Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Игорь Дроздов. Управление развитием организации. Глава 4. Управление развитием организации

4.1. Понятие управления развитием организации

Чтобы определить понятие «управление развитием организации», необходимо уточнить понятия «управление», «организация». Это позволит выделить специфические особенности данного частного вида развития.

«Организацию» можно рассматривать как объединение людей, которое совместно реализует программу или цель и действует на основе определённых правил и процедур. С социально-психологической точки зрения, «организация» — это средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

«Управление» — это целенаправленная деятельность всех субъектов, обеспечивающая становление, стабилизацию, оптимальное функционирование и обязательное развитие организации. Это определение фиксирует два важных момента: во-первых, всякое управление есть целенаправленная деятельность и, во-вторых, оно отличается от других видов деятельности своим назначением. Но это определение не раскрывает специфики содержания управления как особой деятельности. Понять, что такое управление, — значит ответить на вопросы: где, когда, зачем оно нужно и как оно реализуется?

Необходимость в управлении возникает всякий раз, когда люди объединяются, чтобы совместно сделать то, что порознь они сделать не могут или порознь это делать нерационально. В этом случае возникает особая задача формирования общих целей и объединения усилий участников совместной деятельности на их достижение. Эта задача и решается в процессе управления. Благодаря управлению совместная деятельность становится не стихийной, хаотичной, а целенаправленной и организованной.

Чтобы деятельность стала целенаправленной, необходимо определить, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов (целей), разработать состав и структуру будущих действий. Все это необходимо сделать до того, как начнётся реальная деятельность. Её необходимо моделировать. Такое моделирование будущей совместной деятельности называют планированием.

Чтобы эффективно планировать процесс деятельности, необходимо серьёзно изучить организацию, понять её сильные и слабые стороны, отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, и многое другое. Иначе управление будет осуществляться путём проб и ошибок. Спланировать будущую деятельность — значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных для их достижения.

Чтобы люди вместе могли работать эффективно, только плана недостаточно. Нужно определить (распределить), кто и какие работы должен будет выполнять (функциональные обязанности, права, ответственность), с кем и как при этом взаимодействовать по вертикали и горизонтали. Таким образом, необходимо построить организационную структуру совместной деятельности. Осуществление такого построения называют организацией. В рамках организации необходимо определить, что и когда для этого нужно сделать (спланировать последовательность действий), кто, какие действия будет выполнять, какими полномочиями для этого он должен быть наделён, кто будет контролировать ход выполнения отдельных частей и всей работы в целом, принимать решения в случае необходимости, оценивать её промежуточные и конечные результаты. Ответить на эту группу вопросов — значит построить организационную структуру.

Построение организационной структуры обеспечивает согласованность действий участников совместной деятельности. Но этого недостаточно для их эффективной интеграции. Каждому руководителю известно: то, что реально делают люди, далеко не всегда совпадает с тем, что им предписывается формальными правилами. Особенность организаций состоит в том, что входящие в них люди имеют собственные мотивы и способны сами ставить перед собой цели. Они могут хотеть или не хотеть что-то делать и в зависимости от этого строят своё поведение. Включаясь в совместную деятельность, люди ожидают, что она позволит им реализовать их интересы. Если этого не происходит, они либо уходят из организации, либо не вкладывают в работу того, что могли бы, то есть работают плохо, без интереса. Помимо отношений, регламентированных организационной структурой, между сотрудниками складывается структура межличностных и межгрупповых отношений, которые могут очень существенно сказываться (как положительно, так и отрицательно) на результатах совместной работы. С целью повышения продуктивной совместной работы необходимо, чтобы исполнители:

  • хорошо понимали, каких результатов и когда от них ожидают;
  • были заинтересованы в их получении;
  • испытывали удовлетворение от своей работы;
  • испытывали удовлетворение в связи со сложившимся социально-психологическим климатом в коллективе.

Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий, в менеджменте называют руководством. В практике управления руководство часто отождествляют с управлением. По сути это неверно, так как руководство является лишь частью управления. Но основная доля рабочего времени руководителя связана именно с решением задач руководства (подбор кадров, анализ ситуации в коллективе, постановка заданий, общение с подчинёнными, регулирование отношений в коллективе, проведение заседаний, совещаний, оценка деятельности подчинённых, поощрение и наказание и так далее).

Совместная деятельность будет успешной, если она хорошо спланирована, если построена организационная структура, если исполнители знают, что, когда и как они должны сделать, какие результаты получить и кому их передать, умеют и хотят сделать то, что от них требуется, но лишь до тех пор, пока какие-то внутренние или внешние условия не изменятся так, что потребуют внести коррективы в управленческую деятельность. Эти изменения могут нести в себе угрозы для реализации спланированных действий или, наоборот, открывать какие-то новые возможности.

Управление должно своевременно реагировать на происходящие изменения, а для этого оно должно иметь информацию о них. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечиваются реализацией специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не может существовать, — обратную связь. Контроль делает управление «зрячим», чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.

На основании вышесказанного, «управление организацией»- это особая деятельность, в которой её субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и её направленность на достижение целей организации.

В управлении организацией нужно различать управление её функционированием и управление развитием, поскольку они имеют разные объекты, а значит, иными будут решаемые задачи и способы их решения.

Управление функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у неё производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, то есть процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, КПД за счёт освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Управление функционированием ориентировано на настоящее, а управление развитием — на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надёжный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Таким образом, управление развитием организации — это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию её производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности.

4.2. Функции управления развитием организацией

Функция управления — это то, что должен делать субъект управления по отношению к объекту управления или по отношению к внешней среде. Когда, например, руководитель организации даёт задание кому-то из своих подчинённых или издает приказ о премировании группы сотрудников, он осуществляет по отношению к ним функцию руководства. Когда же руководитель отчитывается о результатах финансово-хозяйственной деятельности перед контролирующими её органами, он выполняет функцию отчёта об этой стороне деятельности организации перед этими органами. Определить функцию — значит указать, что должно делаться и по отношению к какому объекту или субъекту.

Определение всякой функции должно состоять из двух частей:

  • названия управленческого действия;
  • названия объекта (субъекта), по отношению к которому это действие совершается.

Часто о функциях управления говорят, не обозначая объект. Например, называют функции анализа, прогнозирования, планирования, координации и другие. Но при этом объект, если и не указывается прямо, то всегда подразумевается. Функция определена лишь тогда, когда она имеет обе составляющие. Не существует функций планирования, организации вообще. Это лишь обозначение некоторого класса (вида) функций. Одна функция «планирование производственного процесса», другая функция «планирование работы подразделения» и третья функция «планирование работы с учредителями».

Выделяется четыре основных вида управленческих действий: планирование, организация, руководство и контроль. Подходы к выделению функций управления могут быть различными. Нет необходимости останавливаться на анализе разных подходов к выделению функций управления. Считается, что в совокупности этот набор образует полный управленческий цикл от постановки целей до их достижения и потому является необходимым и достаточным.

Однако рассматривать эти действия надо как сложные, то есть имеющие свою структуру и включающие в неё другие действия как компоненты. Так, планирование может включать в себя и действия анализа, прогнозирования, целеполагания, оценки эффективности. Как нет планирования вообще, так нет и анализа вообще. Анализ может осуществляться и в процессе планирования, и в процессе организации, и в процессе руководства. Например, чтобы оценить работу подчинённых, руководитель должен её вначале проанализировать. Но не результаты анализа являются итогом управления, а решения, принимаемые на их основе. Выработка этих решений относительно целей и способов их достижения (планирование), распределение полномочий и ответственности (организация), постановка заданий исполнителям и их мотивация (руководство), корректировка хода работы (контроль) и являются функциями управления по отношению к тому или иному объекту.

Таким образом, наиболее общими функциями управления развитием организации являются: планирование развития, организация развития, руководство развитием, контроль развитием.

Общая структура функций управления развитием организации может быть следующей:

  1. Содержание деятельности.
  2. Производственные технологии.
  3. Организация деятельности.
  4. Материально-техническая база.
  5. Информационное обеспечение.

Чтобы конкретизировать эти функции, нужно конкретизировать объект управления. Поскольку декомпозировать объект можно с большей степенью детальности, то и функции могут все более детализироваться. Но такая конкретизация имеет смысл лишь тогда, когда разные функции закрепляются за разными исполнителями.

4.3. Подходы к управлению развитием организации

Как и любая другая деятельность, управление развитием может осуществляться на основе разных подходов. Часто руководители, осуществляя реальное управление, не осознают оснований своих действий и не могут ответить на вопрос: почему они делают именно так. Чтобы совершенствовать свой способ действий, нужно уметь отличать его от других способов, понимать его достоинства и недостатки в сравнении с ними.

Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем принципиальным установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля. В целом можно выделить следующие признаки различения подходов к управлениюразвитием: субъект управления развитием, ориентация управления, интегрированность управления, тип реагирования управления на изменения.

Субъект управления развитием

Этот признак позволяет установить — выступает ли в качестве субъекта только администрация организации или в разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широко участвует трудовой коллектив. В первом случае мы будем говорить об административном подходе к управлению, а во втором — о партисипативном (участвующем) подходе.

Ориентация управления

Этот признак позволяет установить — ориентированоуправление на процесс или на результат (целевое управление).

При управлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоение каких-то новшеств, не представляет себе чётко ожидаемого конечного результата. Он полагает, что нововведения улучшат конечные результаты, но в чём конкретно будут выражаться улучшения и как их можно будет оценить, он представляет смутно. Для него важен сам процесс освоения новшеств. При этом типе управления новшества выбираются не потому, что они способны дать максимально полезный эффект, а по каким-то другим основаниям.

При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а затем уже ищется или разрабатывается то нововведение, которое позволит его получить, Каждое новшество оценивается прежде всего с точки зрения того, какой полезный эффект оно может дать.

Интегрированность управления

Интегрированность управления — третий признак различения подходов к управлению развитием. Различают управление, ориентированное на автономное, независимое друг от друга освоение новшеств, и управление, ориентированное на реализацию всей совокупности новшеств как целостного комплекса (системное управление).

Автономное управление предполагает, что каждое из новшеств осваивается в организации одним человеком или группой, а целостного проекта будущего организации не существует.

Системное управление предполагает разработку проекта будущего организации и программы его реализации, в которой каждое частное нововведение служит реализации общего замысла.

Тип реагирования управления на изменения, требующие решений

Тип реагирования управления на изменения, требующие решений — четвёртый существенный признак различения подходов к управлению развитием. По этому признаку различают два типа управления: опережающее и реактивное.

Эффективное управление должно, насколько это возможно, предвосхищать, рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих их достижению, и реагировать на них до того, как их действие приведёт к негативным последствиям. Чем раньше будет обнаруживаться необходимость выработки решений, тем больше возможностей не допустить больших потерь. Но чаще всего вырабатывать решения начинают тогда, когда уже произошли какие-то сбои (срывы) в управляемом объекте и фактическое положение дел становится явно не таким, каким оно ожидалось.

Тип управления, характеризующийся реагированием на уже случившееся, называют реактивным.

В отличие от него опережающее управление реагирует не на сбои, а на их предвестники. Это возможно, если разрабатываются достаточно детальные планы действий и прогнозируются изменения условий деятельности.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием не является самым лучшим. В зависимости от условий эффективными могут быть разные подходы. Так, партисипативное (демократическое) управление далеко не всегда приводит к лучшим результатам, чем административное. Кроме того, когда по каким-то причинам существует жёсткий лимит времени на планирование развития организации, административный подход — единственно возможный. Системный подход требует высокой квалификации руководителей, он трудоемок. Если ситуация относительно стабильна, то реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учёте реальных условий. Но чем ближе управление к системно-целевому, тем большими потенциальными возможностями оно обладает для обеспечения эффективности развития организации (таблица № 1).

Таблица № 1. Проблемные точки сравнения подходов к управлению развитием организации

Подходы к управлению развитием организации Проблемные точки сравнения
Партисипативный — административный
  • участвует ли реально персонал в разработке целей и планов развития организации;
  • выступает ли рядовой персонал только в роли тех, кто «одобряет» разработанные наверху решения;
  • в какой мере и как персонал может влиять на эти решения и их содержание.
Целевой — нецелевой
  • существует ли чёткая, понятная всем и поддающаяся контролю общая цель развития организации;
  • определены ли цели каждого планируемого нововведения;
  • согласованы ли между собой частные цели;
  • увязаны ли частные цели и общая цель развития организации.
Системный — несистемный
  • существует ли прогноз изменений условий деятельности организации;
  • определены ли требования к организации в перспективе;
  • предусматривает ли обновление комплексный учёт практически всех факторов;
  • служит ли каждое частное нововведение реализации общего замысла;
  • являются ли изменения регулярными и непрекращающимися.
Реактивный — опережающий
  • уществуют ли детальные планы реализации каждого нововведения, скоординированные между собой по срокам и месту;
  • определен ли порядок реализации планов развития;
  • определены ли в этих планах контролируемые промежуточные результаты, позволяющие выявлять отклонения от желаемого хода работ;
  • осуществляется ли периодически сбор информации о реальном состоянии работ по освоению новшеств, получают ли её руководители;
  • является ли периодичность контроля достаточной для своевременного обнаружения возможных сбоев.

Исходя из выведенных выше признаков, можно построить матрицу теоретически возможных подходов к управлению развитием организацией (таблица № 2).

Таблица № 2. Матрица теоретически возможных подходов к управлению развитием организации

Типы управления развитием Нецелевое Целевое
Реактивное Опережающее Реактивное Опережающее
1 2 3 3
Административное Несистемное 1 1.1 1.2 1.3 1.4
Системное 2 2.2 2.4
Партисипативное Несистемное 3 3.1 3.2 3.3 3.4
Системное 4 4.2 4.4

В клетках матрицы, на пересечении столбцов и строк, указан шифр соответствующего подхода к управлению развитием согласно классификации.

Например, шифру 1.1 соответствует подход, реализующий «административное, несистемное, ориентированное на процесс (нецелевое), реактивное управление». При таком подходе все решения, касающиеся развития организации, принимаются руководителем и его заместителями; персонал не участвует в управлении, ему отведена только роль исполнителя. Управление имеет директивный характер. Каждое новшество осваивается независимо от того, какие качественные изменения осуществляются. Отсутствует проект — какой организация будет в перспективе. Планы обновления не конкретны. Цели абстрактны, они ставятся так, что нельзя проверить, получены желаемые результаты или нет.

Шифром 4.4 обозначен подход к управлению развитием, базирующийся на принципах партисипативного (демократического), системного, целевого, опережающего управления. При этом подходе к разработке целей и планов, их достижению предшествует системный анализ состояния организации, в который включается весь коллектив. Проблемы организации выделяются не только исходя из того, какие требования она не реализует в полной мере сегодня, но и из тех требований, которые будут предъявляться к организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Общие и частные цели развития определяются в виде проекта будущего организации, то есть в виде целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководство организации старается включить как можно больше персонала, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение его в коллективе. Разрабатываются детальные планы реализации проекта будущей организации и формируется комплекс «контрольных точек» (промежуточных целей), позволяющих своевременно выявлять угрозы достижению конечных результатов. Стиль руководства ориентирован не на принуждение к участию в работе по развитию организации, а на стимулирование.

Данная классификация подходов к управлению развитием даёт возможность определить, какой подход реализуется в конкретной организации.

4.4. Система управления развитием организации

Система — это целое, состоящее из связанных между собой компонентов и обладающее свойствами, которых нет ни у одного из этих компонентов.

Система управления — это совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуются функции управления. Система управления — это система совместной деятельности. Чтобы быть эффективной, она должна быть целенаправленной и организованной.

Система управления как и объект управления имеет определённую организационную структуру, то есть она разделена на части (структурные подразделения), за которыми закреплены полномочия и ответственность и определены их отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали.

Реализация всякой функции управления предполагает выполнение определённой последовательности управленческих действий и использование определённых методов. То есть для каждой функции в системе управления используется своя технология её реализации. Ответственность за выполнение тех или иных управленческих действий распределена между структурными подразделениями системы управления и отдельными исполнителями. Наряду с этим кто-то в системе управления контролирует осуществление управленческих действий и руководит их выполнением.

Технология реализации функции управления, «наложенная» на организационную структуру, составляет организационный механизм реализации этой функции. Например, для того чтобы в организации началось освоение какой-то новой технологии работы, должна быть проведена соответствующая экспертиза и руководителем организации принято решение о переходе на новую технологию. Затем может быть создана рабочая группа, которая спланирует процесс освоения новшества, этот план будет согласован со службами, участие которых в его реализации предусматривается, план будет рассмотрен рабочей группой и утверждён руководителем организации или соответствующим заместителем. Описанный организационный механизм планирования нововведения, конечно же, может быть и другим как по технологии, так и по организации планирования. Но на этом упрощённом примере дано понятие организационного механизма.

Двум разным объектам управления — функционированию и развитию организации — соответствуют разные функции управления, разные организационные структуры и организационные механизмы. Хотя в реальных системах управления отделить их друг от друга не всегда легко, но их нужно различать, чтобы анализировать и совершенствовать.

Управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение организованности и целенаправленности процессов обновления в организации. В результате реализации функций управления развитием вырабатываются решения, направленные на качественные изменения в содержании, технологии, организации процесса деятельности и его обеспечении. По этому признаку и можно отделять то, что в управлении делается для развития, от того, что делается для поддержания стабильного функционирования.

Построение системы организационного управления развитием предполагает:

  • определение состава функций, которые должна реализовать система;
  • выбор методов и средств реализации функций;
  • определение состава органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции управления развитием и их взаимоотношения;
  • определение структуры управленческих действий при реализации функции управления развитием;
  • распределение полномочий и ответственности за выполнение этих управленческих действий;
  • определение ответственность за руководство выполнением управленческих действий и формы контроля над этой деятельностью.

В основе решения всех этих задач должен лежать осознанно выбранный подход к управлению развитием организации. Очевидно, что в зависимости от реализуемого подхода различными будут структура и организационные механизмы управления. Если, например, управление предполагается осуществлять на основе принципа партисипативности, то это означает, что в структуре управления должны создаваться коллегиальные органы, участвующие в выработке решений. Целевое управление предполагает иные технологии планирования, руководства и контроля, чем нецелевое, а значит, и иные организационные механизмы.

Система управления — это форма, в которой реализуется определённое содержание управления. Чтобы содержание управления было таким, каким мы бы хотели его иметь, нужно создать адекватную ему форму, структуру и организационные механизмы.

4.5. Эффективность управления развитием организации

Понятие эффективности, хотя и очень часто используется, но оно одно из наименее разработанных в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать её пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности. Несмотря на это, понятие эффективности очень важно и полезно для качественной ориентировки. Сознавая всю сложность задачи, попробуем уточнить, что такое эффективность управления развитием организации и как её можно оценивать.

Прежде чем говорить об эффективности, введём понятие продуктивности деятельности. Всякая деятельность оказывается продуктивной (производительной) в большей или меньшей степени. Продуктивность — это характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных за какой-то период времени результатов и связанными с этим затратами. Продуктивность часто используют как показатель эффективности управления. Хотя продуктивность деятельности и эффективность управления, безусловно, тесно связаны, но это не одно и то же.

Высокая продуктивность деятельности не всегда говорит о высоком качестве управления ей. Например, если организация имеет прекрасную материальную базу, то она может обеспечивать и более высокое качество продукции, чем любая другая организация. Тем не менее оценка качества управления зависит от того, насколько хорошо каждая организация использует имеющиеся у неё возможности.

Управление по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется с решением этой задачи, тем более эффективно. Под эффективностью управления мы будем понимать характеристику, отражающую отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. Это определение приложимо и к управлению функционированием, и к управлению развитием. Но в каждом из этих случаев должны учитываться разные результаты и разные затраты. Организация может обеспечивать максимально возможное для неё качество результатов деятельности, что будет говорить о высокой эффективности управления функционированием, но одновременно она может не использовать объективно существующие возможности для освоения новшеств и наращивания своего производственного потенциала. Это будет свидетельствовать о низкой эффективности управления развитием.

Оценка эффективности управления развитием

Оценить эффективность управления развитием — значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует объективно существующие возможности для повышения качества результатов деятельности. Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не существует универсальных показателей качества результатов деятельности и возможностей развития. В данном случае возможна экспертная оценка.

Для того чтобы управление развитием организации было эффективным, система внутриорганизационного управления должна отвечать определённым требованиям. Она должна обеспечивать:

  • высокую информированность о потенциально возможных нововведениях;
  • полноту выделения актуальных проблем;
  • рациональность выбора общей и частных целей;
  • интегрированность целей;
  • реалистичность планов достижения целей развития;
  • заинтересованность персонала в активном освоении новшеств и совершенствовании своей деятельности;
  • контролируемость преобразовательных процессов.

Чтобы использовать существующие возможности для развития организации, эти возможности нужно знать.

Уровень информированности

Уровень информированности о новшествах, которые потенциально могут быть освоены организацией, — это первая характеристика (показатель), которая позволяет судить об эффективности управления развитием. Если информированность низкая, то низкой будет и эффективность управления развитием. Поэтому, если в организации не реализуется функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, организация не располагает соответствующим банком новшеств, то это первый признак того, что с управлением развития неблагополучно.

Только хорошей информированности о возможностях недостаточно, чтобы управление развитием организации было эффективным. Второе условие — нужно глубоко понимать проблемы организации и их причинно-следственные связи. Проблемы определяют потребности развития организации. Поэтому ещё одна характеристика, которую следует оценить, — это полнота выделения актуальных проблем организации. При оценке этой характеристики следует обратить внимание на то, выделяются ли проблемы организации, исходя из прогноза требований, которые к ней будут предъявляться в будущем, либо они выделены только с ориентацией на сегодняшний день. Во втором случае существует большая вероятность того, что понимание субъектом управления актуальных проблем будет во многом неадекватным.

качество постановки целей

Следующий аспект оценки эффективности управления развитием организации — качество постановки целей. Здесь наиболее важны две характеристики:

  • рациональность выбора общей и частных целей (целей освоения отдельных нововведений);
  • интегрированность целей.

Постановка целей, максимально соответствующих возможностям решения актуальных проблем развития организации, означает, что любые другие цели дадут меньший эффект (с точки зрения повышения качества деятельности). Такое утверждение может обосновываться по-разному:

  • ссылками на интуицию;
  • оперированием прошлым опытом;
  • привлечением мнения экспертов;
  • посредством логических выводов и расчётов.

Чем в большей степени утверждение о том, что планируемые результаты максимально возможны, обосновывается интуицией, тем менее оно надёжно и тем менее выбор целей рационален. Чтобы быть достаточно обоснованным, это утверждение должно опираться не только на интуицию, но и на логические выводы.

Осуществление нововведений, улучшающих результаты в каких-то отдельных аспектах деятельности, вовсе не обязательно приведёт к улучшению конечных результатов работы организации. Сумма частных полезных эффектов может дать нулевой полезный эффект в конечном итоге.

Цели освоения частных нововведений всегда должны быть согласованы с общей целью развития и другими частными целями. Так называемая в теории менеджмента «дивергенция целей», то есть разделение частных целей, их независимое существование, — один из самых распространённых сегодня недостатков во внутриорганизационном планировании развития. Низкая интегрированность целей — угроза эффективности усилий, прикладываемых к развитию организации.

Реалистичность планов

Ещё один важный для эффективности управления развитием показатель — реалистичность планов. Чтобы быть реалистичными, планы достижения целей должны быть сбалансированы по ресурсам, то есть намеченные в них мероприятия должны быть ресурсно и прежде всего финансово обеспечены. Здесь, так же как и в случае с рациональностью выбора целей, оценка реалистичности зависит от степени обоснованности утверждений об обеспеченности намеченных мероприятий необходимыми ресурсами.

Заинтересованность персонала

Следующий показатель — заинтересованность персонала — отражает наличие наиболее важного условия реализации планов развития — мотивированность исполнителей. Это условие сегодня не выполняется, пожалуй, чаще других. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет материальной заинтересованности персонала в освоении новшеств. Во-вторых, помимо материальных редко используются методы морально-психологического стимулирования активности. В-третьих, традиционно используемые методы административного принуждения могут быть эффективны в процессах функционирования, но не приведут к желаемым результатам в процессах развития. В процессе развития организации значительно меньше возможностей для регламентации деятельности и решающее значение имеют психологические установки исполнителей. Если в организации не созданы условия, мотивирующие персонал на поиск и освоение новшеств, управление развитием не может быть эффективным.

Контролируемость процессов развития

Ещё один показатель эффективности управления развитием — контролируемость процессов развития. Чтобы руководство организации могло принимать своевременные решения при осуществлении планов развития, оно должно периодически получать информацию о фактическом положении дел и иметь возможность сравнивать его с тем, что должно быть. Для этого, во-первых, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные «контрольные точки». Промежуточные результаты, определённые так, чтобы можно было оценить, достигнуты они или нет. Во-вторых, механизм контроля должен выявлять отклонения реальных промежуточных результатов от ожидаемых в тот момент или даже до того, как они возникли. Иначе говоря, механизм контроля должен быть чувствителен к сбоям. Опережающее выявление угроз для конечных результатов путём обнаружения сбоев на промежуточных контрольных точках — ещё одно условие эффективности управления развитием.

Невыполнение любого условия эффективности сводит на нет все позитивное, что есть в системе управления. Управление развитием организации эффективным может быть только при системно-целевом управлении с широким включением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала организации.

Содержание
Новые произведения
Популярные произведения