортизация (в %) стоимости фондов (А*Д)
А Б В Г Д Е
Итого __________ долл.

21. Чистый доход (19–20) __________ %

22. Чистый доход на капитал (21:5) * 100 __________ долл.

* Для проектов со значительным периодом перерыва в работе берутся данные за первый год работы после ввода в действие объекта.
** Так как амортизационные отчисления не включают будущие потребности в дополнительном капитале по проекту, прибавьте годовую сумму этих потребностей, если они вообще необходимы, к цифре в строке 20.

Одно и то же решение может по-разному воздействовать на различные подразделения организации. Прямое воздействие происходит тогда, когда решение содержит конкретные предложения об изменениях в конкретной операции: если отдел, совершенствующий систему информации, предлагает централизовать всё делопроизводство, то это предложение прямо влияет на операции делопроизводства каждого подразделения. Если предлагаемые изменения на выходе одного подразделения повлияют либо на входы, либо на выходы других подразделений, то такое воздействие будет косвенным.

Форма 3.9

Картотека согласования решений (шестой этап)
Проблема и её № Дата поступления решения на согласование С кем и когда согласовывается Кому и когда возвращается после согласования Необходимость в совещании заинтересованных сторон и дата Дата передачи на утверждение Примечания
Уменьшение сбыта № 310 9.5 со специалистами Б, В, Г 10.5 специалистам В, Г Потребуется, но дата ещё не установлена Руководитель Г не согласен с решением
Разработка нового изделия Д 1234 № 318 13.5 со специалистами Б, В, Г 14.5
Изменение упаковки изделия № 325 13.5 со специалистом Б 14.5 Проблемы нет
Рекламирование изделия № 328

Например, отдел исследования рынка может предложить решение по улучшению рекламы с расчётным увеличением объёма продаж на 5 процентов. Если организация заранее не запланировала это изменение, то производственные отделы должны будут без предупреждения увеличить объём производства на 5 процентов. В процесс исполнения и проверки этого решения могут быть вовлечены и другие подразделения: отдел кадров может нанять дополнительную рабочую силу для выполнения этого предложения, а конструкторский отдел — проверить исполнение предложения. Схема процедуры выявления влияний и согласования решений показана на Рис. № 3.9.

После того как подразделение управления решит, какие подразделения подвергнутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложение, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на предложение. Для контроля над процедурой согласования подразделение управления использует картотеку влияний предложения (часть контрольной картотеки или главной книги регистрации), в которой записывается, кому и когда было направлено решение для дальнейшего согласования и когда оно было возвращено (форма 3.9). Каждое подразделение, получив предложение, вычисляет ожидаемую чистую выгоду или эффект от применения этого предложения своей конкретной операции (см. Pис. № 3.9, 2). Вместе с решением каждое подразделение получает также форму 3.10 для расчёта выгоды, получаемой отделом.

Форма 3.10

Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
Форма К

Отделы рассматривают и другие аспекты предложения, например его применение и проверку; они могут возражать против любой фазы, которую они считают непрактичной. Любое предложение рассматривается также теми работниками отделов, на оплату труда и работу которых влияет предложение, и их реакция резюмируется исследователем в отчёте о совещании руководителей низшего уровня (форма 3.11).

Форма 3.11

Отчёт о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)

После того как каждое подразделение закончит расчёт получаемой им выгоды от внедрения предложения, результаты расчетов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации (форма 3.12).

Форма 3.12

Матрица дохода от альтернатив решений (шестой этап)
Альтернатива А Альтернатива Б Альтернатива В Альтернатива В. Встречное предложение отдела 2 Альтернатива Д. Встречное предложение отдела 4
Отдел 1. Отдача доллары 1500 2000 2500 500 -500
Отдел 2. Отдача доллары 800 100 -400 2000 100
Отдел 3. Отдача доллары 1000 -200 -100 -4000 -1000
Отдел 4. Отдача доллары -2000 -800 -1500 -1000 2000
Общий доход компании 1300 1100 500 -2500 600

Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьёзны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каждому подразделению нужно дать возможность вносить предложения о созыве совещаний, на которых были бы представлены все заинтересованные подразделения. Подразделение управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место; определяет состав присутствующих (см. Pис. № 3.9). Если в результате такого совещания намечаются изменения в первоначальном предложении, то производится пересчёт выгоды, получаемой организацией от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утверждение.

Процедура утверждения решения (седьмой этап)

В предлагаемом нами проекте процесса выработки решения распределение полномочий отдельных лиц определяется характером решений, которые они могут утверждать. В рассматриваемой модели, состоящей из десяти человек (см. Pис. № 3.1), мы предполагаем, что руководитель высшего уровня в дополнение к руководству всей системой управления будет иметь достаточно времени для рассмотрения и утверждения всех решений. В системах большого масштаба (см. параграф «Масштаб системы») это неосуществимо, поэтому выполнение такой задачи возлагается на группу подчинённых ему руководителей. Однако независимо от размера системы руководство высшего уровня может оставить за собой утверждение определённых решений, например решений, связанных с затратами свыше 500 тысяч долларов Централизация власти в организации даёт большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделённые властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возложить ещё какие-нибудь обязанности. И подразделение управления, конечно, заранее знает, какие должностные лица утверждают определённые решения.

Схема процесса утверждения решений может иметь вид, аналогичный представленному на Рис. № 3.10. Когда решение подготовлено к утверждению, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими вопросами, и посылает ему предложение (см. Pис. № 3.10, 1). Решения, которые выходят за рамки выданных руководителю полномочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на которые распространяется данное решение.

Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырёх возможностей; оно может:

  1. Одобрить решение.
  2. Отвергнуть его.
  3. Потребовать дополнительную информацию.
  4. Предложить продолжить анализ проблемы (см. Pис. № 3.10).

Если руководитель удовлетворён, то он подпишет решение и вернёт его подразделению управления, которое затем направит его в финансовый отдел (3) для внесения поправок в бюджет. После этого подразделение управления вышлет решение всем участвующим в его исполнении подразделениям. Если же руководитель решение не утверждает, это означает, что, несмотря на надлежащим образом выполненный анализ, требуется дополнительная информация или необходимо рассмотреть альтернативы решения. Могут существовать решения с большой неопределённостью относительно возможной выгоды, и руководителю высшего уровня придётся выбирать одно решение из четырёх или пяти альтернатив. В этом случае он также может вернуть решение для дополнительного выяснения, прежде чем оно будет окончательно утверждено.

Однако, если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение — относительно редкое явление, потому что он указывает на серьёзные недостатки в самом процессе формирования решения.

Утверждение решений, как мы уже говорили, включает выдачу полномочий на использование денежных и других ресурсов организации. Это означает, что подразделение управления направит решение в финансовый отдел или бухгалтерию, которые внесут необходимые поправки в бюджет и выделят фонды для осуществления решения. В бюджеты подразделений также вносятся поправки. Заранее составленные решения, которые требуют лишь утверждения, проходят тот же процесс, но они не включают этапы изменения бюджета и подготовки к реализации.

Форма 3.13

Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)

Процесс подготовки к вводу решений в действие (восьмой этап)

Процесс подготовки к вводу решения в действие излагается в самом решении. Поэтому опишем только отдельные задачи, которые должны осуществляться при модификации ресурсов организации. Отделу кадров, например, следует начать программу обучения или нанять новый персонал. В любом решении предусмотрены время и затраты на подготовку реализации решения.

Получив утверждённое решение, подразделение управления сообщает руководителям, что можно начать подготовку к его реализации. Оно снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководителей. Некоторые части решения могут выполняться одновременно, а другие — только последовательно; например, финансовый отдел должен получить дополнительный кредит, прежде чем отдел кадров сможет нанять новых работников.

В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различным руководителям; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ (форма 3.13). В участвующих подразделениях копия этого решения подшивается в дело действующих инструкций, и с наступлением установленной даты решение начинает действовать.

Управление применением решений (девятый этап)

Чтобы организация была готова к некоторым событиям, некоторые решения заранее программируются, и подразделение управления приводит в действие эти программы так, как было описано. Этот механизм предварительного программирования решений даёт возможность не только планировать будущую деятельность организации, но также помогает координировать действия подразделения информации (то есть сенсорного устройства) и оперативных подразделений организации. Если организация запланировала определённые изменения на случай возникновения особых ситуаций во внешней среде, то подразделение информации (когда ему станет известно об их возникновении) может известить все заинтересованные отделы о необходимости осуществить запрограммированное решение. (В каждом решении также определяются условия его применения, и теоретически организация полностью адаптировалась бы, если бы заранее предусмотрела меры против всех возможных случайностей. Каждое оперативное подразделение имело бы набор решений. Конечно, время от времени решения изменялись бы, но если бы вводилось новое решение, оно применялось бы в соответствии с обычной, отработанной процедурой.)

Главная обязанность руководителя среднего уровня, возглавляющего некоторое подразделение, состоит в том, чтобы поддерживать способность подразделения осуществлять предписанные ему решения. Работники покидают организацию (увольняются или уходят на пенсию) и их нужно кем-то заменить; машины выходят из строя, изнашиваются; сырье может быть низкого качества; здания необходимо ремонтировать; нужно ремонтировать или время от времени закупать оборудование; всегда в наличии должно быть сырье и вспомогательные материалы. В решениях содержатся указания, как разрешать эти проблемы, но необходимо заполнять формы требований и передавать их в соответствующие подразделения.

Таким образом, если руководитель полностью знает всё действующие решения, он будет постоянно следить за тем, чтобы работники выполняли их, и, если потребуется, внесет в них небольшие коррективы. При возникновении серьёзных проблем он будет искать подходящее решение в справочнике решений. Если подходящего решения нет, он заполнит форму, фиксирующую выявленную проблему, и пошлет её подразделению управления. Именно на этапе управления применением решения оно превращается из документа в действие; и обязанность руководителей состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструкцией и работником.

Форма 3.14

Проверка эффективности решения (10-й этап)

Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)

Существует три метода проверки эффективности решения. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах (форма 3.14). Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Отмечается значительное отклонение, и информация о нем высылается подразделению управления в форме выявленной проблемы.

Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования (форма 3.15). В случайно выбранных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова отклонения становятся проблемами на входе подразделения управления.

Форма 3.15

Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
Проверка соблюдения процедур (высылается с месячным отчётом) Фамилия: _________________

Дата: _______________________

Отдел: _______________________

Номер процедуры Номер наблюдения (опишите) Характер отклонений или нарушений, если они были Меры, принятые в связи с замеченными отклонениями
I. Хозяйственная работа № 23 (натирка полов) 1.23 января, 11–00 утра, наблюдал за натиркой полов в главной приёмной 1. Выполнено в соответствии с процедурой
2. Хозяйственная работа № 27 (мытье стен) 2.15 января, административный холл 2. Выполнено в соответствии с процедурой
3. Хозяйственная работа № 13 (смена постельного белья) 3.26 января, второй этаж, западное крыло 3. Выполнено в соответствии с процедурой
4. Хозяйственная работа № 23 (натирка полов) 4.30 января, главная приёмная 4. Использовано чрезмерное количество мастики 4. Выданы инструкции по правильному применению процедуры

Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают проблемы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заключается в следующем: одно подразделение заявляет о том, что другое подразделение не выполняет должным образом решение. Это также становится проблемой, подлежащей исследованию.

Этап проверки эффективности решения представляет собой обратную связь, или операцию, замыкающую контур. Хотя этот этап не единственный процесс в организации, обеспечивающий обнаружение проблем, он является той частью организации, которая оценивает существующие программы с точки зрения правильности их осуществления.

Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система централизованной обработки данных. При втором методе (контроле над ходом выполнения решения) руководителю, решающему проблему, вменяется в обязанность периодически проверять все введённые в действие решения. Для этого составляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени процедуру, устанавливаемую для данного случая.

Этапы подготовки к реализации решения, управления реализацией и контроля эффективности можно представить схематически (Рис. № 3.11).

Масштаб системы управления

После завершения проекта системы формирования решений можно приступить к определению её масштаба. Число руководителей, необходимых для решения проблем, зависит от того, как много проблем может возникнуть в течение определённого периода времени и сколько времени уйдёт на решение проблемы средней трудности.

Предположим, что мы рассматриваем организацию второго размера, со 100 работниками, для которой понадобилось бы десять руководителей (см. Pис. № 3.1). Каким образом были бы распределены между ними функции решения проблем? В системе управления второго размера можно ввести специализацию руководителей в соответствии с классификацией проблем, подлежащих разрешению. В организации первого размера единственный руководитель должен решать все проблемы, каковы бы они ни были, но в организации второго размера в каждую область деятельности (финансов, кадров, снабжения и так далее) можно назначить специального руководителя.

Если функции управления разделены, необходимо рассмотреть относительную загрузку решением проблем отдельных руководителей. В одних сферах деятельности организации может возникать больше проблем, чем в других, и поэтому они потребуют большего количества руководителей. Необходимо также учитывать качественные аспекты выработки решений — относительную важность какой-либо сферы деятельности в организации. Так, если сбыт и производство продукции являются наиболее существенными функциями, то в эти сферы можно назначить большее количество руководителей.

Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда организация постоянно расширяется и вследствие этого число руководителей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определённого типа, они выполняют задачи, однородные по своему характеру; все проблемы организации разрешаются по существу единообразно; независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, решение её должно проходить указанные нами девять этапов.

Если мы увеличим размер организации до 100 руководителей (Рис. № 3.13), получим систему управления третьего размера. В такой системе возникает специализация не только в решении проблем. Подразделение управления разделится на подразделения управления сбытом, производством, финансами, конструированием и так далее. Каждое такое подразделение будет выполнять все ранее отмеченные задачи (составлять графики, маршруты и так далее), но только в отношении той области решения проблем, за которую оно отвечает. Так, подразделение, контролирующее решение проблем сбыта, будет классифицировать проблемы сбыта по их типу.

Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, который используется в организациях при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определённых подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за определённый район сбыта, все проблемы, возникающие в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пределы его ответственности за решение проблем. Другие руководители могут отвечать за конструирование изделий, за изучение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и так далее.

Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, поскольку только оно закрепляет проблемы за подчинёнными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршруты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю.

Если мы увеличим систему управления до 1000 руководителей (организация четвёртого размера), то в ней будет три уровня подразделений управления, и рабочий процесс станет до некоторой степени похожим на Рис. № 3.14. Например, если возникла проблема рекламирования, то центральное подразделение управления направляет её подразделению управления сбытом, а последнее направит её подразделению управления рекламой, которое затем пропустит её через процесс формирования решения. Если в организации 1000 руководителей, то она может состоять из 100 подразделений управления на первом уровне, 10 — на втором и одного центрального подразделения управления. Подразделения управления связываются друг с другом, когда проблема проходит процесс формирования решения.

Если организация имеет 1 000 000 работников и 10 000 руководителей (система управления пятого размера), то она будет состоять из четырёх уровней подразделений управления (Рис. № 3.15).

Чем больше размеры организации, тем более важной становится эффективность подразделений управления; независимо от того, имеет ли организация 100, 1000 или 10 000 руководителей, она должна успешно справляться с основной проблемой координации деятельности руководителей. Мы уже видели, что по мере роста организации процессы решения проблем могут вестись параллельно и ещё больше специализироваться, а деятельность руководителей по разрешению проблем должна объединяться и координироваться независимо от числа участвующих в работе руководителей.

В очень крупных организациях, особенно с 1000 и более руководителями, процесс выявления влияний, обеспечения согласия и утверждения решений становится более сложным. Как можно быть уверенным, что предлагаемые решения будут согласованы с подразделениями и руководителями, на которых они окажут воздействие?

Рассмотрим организацию с 1000 руководителями. Она имеет центральное подразделение управления и десять подчинённых ему подразделений управления второго размера (см. Pис. № 3.14). Решение поступает сначала в низовое подразделение управления, которое определяет, влияет ли данное решение только на, подконтрольные ему подразделения или затрагивает также и другие подразделения. Если решение относится лишь к подразделениям, подконтрольным данному подразделению управления, то оно согласовывает с ними решение, составляет таблицу эффективности, устраивает совещания, проводит согласование и направляет его лицу, которое полномочно утвердить это решение. Если же решение затрагивает подразделения, не подчинённые данному подразделению управления, то оно переадресует его в центральное подразделение управления, которое направит решение в заинтересованные подразделения, и они, в свою очередь, составят таблицу эффективности решения и так далее.

Важно отношение числа решений, требующих взаимодействия подразделений управления разных уровней, к числу решений в пределах компетенции одного подразделения управления, но можно предположить, что большинство решений находится в пределах юрисдикции подразделений управления низшего уровня и не требует согласования с центральным подразделением управления. Существует процесс естественного отсева проблем, регулирующий количество проблем, затрагивающих подразделения организации, и воздействие большинства решений распространяется лишь на подразделения, тесно связанные друг с другом.

Каким образом осуществляется процедура утверждения решения в организации с 1000 руководителями среднего уровня? В системе четвёртого размера имеется два уровня утверждающих органов. Предположим, что работа по управлению такой организацией подразделяется по функциональному признаку. Тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решающих проблемы, но только одно лицо, утверждающее те решения, которые влияют на данную сферу деятельности.

Взаимозависимые решения, например, производственного отдела и отдела сбыта будут утверждаться на более высоком уровне организации. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управления, которое автоматически пошлет их утверждающему лицу высшего уровня. Все решения, одобренные этим лицом, будут обязательны для всех подразделений и нижестоящих утверждающих лиц.

Но предположение о том, что для организации с 1000 руководителями было бы достаточно 10 лиц, утверждающих решения, может чрезмерно оптимистично оценивать человеческие способности; это количество может легко увеличиться до 25 или 40 человек. Маловероятно, что в данном случае потребуется более 25–40 руководителей, утверждающих решения, если руководители подразделений правильно выполняют свои задачи по выработке решений.

Как мы отмечали, утверждение решения является операцией, занимающей мало времени, потому что оно представляет собой только контрольный этап в процессе формирования решений. Если 100 руководителей способны создать 50 решений в неделю (довольно высокий показатель) 49, то единственный руководитель, утверждающий решения, будет иметь нагрузку 50 решений в неделю (причем некоторые решения будут рассмотрены несколько раз). Если количество руководителей, утверждающих решения, увеличить до трех, то нагрузка каждого из них сократится примерно до 16 решений в неделю.

В хорошо спроектированной системе формирования решений, несомненно, сразу скажутся преимущества осуществлённой централизации утверждения решений — в организации с 1000 руководителей для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей.

Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, для повышения эффективности работы мы должны иметь какую-то систему представительства: вместо того, чтобы собирать вместе всех руководителей заинтересованных подразделений, представитель одного или большего числа подразделений мог бы представлять их точку зрения. И лица, имеющие полномочия одобрять решения ряда подразделений, могли бы действовать как представители этих подразделений по взаимозависимым проблемам, которые затрагивают интересы других утверждающих лиц.

Если проблема воздействует лишь на подразделения, подчинённые лицу, утверждающему решения, то руководители, решающие проблемы, могли бы собраться сами, представить точки зрения своих подразделений и разработать решение по уже описанной процедуре. Они пришли бы к приемлемому и согласованному решению и затем послали бы его лицу, имеющему полномочия утвердить его.

Однако те проблемы, которые выходят за пределы полномочий одного утверждающего решения руководителя, в конечном итоге должны быть утверждены лицом, которому подчиняются все подразделения, затрагиваемые решением. В таких случаях эти лица будут представлять свои подразделения при обсуждении проблем, затрагивающих многие подразделения. Таким образом, если подобная проблема рассматривается во всех отделах организации и каждое подразделение вычисляет выгоду от решения, то руководители этих подразделений просят созвать совещание представителей всех затронутых решением подразделений, и это совещание созывается центральным подразделением управлении.

Такая система может чрезмерно загрузить некоторых представителей, которым не станет хватать времени для рассмотрения всех взаимозависимых решений, и тогда потребуется назначить дополнительных представителей, которые посвятили бы все своё время проблемам, затрагивающим представляемые ими подразделения. Можно также создать отсеивающие устройства, чтобы при личных встречах обсуждать проблемы в разумных пределах; например, совещания оправданы только по таким решениям, которые укладываются в установленный предел расходов. И большей частью при определении того, следует ли посылать решение на утверждение, будут полагаться скорее на таблицу выгоды как на решающий фактор, чем на совещания.

Специализация операций формирования решений

При дальнейшей специализации операций, выполняемых при формировании решений, будут получены другие выгоды. До сих пор мы обращали внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исключением обнаружения проблем и утверждения решений. Однако можно ещё дальше расчленить процесс формирования решений: одни руководители специализируются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализации решений, управляют применением решений и контролируют их эффективность. Это распределение не является обязательным; возможно, каждый руководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки решений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руководители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководители подготавливают реализацию решения, управляют применением решения и проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых подразделений 50.

Дальнейшая специализация руководителей может осуществляться по видам аналитических средств решения специфических задач. Например, при сборе информации (на 3-м этапе решения проблемы) руководители среднего уровня могут воспользоваться услугами статистиков, психологов, экономистов, психометристов и других специалистов. При построении количественной модели (на 4-м и 5-м этапах) руководителям могут помочь математики, а поиск информации можно централизовать в подразделении информации.

Закрепление за руководителями отдельных задач по выработке решений осуществить легко: подразделения управления могут упорядочить и расписать работу каждого руководителя. Проблемы кадров можно закрепить за отделом кадров, который сформулирует решение, которое затем будет утверждать руководство; подготовка реализации решения осуществляется третьим руководителем, управление применением — четвёртым, а проверка эффективности — пятым руководителем.

В случае расширения или сокращения организации необходимо вносить изменения в систему формирования решений. Предположим, что организация расширилась и к ней добавились новые подразделения; тогда работа соответствующих подразделений управления дополнится аспектами выработки решений для этих подразделений. Например, если фирма добавила два завода, то это потребовало двух дополнительных руководителей; они войдут в то подразделение управления, которое осуществляет руководство выработкой решений в сфере производства. Если это подразделение слишком расширится, его можно разделить на два и так далее. Процесс сокращения осуществляется в порядке, обратном описанному.

Резюме

В главе рассмотрена в общих чертах система управления как целое. Процесс формирования решений разбит на десять подпроцессов (этапов). Наиболее важное значение имеет механизм связи между этими подпроцессами, и для её осуществления предложено подразделение управления, которое согласовывает все действия по формированию решений. Оно обеспечивает такое положение, чтобы выход одного процесса стал бы входом следующего и чтобы вся система могла действовать как единое целое.

Размер любой системы управления можно увеличить, добавив дополнительные каналы формирования решений и подразделений управления. Однако в больших системах управления возникает возможность роста специализации задач управления.

После рассмотрения системы в целом можно проанализировать более подробно каждый из её подпроцессов. В следующей главе подробно рассматривается первый этап процесса формирования решений — определение целей организации.

Контрольные вопросы

  1. Каковы характерные особенности системного анализа?
  2. Как системный анализ (составление блок-схем) показывает взаимосвязь в процессе формирования решений?
  3. Можете ли Вы привести некоторые примеры подразделений информации в известных Вам организациях?
  4. Каковы преимущества или недостатки централизации подразделения информации в одном отделе?
  5. Что произойдёт, если система управления не будет иметь подразделения управления? Если производственная система не будет иметь подразделения управления?
  6. Почему растёт потребность в эффективно действующих подразделениях управления по мере увеличения размера организации?
  7. Допускается ли возможность создания полностью приспособляющейся организации? Объясните.
  8. Почему на стадии изучения проблем некоторые лица не расположены давать данные, запрашиваемые лицом, решающим проблему?
  9. Почему с точки зрения системного подхода выгодно проводить личные встречи лиц, решающих проблемы? При каких обстоятельствах такие совещания нежелательны?
  10. Какие проблемы нужно рассмотреть, когда организация имеет 1000 или 10 000 руководителей?
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Библио­графия:
  1. Eckman Donald P. (ed). Systems: Research and Design. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1961.
  2. Gagnу Robert et al. (eds). Psychological Principles in System Development. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1962.
  3. Goode Harry H., and Macho], Robert E. System Engineering. New York: McGraw-Hill Book Company, 1957.
  4. Гуд Г. X., Макол Р. Э. Системотехника. Издательство «Советское радио», 1962.
  5. Haimann Theo. Professional Management: Theory and Practice. Boston: Houghton Mifflin Company, 1962.
  6. Johnson Richard; Kast Fremont; Rosenzweig James. The theory and Management of Systems. New York: McGraw-Hill Book Company, 1963.
  7. Young Stenley. Designing a Behavioral System. Academy of Mana-gement Proceedings, 1963, p. 76–83.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения