Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Уильям Мастенбрук. Управление конфликтами и развитие организации. Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств

В главах 4–6 представлено обширное количество проблем, возникающих в организациях, и вмешательств, призванных решить эти проблемы. В этой главе мы хотели бы обобщить наши данные. Программы вмешательств основываются на четырёх типах отношений между организационными единицами. На основе рис. 1.1 (глава 1) рассмотрим взаимосвязь между конкретными специфическими вмешательствами и общими стратегиями (рис. 7.1).

Рисунок 7.1. Содержание главы 7.

В этой главе приведено большое число указаний относительно того, каким образом использовать арсенал вмешательств, которые мы рассмотрели. Имеется в виду обеспечение систематического базиса для решения конкретных проблем, что является дополнением к общим стратегиям, рассмотренным в главе 3, в которой были названы следующие три общих этапа стратегического характера:

Этап 1. Идентификация проблемы.

Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации.

Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один на три».

Мы будем использовать эти этапы, однако теперь в центре нашего внимания будут напряжённые отношения и конфликты между организационными субъединицами, из которых состоит организация.

Напряжённые отношения и конфликты являются основными причинами обращений за советом к консультанту. Под конфликтом здесь подразумеваются явное безвыходное положение, резко выраженное недовольство, мучительный процесс принятия решений, иногда вызывающий прекращение деятельности.

В разделе 7.1 представлены рамки вмешательств, учитывающие два аспекта:

  1. Консультационный подход.
  2. Тип отношений.

В разделе 7.2 представлена программа вмешательств в форме семи постулатов. Первые три постулата применяются в основном при наличии силовых отношений. Последние три постулата связаны с методом работы консультанта и с разделением разного рода проблем и вмешательств. Четвёртый постулат рассматривает определённый («оптимальный») уровень интенсивности конфликта в качестве отдельной переменной величины, которая может вызывать изменение вмешательств. В последних разделах этой главы программа вмешательств разработана более конкретно и проиллюстрирована примерами.

7.1. Рамки вмешательств

Для классификации проблем и конфликтов используем классификацию типов отношений, разработанную нами.

Интересно наблюдать, как эти вопросы обсуждались другими авторами, которые предлагали свои классификации. Walton (1969) различал «предметы спора, связанные с существом дела», то есть расхождения относительно целей и средств, конкуренции и недостаточных, ограниченных ресурсов, и «предметы спора эмоционального характера», то есть негативные чувства, которые стороны испытывают друг к другу. В более поздней работе он говорил о конфликтах, связанных с отношениями «инструментального» и экспрессивного, эмоционального характера (Walton, 1972). Последнее вызывает конфликты, в которых предметом рассмотрения является чувство отождествлённости отдельного лица или группы. Morris и Sashkin (1976) различали проблемы коммуникации, существенные проблемы и конфликты, основанные на эмоциях или представлениях о ценностях. Robbins (1974) упоминал о проблемах коммуникации, факторах структурного характера, включая конфликтующие интересы и индивидуальности.

Мы предлагаем классификацию, основанную на четырёх типах отношений, рассмотренных ранее 1.

  1. Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуникабельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.
  2. Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определённого лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становятся обязательство по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определённого лица. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей друг с другом и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.
  3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и так далее), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.
  4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления низшего звена высшему, «сопротивления изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля.

Важность использования этой классификации состоит в том, что каждому из четырёх видов конфликтов соответствует определённый тип деятельности сторон, направленной на его урегулирование. Это является одним из предметов рассмотрения в данной книге, однако и другие авторы посвятили этой теме свои публикации, использовав сходную классификацию. Walton (1972) предлагал ведение переговоров в качестве эффективной альтернативы для решения проблем. Для успешного распределения недостаточных, ограниченных ресурсов требуется целый арсенал методов (Fisher и Ury, 1981; Scott, 1981), фундаментально отличающихся от методов, которые применяются при решении вопросов, связанных с целями, средствами, задачами и процедурами (Simon, 1960; Drucker, 1963; Kepner и Tregoe, 1965). Варианты моделей решения проблем, разработанные специально для конфликтных ситуаций, представлены в работах Filley (1975), Levi и Benjamin (1977).

Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношениями, требуют применения других стратегий, например усиление способности к пониманию у обеих сторон (Johnson, 1967; Johnson и Dustin, 1970) или установление и систематическое наращивание взаимного доверия и признания. Walton (1965, с. 170) привёл чёткое описание подобных методов.

Конфликты, возникающие при силовых отношениях, также требуют иного подхода (Aubert, 1971; Mulder, 1977). Однако резко выраженные конфликты не характеры для отношений этого типа — в основном они находятся в скрытом состоянии. Силовые отношения определяют другие виды конфликтов, а также условия, в которых конфликты должны разрешаться консультантом, — это же утверждается в первых постулатах программы вмешательств. Силовой тип, как правило, не детерминирует содержание конфликта, однако он детерминирует рамки, в которых его следует разрешать. Иногда оказывается необходимым изменять силовой баланс перед рассмотрением других типов конфликта — например, если стороны пребывают в состоянии постоянных разногласий относительно разделения своих задач вследствие отсутствия центральной власти.

Эффективное поведение, соответствующее четырём типам отношений, подробно рассмотрено в предыдущих главах и очень кратко резюмировано здесь. При возникновении проблем, связанных с деловыми («инструментальными») отношениями, целесообразно искать самое лучшее решение; при решении проблем, связанных с ведением переговоров, необходимо достигать компромисса; при проблемах социо-эмоционального характера надо достигать понимания с обеих сторон; при возникновении проблем, связанных с силовыми отношениями, рекомендуется достигать продуктивного баланса между автономией и зависимостью (см. Таблицу № 7.1).

Таблица № 7.1. Виды конфликтов

Виды конфликтов Эффективное поведение Результат
Конфликты, связанные с деловыми («инструментальными») отношениями Анализ проблемы, эффективная техника проведения деловых заседаний и принятия решений Решение
Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношениями Сопереживание с обеих сторон, открытость коммуникации Понимание
Конфликты, связанные с ведением переговоров Ведение переговоров Компромисс
Конфликты, связанные с силовыми отношениями Структурирование взаимной зависимости Продуктивное напряжение

Такое разделение видов конфликтов, которым соответствуют разные типы решений, представляется важным.

Путаница и неточность могут возникать из-за того, что консультанты привыкли применять определённые методы, которые не всегда соответствуют возникшему конфликту. Например, Schutz (1973) всерьёз предлагал, чтобы президенты США и СССР решали проблемы в течение встреч и обсуждений, имеющих исследовательский характер. Lakin (1972) предлагал разрешать конфликты типа «полиция против населения», «арабы против евреев» посредством тренинговых курсов, что также вызывает определённые сомнения относительно адекватности и достаточности этого специфического типа вмешательства. Многие консультанты стремятся получить высококачественное решение проблем посредством тщательного исследования и осторожного анализа, в то время как больший эффект мог быть достигнут от формулирования компромиссного предложения, которое рассматривалось бы в качестве платформы для дальнейших переговоров.

Вторым типом в отношении координационных рамок вмешательств является характер консультационного подхода. В литературе общепринято разделять экспертный метод и консультацию в связи с возникшей проблемой (Van de Bunt, 1978). Цель первого — решить какую-либо проблему, уже сформулированную организацией. Консультант исследует проблему, выносит решение и письменно излагает его в отчёте, который представляет клиенту. При использовании же метода консультации консультант пытается обучить клиента, развить его интуицию и способность понимать и решать проблемы. Третьим методом является процедурный подход (Marx, 1978), при котором консультант руководит процессом. Здесь различают последовательные фазы. Консультанты пытаются управлять процессом изменения посредством указания достижимых процедур и конкретного их определения вместе с клиентом.

Эти точки зрения можно использовать для систематизации нашего арсенала вмешательств (см. Таблицу № 7.2). В этом обзоре три типа консультационного подхода имеют разные акценты. В таблице показано, что отношения могут рассматриваться как объект экспертизы и процедурных вмешательств.

Традиционно отношения рассматривались в основном как объект консультации; с моей точки зрения, вмешательства всегда должны подразумевать регулирование и совершенствование структуры отношений. Консультант предлагает решения, рекомендует процедуры, помогающие найти выход из создавшегося положения, или развивает способности людей находить решения самостоятельно.

Термины «экспертный метод», «процедурный подход» или «консультация» могут лишь подчёркивать акцент какого-либо консультационного подхода, непременно сочетающего в себе всё три типа.

Консультация, например, может очень адекватно сочетаться с конкретными рекомендациями и с выработкой компромиссного предложения. Другая комбинация — предложение конкретных изменений и процедуры по его реализации. Главный акцент мы будем делать на процедурном подходе. Мы предполагаем, что консультант будет умело, профессионально сочетать этот подход с конкретными предложениями (экспертный метод) или с консультацией. Процедурный подход обеспечивает более конкретный базис для осуществления вмешательств, чем тот, который был представлен при описании отдельных вмешательств. Эти рамки являются дополнительными, поскольку обеспечивают дополнительные способности и навыки понимать ситуацию и регулировать её с помощью арсенала вмешательств, соответствующих четырём типам проблемных областей.

Таблица № 7.2. Примеры вмешательств, основанных на разных консультационных подходах для разных типов отношений

Аспект отношений Экспертный метод Процедурный подход Консультация
Отношения силы и зависимости Проектировать организационную структуру, создавать план централизации (децентрализации), добиваться, чтобы вмешательство затронуло высшее звено, устранять промежуточный уровень, разрабатывать и развивать силовой базис, интегрировать отделы, учитывая отношения типа «продукт — рынок». Представлять план, содержащий определённые фазы работы, с целью вызывать и осуществить структурные изменения, рекомендовать процедуры соучастия, помогать сторонам разрабатывать и совершенствовать стратегию, которая снизит риск эскалации силовой борьбы. Выяснять динамику силовых отношений, обучать тому, как регулировать отношения силы и зависимости, использовать полную перестановку, реверсирование с целью убедительного объяснения ситуации типа «высший против низшего».
Деловые («инструментальные») отношения Разрабатывать системы координации и планирования, систему управления запасами, новую организацию сбыта, вводить систему классификации работ, устанавливать контроль качества. Обучать управлению целями Разрабатывать программы по определению качества, нацеленные на повышение эффективности, обучать технике управления проектом. Использовать тренинг в решении проблем, принятии решений и определении целей, делать возможным открытое обсуждение проблем.
Отношения при ведении переговоров Решать вопросы бюджета, разработать план инвестирования, ввести систему премий, разработать компромиссное решение в случае трений и разногласий относительно ресурсов. Возглавлять переговоры, рекомендовать поэтапную работу и процедуры для решения «вопроса распределения», популяризировать компромиссное решение. Использовать тренинг в технике ведения переговоров, в выработке настойчивости, обучать стороны вести переговоры более конструктивно посредством имитации и моделирования реальных переговоров.
Социо-эмоциональные отношения Формулировать конкретные предложения для определения общих ценностей и миссии организации, её культуры, разрабатывать «домашний» стиль Предоставить программу для разработки «корпоративной отождествлённости», установить правила и процедуры, помогающие устранять межличностные конфликты. Использовать тренинг в выражении чувств и недовольств, развивать взаимное признание и открытость, элиминировать недоверие и неприязнь между отделами.

7.2. Подход к конфликту

В процессе консультационной деятельности в конфликтных ситуациях было выработано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств. Директивные указания разработаны для следующих ситуаций: конфликты между работодателями и служащими (Blake, Mouton и Sloma, 1965; Margerison и Leary, 1975); конфликты между государствами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972); конфликты между подразделениями крупных организаций (Blake, Shepard и Mouton, 1964; Goodstein и Boyer, 1972); межличностные конфликты (Walton, 1969; Filley, 1975); межрасовые конфликты (Chalmers и Cormick, 1971).

Мы стремимся к выработке методологически правильной, последовательной и понятной программы. Deutsch (1973) привёл перечень общих функций консультанта при различных вмешательствах: прояснение сущности спора; создание благоприятных условий для осуществления попыток преодолеть и разрешить спорные вопросы; улучшение коммуникации; формулирование различных правил управления конфликтом; оказание помощи в нахождении альтернативных решений; оказание помощи в «продаже» решения.

Это можно рассматривать как директивные указания для вмешательств, однако довольно смутные и неопределённые. Walton (1969) разработал более конкретные предложения для поддержания продуктивной конфронтации: определение у сторон стремления позитивно разрешить конфликтную ситуацию; поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации; координация заседаний, посвящённых урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлечённых в конфликт; чередование дифференциации и интеграции; успешная интеграция (решение проблемы) возможна только после тщательной дифференциации — исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон; обеспечение условий, способствующих развитию открытости; обеспечение надёжной коммуникации; обеспечение оптимального напряжения в ситуации конфронтации.

Ниже приводится стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом, в форме нескольких постулатов, то есть основных условий урегулирования конфликта. Мы можем рассматривать их как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах и так далее.

1. Завоевание авторитета

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен: установить контакты на ранней стадии с обеими сторонами; разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; обеспечить себе поддержку; представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности; кроме того, эта группа может играть важную роль на протяжении всей дальнейшей работы консультанта.

Если одна из сторон не оказывает консультанту никакого доверия или вообще не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Установление структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. При проявлении одной из сторон опасной тенденции к конкуренции консультант будет вынужден предварительно добиться определённого внутреннего консенсуса. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнения, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определённую внутреннюю структуру, например посредством оказания им помощи в выборе авторитетных представителей.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть.

Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха. Иногда проблема заключается в отсутствии центральной власти или в её бездеятельности. В таких случаях важной задачей консультанта может оказаться развитие силового центра и привлечение его к активному участию в урегулировании конфликта.

Весьма распространённым является интервью с представителями обеих сторон как способ получения консультантом нужной ему информации. С помощью этих интервью консультант может определить важные моменты, упоминавшиеся выше:

  • степень своего авторитета;
  • разграничение и внутренняя структура сторон;
  • возможный состав группы, которая может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, которые мы рассмотрим позднее:

  • интенсивность конфликта;
  • симметрия, или силовой баланс;
  • природа, характер конфликта (определённые проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать свою программу исследования данной ситуации.

Такая программа иногда включает в себя предварительные условия, в основном предназначенные для регулирования напряжённости, интенсивности конфликта. Часто она содержит план-график одного или более заседаний, посвящённых решению проблем, иногда включает процедуры по подготовительной деятельности для каждой стороны отдельно.

3. Поддержание определённого равновесия сторон

Без определённой симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности.

Сам факт приглашения консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определённого равновесия. Чем значительнее силовые различия, тем значительнее возможность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать её.

По моему мнению, консультант будет предпринимать какие-то действия прежде всего при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу.

Фактически безвыходная ситуация (или угроза её возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Так как стороны, как правило, стремятся к сохранению силового баланса, консультант должен учитывать это в своей деятельности.

Важными являются и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени обеими сторонами и отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание определённого «оптимального» уровня интенсивности конфликта

При очень высокой интенсивности конфликта управление им становится невозможным, поскольку ни одна сторона не проявит готовности общения с другой стороной. Кроме того, оба участника конфликта не будут видеть большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определёнными условиями какой-либо стороны.

Конфликты, которые находятся в состоянии очень быстрой эскалации, могут оказаться вне пределов досягаемости, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии конфликта. Очевидно, что они предпочитают нежелательные и деструктивные последствия этого конфликта, а не ещё одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы, которые можно временно купировать посредством введения «периода остывания», временно сохраняющего и поддерживающего статус-кво.

5. Рекомендация вмешательств с учётом наличия четырёх видов конфликта

Конфликтные ситуации обычно связаны с:

  • деловыми («инструментальными») отношениями;
  • социо-эмоциональными отношениями;
  • отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
  • силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений — в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимосвязь между этими аспектами и вмешательствами консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Лучше всего, если деятельность консультанта будет иметь вид поэтапного рассмотрения предметов спора и конфронтации сторон, приводящего, условно говоря, к синтезу, то есть к выработке определённого решения, понимания и достижению компромисса.

Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определённой части конфликта. Работа принесёт наилучшие результаты, если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Их поводы для недовольства, обиды и жалобы становятся предметом обсуждений; исследуются причины этих недовольств и их последствия.

Непосредственной целью этих обсуждений является непринятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового («инструментального») характера это будут главным образом обсуждения и полемика; в вопросах социо-эмоционального характера — представление себя на месте другого; в вопросах распределения ресурсов — ведение переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация, и так далее (рис. 7.2).

Вполне возможно, что процессы, упомянутые в постулатах 3, 5, 6 и 7, вызовут необходимость созыва одно- или двухдневных конференций в неформальной обстановке с участием представителей вовлечённых в конфликт сторон и консультанта в качестве председателя.

Рисунок 7.2. Поэтапная детализация конфликта
Рисунок 7.2. Поэтапная детализация конфликта.

7. Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу

Важная задача консультанта — чёткое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, и при необходимости их разъяснение и обоснование. Это создаёт спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределённость, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает неприязненная, враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждение, не говоря уже о переговорах.

Процедуры должны быть достижимыми и понятными и предусматривать наличие нескольких фаз. Конфликт невозможно рассматривать как одно целое, потому что он состоит из нескольких разных элементов. Предпочтение какого-либо элемента связано с наличием наибольшей неудовлетворённости (крайней необходимости), а также способности сторон.

Например, иногда очень трудно рассматривать социо-эмоциональные конфликты в строго деловой обстановке, которая больше подходит для рассмотрения и решения проблем, связанных с другими типами отношений. Жестких правил относительно этого быть не может. Директивные указания должны учитывать:

  • психологический климат;
  • возможность и способности непосредственно вовлечённых в конфликт лиц.

Кроме того, следует констатировать, что управление конфликтом, как правило, означает большую степень конфронтации. Консультант часто должен слегка подталкивать стороны к решению вопросов, которые они склонны избегать, и тем самым создавать конфронтацию. Однако в результате этого возрастает активность обеих сторон.

Обе стороны, участвующие в конфликте, часто проявляют стереотипное поведение, выражающееся в бесплодных пререканиях. Управление конфликтом может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. Консультант должен предвидеть такую опасность и пресекать её проявление, поскольку прогресс и постоянная активная работа над конфликтом имеют существенное значение.

Резюме

В таблице № 7.3 перечислены и резюмированы рассмотренные выше постулаты.

Рекомендуется по возможности соблюдать этот хронологический порядок — именно по возможности, потому что типы деятельности, связанные с этими постулатами, в значительной мере совпадают, хотя некоторые в определённый момент превалируют.

На рис. 7.3 представлено изменение направленности действий консультанта с течением времени.

Таблица № 7.3 Семь постулатов (основных условий урегулирования конфликта)

Аспект отношений Экспертный метод
Завоевание авторитета Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Установление структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание определённого равновесия сторон Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определённого «оптимального» уровня интенсивности конфликта Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения
Рекомендация вмешательств с учётом наличия четырёх видов конфликта Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу Рекомендация чётких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
Рисунок 7.3. Изменение направленности действий консультанта с течением времени
Рисунок 7.3. Изменение направленности действий консультанта с течением времени.

7.3. Важные характеристики

Рассмотрим следующие важные характеристики приведённой стратегии:

  • эту стратегию можно рекомендовать для более широкого диапазона ситуаций, которые не являются конфликтными, с учётом определённой адаптации;
  • эта стратегия базируется на теории организации;
  • эта стратегия объединяет разные консультационные подходы.

Возможность более широкого применения

Важно отметить, что не существует никаких фундаментальных различий между стратегией разрешения конфликтных ситуаций (приведённой выше) и методом разрешения проблем, которые явно не считаются конфликтами. Одним из объяснений этого является отсутствие единого мнения относительно того, что, собственно, должно называться конфликтом. Наиболее распространено определение Van de Vliert (1989): «Два индивида, индивид и группа, или две группы находятся в состоянии конфликта, если по крайней мере одна из двух сторон чувствует, что другая сторона расстраивает, мешает и раздражает ее».

После проведения не имеющего себе равных обширного обзора всех определений конфликта Fink (1968) предложил самое широкое из них, включающее, так же, как и определение Van de Vliert, все виды раздражений и разладов, которые в общепринятом значении не заслуживали бы того, чтобы называться конфликтами. Многие люди начинают называть какую-либо ситуацию конфликтом только лишь при слишком явном и открытом её обострении, имеющем вид определённой борьбы. Даже если какое-либо дело заходит в тупик, даже если имеются постоянные расхождения во мнениях, люди неохотно называют такие ситуации конфликтом, считая, что «определённые проблемы должны сглаживаться». «Конфликт» — это «нагруженный» термин, и это, несомненно, играет роль в нежелании людей признавать ситуацию таковой.

Рассмотренный нами подход к конфликту рассчитан на широкий диапазон отношений — от наличия незначительных недовольств до развившихся и обострившихся конфронтации. Общим знаменателем является сеть организационных субъединиц, создающих проблемы в своих отношениях.

При возрастании интенсивности конфликта могут быть обнаружены определённые позитивные сдвиги; это означает, что стороны прилагают усилия для изменения данной ситуации. Иногда консультант использует вмешательства, чтобы достичь этой стадии (Robbins, 1974; Van deVliert, 1981, а). При не слишком высокой интенсивности конфликта можно не придавать особого значения третьему постулату («Поддержание определённого равновесия сторон»). Это означает, что применимы вмешательства, предназначенные для более асимметричных ситуаций (типа «высший против низшего», «высший против среднего и против низшего»), рассмотренные в главе 4.

Очень высокая интенсивность конфликта характеризуется проявлением обеими сторонами «боевого» поведения.

Стороны расходятся во мнениях во всём, но превыше всего желание каждой из них подчинить себе другую сторону. В таком случае консультант вынужден ограничиваться вмешательствами, регулирующими отношения силы и зависимости (разделять стороны, добиваться выхода на более высокое звено, навязывать объединяющее стороны решение).

Если ситуация не слишком обострена, иногда можно применять комбинации вмешательств, нацеленных на ведение переговоров: осуществление посредничества или разработка «предложения-платформы». Определённые трудности возникают в тех случаях, когда у сторон наступает своего рода «вооружённое перемирие», затишье, передышка. Они избегают контактов и руководствуются стереотипными представлениями друг о друге. Такая ситуация, которой Glasl (1980) уделил огромное внимание, назвав её «холодным конфликтом», становится привычной для обеих сторон.

Теория организации

Рассмотренная нами стратегия основана на теории организации (см. главу 2), согласно которой консультант старается локализовать стратегические позиции в сети взаимозависимых организационных единиц. Его внимание сконцентрировано в основном на взаимоотношениях силы и зависимости. Именно на таких отношениях основываются первые три постулата эффективного управления конфликтом. Их более видоизменённая с учётом отношений силы и зависимости формулировка будет иметь следующий вид:

  1. Консультант, который не имеет авторитета у обеих сторон, обладает неадекватным силовым базисом. Каким образом он сможет добиться, чтобы стороны учитывали его предложения относительно решения проблем?
  2. Стороны должны обладать внутренней силовой структурой для того, чтобы оказывать влияние друг на друга. Если представители сторон или их лидеры не могут оказывать влияние на лиц, которые их избрали, действия консультанта будут каждый раз затруднены. Кроме того, наличие силового центра важно также для гарантированного выполнения правил и для побуждения сторон идти на компромисс.
  3. Консультант должен поддерживать равновесие в балансе силы между сторонами, выявлять нарушения этого баланса и их причины, даже если, по его мнению, уже получен определённый и устойчивый результат.

Эти факторы регулирующего характера детерминируют возможности успеха и неудачи. Если напряжённость конфликта очень высока, то только вмешательства, связанные с аспектом силы и зависимости, могут оказать какую-либо помощь. Вообще, наличие постоянных хронических проблем вполне закономерно будет связано со стремлением консультанта применять этот тип вмешательств. Он будет склоняться к тому, чтобы переструктурировать отношения, определять и развивать явно выраженный силовой центр.

Кроме силовых отношений между организационными единицами могут существовать три других типа отношений, с учётом которых надо оценивать природу конфликта и предлагать соответствующие вмешательства.

Концептуальными категориями теории организации являются средства воздействия для осуществления вмешательств.

Консультационный подход

При консультационном подходе к разрешению конфликта особое значение придают процедурным вмешательствам. Консультант занимает довольно сильную, действенную позицию. Он определяет процедуры по решению проблем и оказывает помощь в их выполнении. При этом важным является процесс детализации, конфронтации и синтеза. В то же время консультант следит за качеством взаимодействия сторон и пытается улучшать его при необходимости, учитывая все четыре типа отношений, посредством соответствующих вмешательств. Он оказывает помощь сторонам, вовлечённым в конфликт, более чётко, например, формулируя разделение задач.

7.4. Примеры

Рассмотрим несколько конкретных специфических программ вмешательств. Эти программы составлены в соответствии с рассмотренной нами стратегией, что будет объяснено в отдельной части данного раздела. Однако они являются более конкретными и специфическими и в основном содержат указания относительно процесса детализации конфликта, конфронтации и синтеза. Как мы увидим, этот процесс принимает разную форму в зависимости от такого, какой тип отношений доминирует. В заключение приведём случай из практики, демонстрирующий, каким образом консультанты оказывают воздействие и используют регулирующие факторы типа отношений силы и зависимости, сочетая это с вмешательствами, соответствующими другим типам отношений.

1. Межличностные конфликты

Начнём с простого типа конфликта, участниками которого являются лишь два лица. Их конфликт, явной социо-эмоциональный направленности, выражается в личных упреках и возрастающих пререканиях относительно незначительных разногласий. Приведённые ниже практические правила призваны помочь консультанту составить план обсуждения, основная цель которого — помочь сторонам проанализировать конфликт, установить его сущность, поскольку захваченные динамично развивающимся конфликтом его участники не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывной поляризации.

  1. В начале обсуждения кратко расскажите о цели этого обсуждения: выяснение возможности восстановить в определённой степени сотрудничество между сторонами; выяснение мнений сторон относительно сохранения и продолжения сотрудничества; получение информации о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности удовлетворения этих претензий и другого.
  2. Предельно чётко и понятно расскажите о процедуре, которую вы рекомендуете. При разговоре с участником конфликта придерживайтесь следующих правил: не вмешивайтесь в его рассказ и не прерывайте его; предоставляйте возможность высказаться второму участнику конфликта, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятым.
  3. Один из участников конфликта должен привести конкретные примеры поведения другого участника, которое вызывает у него раздражение или недовольство. Реакция этого участника имеет важное значение. Попытайтесь охарактеризовать её.
  4. Проверьте, понятны ли другому участнику предъявляемые к нему претензии, задавая следующие вопросы: «Понимаете ли вы, что он подразумевает?» «Можете ли вы выразить это собственными словами?» «Имеете ли вы какие-либо предположения относительно того, каким образом создалось это впечатление?» «Имеете ли вы какие-либо предположения относительно того, что именно явилось причиной создавшегося у противоположной стороны впечатления?» Ч то он хочет объяснить вам?» Задавая подобные вопросы, консультант может способствовать тому, что лицо, предъявляющее претензии к другой стороне, постепенно будет рассматривать их как менее значимые.
  5. Если сообщение участника конфликта неясно и непонятно, вы можете задать ему дополнительные вопросы: «Можете ли вы рассказать это снова?» «Что раздражает вас больше всего?» «Что вы ожидаете от своего оппонента?».
  6. Затем предоставьте другой стороне возможность выразить свои претензии тем же способом. Прилагайте усилия, чтобы сообщение было ясным. Пресекайте оборонительное поведение, извинения, оправдания и тому подобное.
  7. Время от времени проводите обмен мнениями относительно того, какое поведение оказывает негативное воздействие на каждого участника. Устанавливайте, что стороны хотят друг от друга, и выясняйте правильность вашего предположения.

Выполнение приведённых правил может оказаться достаточным. Если всё же претензии сторон не вполне ясны, рекомендуем прибегнуть к интенсивному опросу: «Что мы могли бы сделать в отношении этого?» «Может ли каждый из вас представить себе поведение, которое будет оказывать такой же эффект, но в меньшей степени?» «Что могли бы вы изменить в своём поведении, чтобы вызвать иную реакцию?» и другие. При принятии решения, возможно, возникнут расхождения во мнениях, напряжения и недовольства. Как правило, усиленного понимания, проявленного обеими сторонами, оказывается достаточным.

Старайтесь излагать и формулировать письменно любое достигнутое соглашение, используя чёткие и конкретные термины. Достигайте договорённости и согласия относительно длительности испытательного срока, которую предпочитают стороны, и критериев, которые будут использоваться для оценки того, соблюдается ли данная договорённость. Возможно, вы решите встретиться вторично, чтобы оценить или видоизменить достигнутую договорённость.

Консультант должен контролировать, придерживаются ли стороны этих правил или ещё велика вероятность бесплодного пререкания. По существу, этот метод повышает вероятность того, что стороны будут в определённой степени ставить себя на место другого. В связи с этим он применяется в основном при конфликтах социо-эмоционального характера. Сущность применения этих правил можно выразить в простой и редуцированной форме: каждая сторона получает пять минут, чтобы рассказать о конкретных причинах недовольства другой стороной, и после этого они пересказывают сообщения друг друга!

Условия

Для успешного применения этого метода важно наличие следующих условий:

  1. Определённая позитивная настроенность обеих сторон, поскольку иногда стороны настолько свыклись с наличием конфликта, что не испытывают никакого желания предпринимать какие-либо действия относительно его урегулирования.
  2. Определённое равновесие во взаимоотношениях, то есть не слишком явственное нарушение силового баланса, использование нейтральной территории для обсуждений, равное распределение времени для высказываний каждой стороны.
  3. Использование подготовительной фазы, во время которой консультант проводит собеседование с каждой стороной отдельно для выяснения ситуации и наличия стремления сторон к позитивному разрешению конфликта. В результате этого у консультанта создаётся благоприятная возможность подготовить стороны к совместному обсуждению, объяснив метод его проведения.

2. Конфликты между членами коллектива

Приведём несколько процедур, которые используются при урегулировании подобных конфликтов. В качестве примеров рассмотрим одно- и двухдневную программы.

2.1. Обсуждение вопроса

Основное внимание в процессе обсуждения может быть уделено вопросам деловых («инструментальных») отношений.

Важными вопросами обсуждения являются осуществление обмена информацией относительно задач и обязанностей сторон, а также выработка у них адаптации к точкам зрения друг друга. Один из способов работы — письменное изложение участниками обсуждения своих самых важных задач (двух или трех) на предстоящие 12 месяцев.

Они также должны письменно изложить предположения относительно задач и возможностей членов их коллектива.

На основе этих данных составляют удобные для обсуждения настенные диаграммы, что является следующим этапом работы, за которым следует групповое обсуждение этих диаграмм. Расхождения и противоречия между собственным представлением о своих задачах и возможностях и тем, что ожидают члены коллектива, имеют особое значение и заставляют время от времени пересматривать эти задачи.

Два наиболее хорошо известных варианта этого метода — техника «ролевого анализа» (ТРА), разработанная Dayal и Thomas (1968), и техника ожидания работы (ТОР), разработанная Huse и Barebo (1976). Последний вариант — ТОР — состоит из следующих этапов:

  1. Установить, признают ли обе стороны необходимость применения такого метода. Члены коллектива должны испытывать уверенность, что их коллеги, и особенно их начальник, будут должным образом воспринимать этот процесс обмена информацией и её приспособления к мнению коллектива.
  2. Письменно изложить цели и проанализировать их, что потребует, по меньшей мере, два дня, поскольку прояснение работы одного члена коллектива согласно ТОР занимает около трёх часов — во всяком случае, в начальной стадии.
  3. Найти место для спокойной работы.
  4. Описание работы. Члены коллектива по очереди записывают свои задачи и обязанности на доске, а остальные могут комментировать его записи, указывать, с чем они согласны и от чего надо избавиться. Другими словами, весь коллектив участвует в этом процессе. Консультант возглавляет это обсуждение и пресекает проявления оборонительного поведения.
  5. После достижения консенсуса относительно задач и обязанностей определённого лица данное лицо подготавливает окончательный вариант и вручает его копию каждому участнику обсуждения. Подобным образом анализируют задачи каждого члена коллектива, начиная с лица, занимающего самую низшую должность, и заканчивая должностными обязанностями начальника.
  6. Регулярное применение ТОР (скажем, один раз в год) может принести пользу. Можно обучать новых членов коллектива этой технике. Рекомендуется время от времени тщательно, пункт за пунктом совместно анализировать материалы ТОР.

Это создаёт конкретную основу для дальнейших действий. Часто многое можно достигнуть, используя краткий вариант ТОР, пример которого приводится ниже.

2.2. Организация конференции

Продолжительность: вечер, утро и послеполуденное время.

Назначение: Это встреча руководителей отделов с директором их завода, организованная в связи с наличием конфликта делового («инструментального») характера (неясное разделение задач), а также социо-эмоционального характера (личный антагонизм среди членов коллектива).

Первый день.

19.00. Определение целей программы.

19.10. Этап 1. Определение задач. Каждый участник в течение приблизительно 30 минут кратко записывал на доске: свои задачи; самые важные виды деятельности на предстоящий год (максимум три вида); виды деятельности других отделов, которые могут оказать ему помощь и на которые он рассчитывает (максимум три вида). Затем следовало обсуждение каждой диаграммы, основной целью которого было помочь обеим сторонам выяснить ожидания друг друга.

23.00. Закрытие.

Второй день.

Утро. Этап 2. Попытки устранить взаимные недовольства. Каждый участник конференции кратко записывал, что именно в поведении членов отдела мешает ему эффективно исполнять свои обязанности, и что способствует этому. Участники обменивались записями. Все участники кратко излагали представление общей картины, которое сложилось на основании этих записей, и задавали вопросы с целью её прояснения.

Послеобеденное время.Этап 3. Выводы и решения. Каждый участник формулировал наиболее важные для себя выводы и решения. Затем происходил обмен этими данными, в которые время от времени вносились исправления и улучшения с учётом рекомендации других участников.

Было достигнуто соглашение о дополнительных мероприятиях по проверке исполнения — о повторной встрече через шесть месяцев с целью анализа полученных результатов.

Закрытие конференции.

При подготовке этой конференции консультант должен заблаговременно установить контакт с её участниками с целью знакомства с ними, демонстрации своей компетенции, установления проблемной ориентации, объяснения способов работы.

3. Напряжённые отношения между отделами

Имеются различные процедуры урегулирования определённых проблем, возникающих между отделами, группами или представителями разных уровней власти. Расскажем об однодневной конференции.

3.1. Организация однодневной конференции

Конференция посвящена элиминированию препятствий для эффективной деятельности членов организации.

Участники — представители отделов организации, между которыми возникла напряжённость в деловых отношениях. Это могут быть управляющие высшего звена, или выборные лица, или даже целые секторы. Максимальное количество участников — 25 человек.

Цели:

  • чёткое определение наиболее значительных препятствий для эффективной деятельности обеих групп;
  • выработка договорённостей для улучшения положения дела.

Продолжительность: один день.

Условия: участники конференции должны желать улучшения деловых отношений и должны быть готовы активно действовать.

План конференции:

  1. открытие;
  2. обе группы в течение одного часа автономно обсуждают:
    • поведение другой группы, которое они расценивают как препятствие для своей эффективной деятельности;
    • прогноз относительно реакции другой группы на предъявленные ей претензии.
  3. совместное рассмотрение в течение приблизительно 45 минут результатов обсуждений в группах. Возможно, участники будут задавать вопросы с целью прояснения каждого пункта и причин затруднения эффективной деятельности;
  4. раздельное (по группам) обсуждение полученных результатов. Выяснение возможностей устранить недостатки, которые мешают другой группе;
  5. обмен мнениями на общем заседании о имеющихся возможностях и их выяснение, осуществление попыток достичь согласия и договорённостей.

3.2. Заседание по вопросам конфронтации

Вариант, рассмотренный выше, известен под названием «заседание по вопросам конфронтации» и в основном применяется при конфликтах социо-эмоционального характера. Приведен пример его использования при конфликтах делового («инструментального») характера.

Впервые это вмешательство было предложено Blake, Schepard и Mouton (1964). Оно начинается с рассмотрения имеющихся у сторон представлений друг о друге. Если эти представления крайне стереотипны и враждебны и далеки от реальности, то приемлемая, разумная коммуникация становится почти невозможной.

После обмена представлениями друг о друге обе стороны анализируют причины возникновения таких представлений. Вопрос не в том, кто прав, а в том, как возникли эти представления. После получения ответа на этот вопрос делается попытка рассмотреть и обсудить рекомендации для улучшения отношений.

4. Председательствование на переговорах

Консультанты могут выполнять обязанности председателя при обсуждениях, имеющих характер переговоров. Понимание логики процесса ведения переговоров и осуществление его контроля и регулирования в сочетании с правильным выбором процедур являются существенно важными.

Консультант, председательствующий на переговорах, должен учитывать и соблюдать следующие два условия:

  1. Устанавливать фазы в процессе ведения переговоров.
  2. Рекомендовать процедуры, повышающие вероятность успеха.

Эти два условия будут рассмотрены ниже. В этом разделе представлена полная процедура председательствования на переговорах. (Эту процедуру, кроме того, можно применять на более общем уровне в качестве стратегии при процессах изменения, имеющей характер ведения переговоров.)

В главе 5 мы указали четыре фазы в ведении переговоров: подготовительная; первоначальный выбор позиции; фаза поиска; возникновение безвыходной ситуации и завершение. Эти четыре фазы рассмотрены ниже применительно к консультанту, исполняющему роль председателя. Конкретные рекомендации даны для каждой фазы.

Подготовительная фаза

Стороны определяют свои точки зрения и стратегию, которая должна быть принята. Председатель зачастую не принимает участия в этих внутренних обсуждениях. Он должен лишь пытаться удерживать стороны от принятия на себя обязательств относительно одного частного специфического решения, интересоваться причинами такого интереса, устанавливать конечные цели и добиваться выработки нескольких вариантов решений.

Первоначальный выбор позиции

Переговоры, как правило, начинаются с определения сторонами своих желаний и интересов. Основываясь на фактах и аргументах принципиального характера (например, «цели фирмы», «общий интерес»), участники переговоров пытаются придать своей позиции определённую действенность и убедительность. Что касается председателя, то важно предоставить сторонам благоприятную возможность высказываться без вмешательств и помех со стороны других участников. Особенное внимание надо уделять выяснению целей и интересов сторон, время от времени задавая вопросы относительно этого.

Фаза поиска

Стороны проверяют друг друга и определяют, насколько разумны и приемлемы их требования и претензии. Кроме того, они выясняют, какие интересы и идеи играют основополагающую роль. Консультант при этом должен помогать им по возможности комбинировать желания и интересы. Стороны пытаются приобрести относительную свободу действий, используя следующие три способа:

  1. Прежде всего они пытаются создать как можно больше вариантов выбора для себя и не соглашаются ни на какие уступки.
  2. Они испытывают упорство и стойкость другой стороны.
  3. Они осуществляют поиск возможных комбинаций интересов.

На этой фазе формулируются предложения, иногда всё же пробного, экспериментального характера, часто предполагающие возможные уступки.

Председательствующий на переговорах консультант может добиваться того, чтобы стороны зондировали обстановку, вынуждая друг друга представлять свои интересы, предположения и допущения. Более важным является предотвращение нескончаемого аргументирования посредством фокусирования внимания сторон на конкретных предложениях. Вмешательства консультанта должны побуждать и убеждать участников исследовать ситуацию. Несколько примеров подобных вмешательств:

  • анализировать возможно большее количество альтернативных предложений и решений;
  • исследовать, возможна ли интеграция предложений; рассматривать какое-либо предложение в качестве базиса для дальнейшего ведения переговоров, требовать рекомендации по его улучшению или выработке условий, на основе которых можно было бы с ним согласиться;
  • помогать участникам переговоров формулировать исправления и улучшения, а также при необходимости и условия.

Одно из этих вмешательств заслуживает особого внимания, поскольку является самым благоприятным. Речь идёт об использовании определённого предложения в качестве базиса для дальнейшего ведения переговоров. В соответствии с тематикой переговоров это предложение может касаться разных вопросов — от предварительной формулировки решения до экспериментального распределения бюджета. Затем следует акцентировать внимание на этом пробном, экспериментальном предложении, то есть ограничить количество аргументов и обсуждений и требовать от сторон исправлений или выработки условий, которые сделают это предложение приемлемым. Такой простой приём является мощным средством воздействия, способствующим более конструктивной организации переговоров и их ускорению. Из всех вмешательств консультанта на этой фазе переговоров это является самым важным!

Безвыходная ситуация и завершение

Председатель переговоров наделён властью регулировать определённые моменты в этой фазе и таким образом облегчать поиск компромиссного решения. Иногда люди не имеют достаточного опыта, чтобы проявлять соответствующие реакции при возникновении безвыходных ситуаций, и часто склонны применять чрезмерное силовое давление. Иногда осознание того, что эта пристрастность и силовое давление сохранятся в деловых отношениях, помогают находить приемлемый компромисс.

Компромисс должен удовлетворять следующим условиям:

  1. Предоставлять определённое преимущество сторонам, которые преуспели в связывании своих требований с общепризнанными и общеподтверждёнными интересами и целями.
  2. Использовать интеграцию, например комбинацию интересов в комплексном соглашении.
  3. Не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

5. Организация программ вмешательств и их структурирование

Эти программы вмешательств основаны на тщательном рассмотрении постулатов 5, 6 и 7, которые в зависимости от типа отношений рассматривают возможность конфронтации перспектив и синтеза. Другие постулаты предусматривают создание условий для такого процесса, в основном регулируя аспект силы и зависимости. Приведённый ниже случай из практики представляет собой пример этого. Но прежде всего мы хотим прояснить связь между программами вмешательств и наличием четырёх типов отношений (глава 2), которые характеризуются балансами напряжений, зависящими от центрального баланса напряжений «автономия — взаимозависимость».

Ранее (рис. 7.2 и табл. № 7.1) мы указали, что каждому типу отношений соответствуют определённое поведение и определённые вмешательства. Каким образом эти вмешательства воздействуют на типы отношений? В чём состоит конкретный характер этого воздействия?

Отличительный характеристикой является то, что и автономия, и взаимозависимость сторон профилированы и достигают синтеза при равновесии. Профилирование имеет место, когда стороны вырабатывают собственные перспективы и всесторонне, исчерпывающе представляют их. Консультант удостоверяется в том, что стороны внимательно знакомятся с перспективами друг друга. Его самая существенная функция заключается в том, чтобы содействовать постоянной выработке альтернатив выбора, позиций и интересов.

Консультант предотвращает возникновение замкнутого цикла обсуждений и склонность придерживаться стабильных позиций. Он стимулирует процесс формулирования мнений и взглядов и обмен ими. На полученных фактах основаны интеграция и синтез. Это означает, что необходимо представить интересы и идеи сторон в виде совместных детерминантов решения. В противном случае возникают ригидифицирование позиций сторон и их изоляция. Интеграция становится всё более и более трудной. Мы сталкиваемся с определённым парадоксом: для лучшей интеграции обеих сторон сначала их надо в достаточной степени дифференцировать! Если исходной позицией является контролируемая конфронтация, развивается перспектива сотрудничества, которая соединяет, уравновешивает и синтезирует несколько перспектив.

Этот процесс при каждом типе отношений принимает различный вид. Приделовых («инструментальных») отношениях существует баланс напряжения между потребностью в консенсусе и индивидуальными предпочтениями сторон. Консультант способствует выработке сторонами определённых решений, предлагая различные методы анализа и решения проблем. Он предпринимает попытки объединить точки зрения и взгляды с тем, чтобы получить единое целое. Если эти попытки увенчались успехом, стороны могут переоценить собственные точки зрения и приблизить их к реальности. Каждая отдельная точка зрения оказывается не только частью целого, но и влияет на другие точки зрения, в свою очередь подвергаясь их влиянию. Консультант стремится повысить вероятность этого процесса и является связующим звеном между полюсами существующего баланса напряжения. Схематично это можно представить следующим образом:

Консенсус Структурирование принятия решения с целью выработки такого его варианта, который должным образом и по достоинству оценивает предпочтения сторон и является решением высокою качества Собственное предпочтение

Осуществление связи между этими полюсами и структурирование принятия решения могут оказаться очень важными видами деятельности консультанта.

При ведении переговоров проявляется напряжение между желанием увеличить собственную долю недостаточных, ограниченных ресурсов и общей заинтересованностью в увеличении этих ресурсов. В этом случае консультант пытается достигнуть компромиссов между сторонами путём структурирования переговоров. Иногда этот процесс заходит настолько далеко, что консультант завершает переговоры в роли их председателя.

Суммарные выгоды. Максимум Структурирование ведения переговоров вплоть до достижения компромисса для обеих сторон Собственная доля. Максимум

И в этом случае консультант также пытается регулировать связь между двумя полюсами таким образом, чтобы вероятность достижения компромиссов возрастала.

При социо-эмоциональных отношениях консультант способствует процессу взаимопонимания. В этих случаях внимание обращено не на выработку «самого лучшего решения» или достижение компромисса, а на установление работоспособных отношений, которым не сопутствуют негативные ощущения (антипатия, раздражение и др). Схематично это можно представить следующим образом:

Ощущение общности Способствование процессу взаимопонимания обеих сторон вплоть до его достижения Собственная отождествлённость

Все эти процессы объединяет их исследовательская направленность. Их первым этапом является по возможности более обширное исследование проблемы. Существенным моментом при этом является мобильность. Поляризации позиций следует избегать. Если конфликт обострился на ранней стадии обсуждения, то обсуждение надо прекратить или чётко структурировать. При наличии менее интенсивного уровня конфликта могут оказаться эффективными обсуждение идей или активный обмен идеями.

Исследование означает стимулирование гибкости и мобильности при решении проблемы, которые помогают разрабатывать альтернативные решения и их комбинации, объединяющие несколько перспектив.

Консультационный подход к решению проблем, приведённый здесь, рекомендуется применять и при консультационных процессах большей длительности. Исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация реакций, формулирование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлечёнными в конфликт лицами — этапы этого консультационного подхода, которые приносят весьма ощутимую пользу. Необходимо использовать этот метод нахождения «точки опоры» 1 и достижения договорённости.

Существует тенденция, состоящая в том, что консультант слишком долго откладывает, отсрочивает процесс конфронтации — иногда вплоть до представления своего отчёта. После этого он склонен сожалеть о возникающих спорах и считает, что они л ишь вносят беспокойство и суету. Возникновение безвыходных ситуаций при окончательном принятии решений, поляризация позиций — всё это консультант склонен расценивать как обременительные инциденты, а не как важную, значительную часть процесса, и вынужден проявлять изобретательность при их возникновении. Кроме того, его положение осложняется тем, что после подготовки им отчёта клиент начинает воспринимать его как участника конфликта с определённой, резко выраженной позицией. Это может затруднить демонстрацию и поощрение поведения исследовательского характера.

В заключение следует отметить, что профилирование рассматриваемых здесь трёх типов отношений очень важно при использовании различных вмешательств и является частью структуры и культуры организации (глава 3). Эта идея лежит в основе деятельности консультанта при решении проблем значительно меньшего масштаба.

6. Случай из практики

Приведённый ниже случай из практики является примером путаницы и нечёткости, с которыми мы время от времени вынуждены встречаться. Этот случай демонстрирует, что осознание разных типов отношений приводит к применению разных типов вмешательств.

Два отдела фирмы — производственный отдел, использующий в своей работе передовое техническое оборудование, и технический отдел, который консультировал производственный отдел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы совместно принимали решения.

Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возрастающей технической сложностью производственный отдел не мог, как раньше, иногда самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден в основном представлять разного рода данные, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует поставить. Возрастающее влияние технического отдела встречало сильное и болезненное сопротивление со стороны производственного отдела. Принятие решение по этим вопросам начинало стагнировать. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, негативные личные отношения и так далее, стали нормой. Служащие начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своих планов и сопротивление планам другой стороны. Другими словами, конфликт начинал приобретать форму недоступной для контроля ситуации типа «равный против равного» с проявлениями ситуации типа «высший против низшего». Сторону, которая становилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашённые консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем решать деловой («инструментальный») аспект конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию работы и способствующие более чёткому определению задач. Это было их стратегией. Они решили использовать вмешательство, известное как «заседание по вопросам конфронтации»; стороны обменялись взглядами относительно поведения друг друга, которое, по их определению, характеризовалось наличием раздражения и разочарования.

Затем было исследовано, каким образом стороны могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что произошло выяснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшались. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным. Более деловой, практичный, ориентированный на решение определённой проблемы консультационный метод также имел небольшой эффект. Вместе с консультантом, который руководил дискуссией, обе стороны пытались решить наиболее важные проблемы, но безвыходное положение сохранялось.

Между тем были приглашены другие консультанты, которые сначала решали другой аспект данной проблемы. Они разработали совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с директором и начальниками обоих отделов было ограничено. Консультанты сформулировали компромиссные решения тогда, когда они вынуждены были это сделать. Кроме того, они добивались, чтобы стороны точно определили свои условия, на основе которых они смогли бы договорится. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогли бы достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлечёнными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.

Комментарий

Почему консультанты приняли решение использовать этот довольно радикальный подход? Более тщательный анализ отношений заставил их сделать вывод, что проблема заключалась не столько в наличии конфликтующих сторон, сколько в неспособности директора принимать решения. Это поощряло стороны прилагать усилия к улучшению и усилению своих позиций и, в конце концов, завершению силовой борьбы. Если представители более высокого эшелона власти вмешивались в конфликт, поскольку наступал благоприятный момент для этого, они чувствовали, что окажутся правыми.

Оказалось, что такой консультационный подход значительно более сильно влиял на поведение сторон и отношения между ними, чем вмешательства социо-эмоционального или «инструментального» характера, и навсегда разорвал этот порочный круг. Консультанты внесли несколько изменений в структуру, которые до некоторой степени усилили более слабую сторону (улучшение внутренней организации, улучшение их способности решать технические вопросы) и значительно способствовали установлению равновесия между сторонами. Кроме того, была введена должность адъюнкт-директора, в результате чего высшие властные структуры начали придавать особое значение общим интересам и прибегать к компромиссным решениям в определённые моменты. Отношения очевидным образом изменились, так что возможностей для возникновения и проявления поведения «боевого» характера стало значительно меньше. Этот случай иллюстрирует значение отношений силы и зависимости: если не удаётся ввести проблемы в эти структурные рамки, создаётся значительная вероятность применения довольно неэффективных вмешательств.

Проблему, рассмотренную выше, консультанты часто решают на практике. Среди множества проблем и событий трудно определить центральные факторы, на которые должны быть направлены эффективные вмешательства. Второй группе консультантов удалось это сделать. Ретроспективно, возможно, эти факторы представляются очевидными и не требующими доказательств. Однако для консультанта альтернатива выбора была затруднена в связи с наличием других серьёзных проблем, например ярко выраженное недоверие и многочисленные проблемы в координации, синхронизации и разделении задач. Именно в ситуациях такого типа теория может принести пользу, предоставляя возможность выработать определённые образцы стратегии, которые могут помочь найти выход из создавшегося положения.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись в приведённом случае из практики, состоит в том, что осуществление вмешательств иногда зависит от возможностей консультанта, связанных с занимаемым им положением в организации. Консультанты первой группы не смогли применить некоторые вмешательства, потому что не имели никакого доступа к более властным структурам и занимались проблемами тех, кто их пригласил. Вторая группа консультантов обладала значительно более лёгким доступом к управленческому персоналу, и её деятельность оказалась успешной.

Иногда довольно бессильная позиция консультантов объясняется их взаимными разногласиями относительно адекватных вмешательств. Pettigrew (1975) отмечал, что разногласия между консультантами значительно подрывают их авторитет и снижают их возможности, что иногда используется клиентами в своих целях.

7.5. Резюме

Наша основная задача заключалась в разработке согласованной, последовательной и понятной программы вмешательств, которая более конкретно представлена в последних разделах этой главы. Разрабатывая эту программу, мы действовали в соответствии с моделью «Один на три» и продолжали её рассмотрение посредством демонстрации того, каким образом осуществление вмешательств изменяется в зависимости от типа отношений, который является доминирующим.

Приме­чания:
  1. Согласно преобладающей точке зрения на организации определённые виды конфликтов будут рассматриваются как более важные, чем другие. Типы конфликтов соответствуют следующим взглядам на организации: 1) организация как машина; 2) организация как семья; 3) организация как рынок; 4) организация как «порядок клевания» (см. 2.2).
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения