Питер Друкер:
Эффективный управляющий.
Глава 1. Эффективности можно научиться

Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, — от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.

Тем не менее руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одарённые люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают её первыми, подобно черепахе в известной старой басне.

Интеллект, воображение и информированность — безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.

Зачем нужны эффективные управляющие?

Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления?

Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность — это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.

От физического труда требуется результативность, производительность. Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность. Деятельность работника физического трудя всегда можно оценить по количеству и качеству легко поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического труда. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.

Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал но всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, «руководителей», раздающих приказы своим подчинённым. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.

Такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское «правительство» во времена Гражданской войны более ста лет назад состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не «управляющие» и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в Вашингтоне.

В медицинских учреждениях начала XX века не было «профессионалов здравоохранения» — рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, — без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц. Работником интеллектуального труда был только лечащий врач, которому помогала медсестра.

Другими словами, сравнительно недавно основной проблемой в любой организации была результативность работника физического труда, выполнявшего порученные ему задания. Работники интеллектуального труда были в явном меньшинстве.

Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих.

В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества.

Современное общество — это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растёт удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.

Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Система измерений и оценок — от организации производства и учёта до контроля качества, — используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.

Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.

Сравнительно недавно в журнале «Нью-Йоркер» появилась карикатура, изображавшая дверь какого-то учреждения, на которой висела табличка: «Смит, коммерческий директор, компания «Аяко. Продажа мыла». Стены учреждения были абсолютно голыми, за исключением бросающейся в глаза надписи «Думаю». В кабинете, положив ноги на стол, сидел человек и курил сигару. Чуть поодаль стояли два пожилых господина, один из которых спрашивал другого: «Как можно удостовериться в том, что мистер Смит думает именно о мыле?» Действительно, никогда не угадаешь, о чём думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление — это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишён эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает и он превращается в чиновника, отбывающего на работе своё время с 9 до 17.

Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего такого, что могло бы быть эфаективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин, и так далее. Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта «продукция» бесполезна.

Её практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ей, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если её не применить на практике, останется бессмысленной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.

Думающий, творческий работник является тем самым «фактором производства», который позволяет высокоразвитым зонам мира — Соединённым Штатам, Западной Европе, Японии и во всё большей степени Советскому Союзу — становиться и оставаться конкурентоспособными.

Наиболее характерный пример в этом отношении представляют собой Соединённые Штаты Америки. Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. В американской системе образования можно найти много недостатков, тем не менее она мощнее и масштабнее, чем те системы, которые могут себе позволить менее богатые страны. Образование можно считать наиболее дорогим капг таловложением из всех нам известных. 06щественные затраты, связанные с подготовкой доктора естественных наук, оцениваются в сумму от 100 до 200 тысяч долларов. Даже молодой человек, окончивший колледж и не имеющий никаких специальных профессиональных навыков, оценивается в 50 и более тысяч долларов. Только очень богатое общество может себе это позволить.

Именно поэтому образование — как раз та самая область, в которой богатейшая страна мира имеет неоспоримое преимущество при условии высокой отдачи интеллектуального труда. Отдача или производительность представителя этого труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью.

Кто такой управляющий?

Каждый сотрудник в современной организации является «управляющим», если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и так далее. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

Этот факт можно проиллюстрировать интервью, помещённом недавно в газете, которое дал капитан моторизованной пехоты, участник войны во Вьетнаме.

На вопрос репортёра, как ему удаётся контролировать такую сложную ситуацию, молодой капитан ответил: «Здесь я единственный, кто несёт ответственность. Если мои солдаты натолкнутся на неприятеля в джунглях и не будут знать, что делать, я не смогу им помочь. В каждом своём движении они не должны зависеть от моих приказов. Поэтому в мою задачу входит научить их принимать решения самостоятельно. Они сами должны знать, как поступить в той или иной ситуации. Ответственность лежит всегда на мне, но решения принимает каждый по обстановке». В целом, в партизанской войне каждый член отряда является «управляющим».

Есть многие руководители, которых нельзя назвать управляющими. Другими словами, существует большое число должностных лиц, имеющих огромный штат подчинённых, но их влияние на эффективность работы организации невелико. К ним относятся мастера цехов производственных предприятий. Они осуществляют «надзор» в прямом смысле слова.

Они «руководят» работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий также остаётся вне их компетенции. В целом их деятельность все ещё измеряется и оценивается в показателях производительности и качества на основе мерок, с которыми принято подходить к оценке работника физического труда. В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своём подчинении человек двести, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек — его самого и секретаря.

Конкретный вклад обоих руководителей практически не зависит от числа подчинённых. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек могут выполнить гораздо больший объём работы, чем один или два человека. Но из этого не следует, что в конечном счёте их работа более эффективна и производительна.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддаётся количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведённым затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по её результатам. В этом отношении число занятых и объём управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.

Можно предположить, что чем больше людей занято исследованием рынка, тем скорее результаты их работы обретут такие элементы, как глубина проникновения в изучаемые проблемы, творческий подход к работе, что в конечном счёте приведёт к развитию предприятия и его процветанию. Если дело только в этом, то и двухсот человек может оказаться недостаточным. Но нельзя исключить того, что руководитель большой группы исследователей будет буквально завален проблемами, связанными с деятельностью двухсот или более человек. Этот руководитель может быть так поглощён решением этих проблем, что у него не останется времени для анализа рынка и принятия радикальных решений. Он может быть так занят проверкой цифр, что ему не придёт в голову спросить: Что мы на самом деле имеем в виду под «нашим рынком?» В результате всего этого он может не заметить значительных изменений, произошедших на рынке, которые с течением времени могут самым негативным образом повлиять на судьбу компании.

Индивидуальный исследователь рынка также может быть продуктивным и нет. Так, он может служить источником знаний и генератором идей, которые будут способствовать успеху компании. Или он может размениваться на решение второстепенных вопросов, которые многие записные теоретики принимают за исследовательскую работу, и поэтому будет не в состоянии следить за происходящими вокруг событиями, а тем более их продумывать.

Во многих современных учреждениях можно встретить людей, которые никем не руководят и всё же входят в руководящий состав. Достаточно редко возникают ситуации, подобные описанному выше случаю во вьетнамских джунглях, когда в любой момент любой член группы сталкивается с необходимостью принимать решения, имеющие жизненно важное значение для всех и каждого. Однако химик, занимающийся лабораторными исследованиями, может пойти по такому пути анализа, который выльется по существу в предпринимательское решение, определяющее судьбу его компании. Он может быть руководителем исследований или работником, не имеющим никаких управленческих обязанностей, что чаще всего и бывает на практике. Следовательно, решения относительно того, что следует считать перспективным продуктом для компании, могут выноситься лицами, как занимающими в этой компании ответственные посты, так и подчинёнными.

Я называю «управляющими» тех работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации.

Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других, областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд. Тем не менее такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом Вряд ли для кого-нибудь теперь является секретом тот факт, что специалисты, способные принимать теоретические решения, так же важны для процветания организации, как и знающие своё дело управляющие. Однако далеко не все сознают, сколько людей, работающих в самой обычной современной организации, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, лаборатория или больница, облечены ответственностью выносить решения, имеющие важное значение и необратимый характер. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет занимаемого положения. Более того, эти решения являются разновидностью решений высшего руководства. (Именно эту идею подчёркивал Кэппель.)

Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.

Таким образом, любое лицо, принимающее решение, выполняет ту же работу, что и президент компании или иной администратор. Масштабы деятельности этого лица могут быть ограниченными. Но он управляющий, даже если занимает самое скромное положение в своей организации и его имя не упоминается во внутреннем телефонном справочнике.

Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.

Многие эпизоды, приведённые в этой книге, взяты из жизни и деятельности директоров, то есть лиц, отвечающих за эффективность управления своих организаций, включая промышленные предприятия, госучреждения, больницы и так далее. Основная причина, по которой я обратился к этим примерам, — это доступность информации о руководителях высшего звена. Кроме того, крупные события и вещи легче рассматривать и анализировать.

В задачу этой книги, однако, не входит описание функций и обязанностей административных работников. Этот труд адресован всем работникам умственного труда, от деятельности которых зависит эффективность работы данной организации. Короче говоря, книга предназначена всем тем, кого я называю «управляющими».

Сущность работы управляющих

От управляющих прежде всего требуется эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится всё более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.

Давайте рассмотрим деятельность интеллектуального работника, чей труд не зависит от той организации, в которой он работает.

Так, перед врачом не стоит задача эффективности. Вместе с пациентом в кабинете врача появляется всё то, что делает аффективными или реализует проблемы последнего. Во время осмотра пациента доктор, как правило, концентрирует на нём всё своё внимание. В это время доктор как бы остаётся один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничего не мешает.

Задача, которую должен решить доктор, вполне очевидна. Подходы к её решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, доктор имеет перед собой заданную цель: восстановить здоровье больного или по крайней мере улучшить его самочувствие. В целом врачам не свойственны ни самоорганизация, ни организация своего труда. Тем не менее для них обычно не составляет труда быть эффективными.

Управляющий какой-либо организации находится совершенно в иной позиции. Он постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1.

Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий — пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.

Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который даёт распоряжение медицинской сестре– в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьёзных клиентов, то его вызывают к руководству или в муниципалитет.

2.

Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включённом» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединённых Штатов достаточно характерна такая ситуация, при которой президент компании (или другое должностное лицо) вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек.

Вместе в тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта «общего руководства». Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на «текучку». Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями.

Более того, проблема «текучки» характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует управляющий. Если он не найдёт в себе силы сознательно изменить её, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач, обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом «На что жалуетесь?», ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: «Доктор, у меня бессонница. Я уже три недели не могу заснуть», — он тем самым предоставляет врачу ключевую информацию. Если даже доктор придёт к выводу, что бессонница это всего лишь один из симптомов более серьёзного расстройства здоровья, то он всё равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее спокойно.

Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание управляющего не может концентрироваться на чём-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача.

Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счёте растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3.

Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных её членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой — бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчёты по производственным затратам, для других — экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.

Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного руководства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.

4.

Наконец, управляющий действует в пределах организации.

Каждый действует в определённой организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и так далее. На всё, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определённых отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но сама организация как таковая — это своего рода абстракция. Математически её можно было бы выразить точкой, то есть величиной, не имеющей ни размера, ни протяжённости. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует.

Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия «производится» покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия. Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.

Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница «реальна» для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен.

Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам следует упомянуть о затратах сил и средств. Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия, важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве.

Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии она затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворять нужды внешнего мира.

Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но ещё не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все её аспекты и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой управляющий поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

Организация как социальный артефакт в значительной степени отличается от биологического организма. Тем не менее она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса растёт в кубической. Чем крупнее представитель животного мира, тем больше ресурсов необходимо выделять на поддержание массы, внутреннее функционирование, циркуляцию и информацию, нервную систему и так далее.

Каждая частичка амёбы находится в постоянном и прямом контакте с окружающей средой. Именно поэтому она не нуждается в специальных органах познания окружающего мира или сохранения своей целостности. Но такому сложному и крупному живому организму, как человек, необходим скелет, обеспечивающий целостность его тела. Человек нуждается во многих специальных органах, приводящих в движение те процессы, без которых его функционирование невозможно, — дыхание, пищеварение и так далее. Самое главное — человеку необходимы мозг и ряд сложных нервных систем. Подавляющая часть массы амёбы непосредственно вовлечена в решение проблем выживания и размножения. Большая же часть массы животного высшего порядка — ресурсы, пища, энергоснабжение, ткани, и так далее — занята преодолением и балансированием структурных сложностей и отделением от внешнего мира.

В отличие от животного, организация не является самоцелью и её функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своём вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и её видимых достижений всё больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира.

В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными, В этом случае он гарантирует скорость, точность и чёткость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объёмами информации. Тем не менее количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики — затраты, производительность, истории болезни, отчётные данные по учебному процессу и так далее. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решений.

Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а всё остальное сделал бы за нас компьютер. Всё дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их ещё нельзя назвать «фактами», Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа таких детей имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединённых Штатах Америки эта трагедия не приняла серьёзных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приёме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пошипывании кожи. Врач соотнёс этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.

Легковой автомобиль «Эдсел», выпущенный компанией «Форд», может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что «Эдселу» суждено завоевать популярность «в своей весовой категории». Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, «Эдсел» уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения.

Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и её деятельности. Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем «Эдсел»). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта.

Компьютер — это логическая машина, и именно в этом заключается её сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой логической системе).

Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила. Вся беда в том, что многие управляющие всё больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут стать слепы ко всему, что связано с восприятием (то есть событиями), а не с фактами (то есть последствиями событий). Таким образом, огромный объём компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности.

С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделять больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться «электронного диктата». Тенденции этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Перспектива эффективности

Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда.

Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями: можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу «сверхчеловеков». Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди.

В большинстве книг по проблемам управления даётся портрет «руководителя завтрашнего дня», который выступает чуть ли не «человеком на все времена». Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение.

Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделён всеми остальными.

Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определённую сильную сторону, смог бы полностью реализовать её (подробнее об этом см. главу 4). Но мы не можем рассчитывать на то, что добьёмся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одарённых людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

Лет пятнадцать назад, когда только ещё возникло понятие «операционные исследования», несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям, операционные исследователи должны обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощён изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учёт, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а также в естественных науках — от физики и биологии до геологии. И, конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.

Но вследствие своей обширности и сложности каждая из этих областей неподвластна полностью даже для людей, специализирующихся в них. Настоящие учёные обычно ограничиваются какими-то отдельными разделами, не претендуя на глубокие знания области в целом. Однако я не хочу сказать, что не следует стремиться к тому, чтобы разбираться в основах каждой из перечисленных областей.

Одно из слабых мест современных образованных молодых людей, занятых на производстве, в медицине или руководстве, в том, что они ограничиваются знаниями в каком-то одном узком разделе и с пренебрежением относятся ко всем другим. Действительно, бухгалтеру нет необходимости разбираться в тонкостях отношений между хозяином и наёмным рабочим, а для инженера вполне простительно иметь лишь базовые знания о продвижении нового продукта. Однако каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения. Чтобы быть хорошим врачом-урологом, нет нужды разбираться в психиатрии. Чтобы получить хорошую работу в Министерстве сельского хозяйства, абсолютно не обязательно быть юристом-международником. Вместе с тем умение разбираться в международной политике отнюдь не повредит карьере сельскохозяйственного специалиста.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.

Вот поэтому повышение эффективности должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности организаций. Ещё большую важность приобретает эффективность как инструмент управляющего, позволяющий достичь более высоких результатов работы.

Можно ли научиться эффективности?

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодарённых в какой-то определённой области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами. Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдём достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью.

Если же, то возникают вопросы: в чём она состоит? Чему и как нужно учиться? Является ли на областью знании, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путём многократного повторения одних и тех же процессов?

Эти вопросы стоят передо мной уже много лет. Я работаю с управляющими во многих организациях в качестве консультанта, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути своей не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счёте консультант конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью.

Вскоре я понял, что «эффективных личностей» просто не существует. Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, «успешный» управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что ещё хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.

Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями и темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всём, что определяет личность человека.

Объединяло же их одно важное свойство — они добивались выполнения важных и актуальных задач.

Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие — слишком педанты. Одни — полны, другие — субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьёт, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже выявить тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие — просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живёт ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности — в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию.

Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели ВУЗов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всём, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.

Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали.

Другими словами, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребёнку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и ещё раз практика.

Говоря о методах, я всегда вспоминаю свою старую учительницу музыки, которая, когда я был ещё совсем мальчишкой, сердито говорила мне: «Ты никогда не будешь играть Моцарта так, как Артур Шнабель, но ничто не мешает тебе научиться играть гаммы в его манере». Моя учительница музыки забыла добавить (возможно, потому, что это было для неё само собой разумеющимся), что даже великие пианисты не смогли бы достичь высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.

Другими словами, не существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. Я не говорю о высоком мастерстве, которое отличает людей, имеющих особые способности. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью. Действительно, нам нужно просто овладеть «гаммами».

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления:

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют своё время. Умение контролировать своё время является наиболее важным элементом производительной работы.
2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задаёт себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и её методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчинённых, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадёжно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
4. Эффективные управляющие концентрируют своё внимание на нескольких наиболее важных участках, в которых исполнение поставленных заданий принесёт наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий — обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.
5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведёт к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.