Элвин Тоффлер, Хейди Тоффлер:
Революционное богатство.
Часть VII. Распад.
Глава 35. Решение бульвара сепульведа

Лос-Анджелес знаменит своими автострадами, одна из которых, номер 405, в свою очередь, известна особенно плотным транспортным потоком, так что машины частично вытесняются на улицу, которая на протяжении многих миль идёт параллельно ей. Эта улица называется бульваром Сепульведа.

Именно на этом бульваре можно встретиться с одним из самых неожиданных деловых предприятий. На первый взгляд это всего лишь автомойка. Необычной её делают не привычные насосы и очередь автомобилей к заправке, а то, что вас ожидает, когда вы входите внутрь, чтобы оплатить счёт. Вот там-то вы и увидите единственную в мире комбинацию автомойки с книжной лавкой.

Как мы убедимся в дальнейшем, тот самый феномен, который привёл к столь странному соседству, и следует преодолеть, а ещё лучше — предотвратить, а именно: системный крах учреждений, на которые мы полагаемся в нашей повседневной жизни.

Каждая американка

Основанная в начале 1900-х годов, к 1980-м годам Американская телефонно-телеграфная компания выросла в крупнейшую в мире. Сегодня трудно оценить, насколько влиятельным было институциональное присутствие «AT & T» в стране в течение чуть ли не столетия.

«Ма Белл», как её называли, была неотъемлемой частью жизни каждой общины. Чёрный телефонный аппарат с круглым циферблатом можно было увидеть практически в каждом американском доме. Компания обладала огромным политическим влиянием не только в Вашингтоне, но и по всей стране. Лаборатории компании, в которых работали несколько Нобелевских лауреатов, считались величайшим центром научно-технических исследований в мире.

К 1970-м годам персонал «AT & T» насчитывал почти 1 миллион человек. В ту доцифровую телефонную эпоху значительное число этих сотрудников составляли женщины-операторы, причём число их год от года росло. В компании шутили, что, если так продолжится и дальше, каждой американке придётся стать телефонным оператором.

В 1984 году Дядя Сэм положил конец существованию «AT & T», и она превратилась в жалкие остатки того, чем была раньше. В середине 2005 года она была поглощена компанией «ABC Комьюникейшнс». Если такое случилось с «AT & T», то тем более может произойти — и гораздо быстрее — с самыми солидными и прочными организациями.

Лжетрансформация

Хотя учреждения в Европе, Японии и других странах тоже расшатываются благодаря изменениям в глубинных основах, но именно в США, поскольку они дальше всех продвинулись за пределы индустриальной эпохи, особенно настоятельно ощущается необходимость трансформаций. Также нигде, как здесь, столько не говорят о трансформациях, проявляя так мало понимания их сути.

Возьмём образование. Все президенты США последнего времени желали прославиться как «президенты образования», и Джордж Буш-младший не исключение.

Ключом к реальному улучшению образования в США является признание необходимости изменений, требуемых экономикой, основанной на производстве и распространении знания. Образование — это не только профессиональная подготовка, поэтому, обещая подготовить к работе, которая уже не существует, школа обманывает учащихся. Однако сегодняшние школы массового производства, несинхронизированные с реальной экономикой, по-прежнему делают упор на механическом, «фабричном» обучении.

Считающийся радикальным план Буша, вместо того чтобы поощрять любознательность, умение мыслить, креативность, индивидуальность и самодеятельность — то, что необходимо наукоёмкой экономике, — требует ещё более рутинного стандартного тестирования учеников, учителей и школ, то есть всего лишь того, что несколько увеличит эффективность устаревшей системы образования.

Такой же удручающий пример лжетрансформации обнаруживается в реакции вашингтонской бюрократии на атаку 11 сентября 2001 года — создании Департамента внутренней безопасности. Этот дорогостоящий кабинетный департамент свел в единую мегапирамиду 22 существовавших прежде иерархических бюрократических учреждения.

Короче говоря, Вашингтон делает то, что умеет лучше всего: создаёт бюрократии индустриального типа. В результате получается массивная вертикальная иерархическая конструкция с бесчисленным количеством соперничающих подразделений, которая, как предполагается, будет сотрудничать с десятками тысяч более мелких бюрократий округов и штатов.

Террористические организации, напротив, рассчитаны на то, чтобы обходить эти бюрократические образования. Они представляют собой мелкие, объединённые в сети ячейки, члены которых знают только одного-двух других членов; террористы в основном готовы быстро принимать решения, натренированы на то, чтобы нанести удар и мгновенно исчезнуть или взорвать самих себя.

В то время как Департамент внутренней безопасности имеет десятки иерархических уровней, разделяющих низовые и верхние структуры, «Аль-Каида» плоска как блин, и её члены не принадлежат ни к каким союзам гражданской службы.

Ложная трансформация не является привилегией Америки. Она широко распространена в Европе, где компании и учреждения общественного сектора на национальном уровне вынуждены подчиняться растущим и ужесточающимся ограничениям со стороны Евросоюза, в свою очередь, являющегося образцом бюрократической организации индустриального типа.

Поменяться местами

Ещё один поразительный пример лжетрансформации — на этот раз глобального уровня — можно обнаружить в здании ООН.

Перед лицом острого кризиса ООН Генеральный секретарь Кофи Аннан в 2003 году заявил о «чрезвычайной необходимости» реструктуризации Совета Безопасности в целях соответствия его новым «геополитическим реалиям» XXI века.

Сегодня Совет Безопасности отражает распределение силы, каким оно было полвека назад, сразу после того как США, Великобритания, Россия, Франция, Китай и их союзники победили нацистскую Германию и Японию и положили конец их совместной попытке установить свою власть в мире. Каждый из победителей был вознаграждён постоянным членством в Совете Безопасности и правом вето на все решения, принятые его полным составом.

С тех пор некоторые страны из Большой Пятёрки утратили своё влияние, а другие, не входящие в неё, такие как Япония, Индия, Бразилия и Германия, достигли глобальной экономической и дипломатической мощи, но тем не менее не имеют Постоянного места в Совете Безопасности и права вето. Аннан желает исправить это положение, но, чтобы спасти ООН, требуется нечто большее, чем перераспределение мест между странами — членами организации.

Сегодня влияние ООН в мире тает, поскольку сами государства и нации утрачивают свою власть. Как мы вскоре увидим, в дело вступают другие силы — глобальные корпорации, валютные рынки и рынки ценных бумаг, воинствующие мировые религии, десятки тысяч неправительственных организаций, внутригосударственные и международные союзы. Все это снижает роль отдельных стран и народов, а все вместе эти факторы значительно подрывают мощь ООН.

Таким образом, если ООН действительно хочет представительствовать от лица новых реалий XXI века, она должна ввести в игру новых могущественных глобальных игроков, обеспечив им, а не только нациям и государствам, право голоса.

Мы видим, что во всех приведённых примерах, где задействованы самые разные организации, наблюдается одно и то же непонимание революционного характера основанной на знании системы богатства, то же неведение относительно глубинных основ и та же напрасная надежда на то, что лжетрансформация может их спасти.

Камеры и копы

Настоящая трансформация в корпорации, школе или любом другом учреждении предполагает существенные изменения в основных функциях, технологии, финансовой структуре, культуре, людях и организации.

Хороший пример тому — стратегический сдвиг Ай-Би-Эм от корпорации, чья основная деятельность заключалась в производстве «вещей», к приоритетной продаже услуг. В 2004 году её прибыль от продажи услуг составила 46 миллиардов долларов, 48 процентов всей прибыли компании, и отдел услуг насчитывает теперь 175 тысяч сотрудников, то есть это самый многочисленный отдел Ай-Би-Эм.

Существенные перемены произошли и в компании «Кодак», решившей перейти к выпуску цифровых камер. Почти целое столетие её главной функцией было производство, проявка и печатание галогенидосеребряной пленки — теперь этот процесс почти вытеснен цифровой фотографией. К 2004 году «Кодак» приблизилась к тому, чтобы стать доминирующей компанией в этой новой сфере.

Реальная, а не лжетрансформация возможна и в общественном секторе. Это доказал Уильям Дж. Брэттон, в 1994 году возглавивший нью-йоркскую полицию, насчитывавшую 37 тысяч сотрудников. Вступая в должность, он заявил, что отныне её функцией является не просто поимка преступников, а прежде всего предотвращение преступлений и забота о будущем.

До того как полицию Нью-Йорка возглавил Брэттон, эффективность её деятельности измерялась сравнением с результатами работы других отделений на основе данных ФБР, которые предоставлялись раз в полгода.

Брэттон заставил чрезмерно загруженных, недовольных и зачастую обозленных полицейских предоставлять еженедельные рапорты для новой базы данных COMPSTAT, показывающей, каких именно видов преступлений становится больше или меньше на их участках. Потом полицейские должны были каждую неделю отчитываться в том, что именно они делают, чтобы справиться с этими преступлениями. Улучшенная, более быстрая обратная связь быстро изменила ситуацию к лучшему.

Самой известной инновацией нового начальника стала политика «разбитого окна», заставившая копов реагировать даже на самые мелкие правонарушения вроде разбитых стекол, граффити или непрошеной мойки стекол автомашин с целью вымогать деньги у владельцев. Борьба с этими мелкими нарушениями вызвала падение кривой и серьёзных преступлений и показала городу, что полиция действительно занимается делом.

Организационно Брэттон делегировал власть вниз, на уровень районных участков, и поднял боевой дух полицейских, выкорчевывая коррупцию. Это вызвало уважение к полиции и вселило уверенность в том, что он будет отстаивать интересы полицейских перед политиками и населением.

Благодаря всем этим инновациям Брэттон реально изменил работу полиции. И хотя статистика правонарушений — вещь лукавая, сегодня уже ясно, что число убийств в Нью-Йорке снизилось на 44 процента, а число серьёзных преступлений — на 27 процентов всего лишь за 27 месяцев. Брэттон трансформировал Департамент полиции Нью-Йорка. Теперь он пытается сделать то же самое в Лос-Анджелесе.

Создавая новые институции

Ай-Би-Эм, «Кодак» и Департамент полиции Нью-Йорка — крупные, давно существующие организации, но чтобы предотвратить близящийся крах, требуется не только трансформация старых учреждений. Требуется также создание новых типов компаний, организаций и предприятий, крупных и мелких, на каждом уровне общества. Для этого нужны новаторы, готовые использовать нетрадиционные источники, противостоять соперничеству, подозрительности, цинизму и элементарной глупости.

Нелишне вспомнить, что ни одно из привычных нам учреждений — будь то Ай-Би-Эм, «Кодак», ООН, Всемирный валютный фонд, полиция или почта — не свалилось с небес.

Все наши организации, от крупных банков до банков крови, от фабрик до пожарных станций, от музеев до аэропортов изначально были созданы новаторами от бизнеса или социальными реформаторами, которые в процессе своей деятельности встречали гораздо более серьёзное сопротивление, чем то, что имеет место сегодня в развитом обществе. Многие их инновации в бизнесе или общественной жизни были не менее важны, чем инновации в технологии.

Нам известны имена многих великих изобретателей прошлого — создателей паровой машины Сейвери и Ньюкомена, изобретателя хлопкоочистительной машины Уитни, изобретателя электрической лампочки Эдисона, Морзе с его телеграфом, Дагерра с фотографией, Маркони с радио, Белла с телефоном. Мы справедливо отдаём им должное.

К сожалению, мало кто из нас, не считая историков и специалистов (да и те едва ли), может вспомнить того, кто первым придумал компанию с ограниченной ответственностью. Или того, кто в 1892 году вписал статью об обществе с ограниченной ответственностью в законодательство Германии. А между тем сегодня невозможно представить себе мировую экономику и финансовую систему без ограниченной ответственности вкладчиков. Разве это менее важное изобретение, чем, скажем, телеграф?

Мало кто сегодня начнёт строить дом, офис, торговый центр, кинотеатр или фабрику, не застраховавшись от пожара. Но кто был Тот безымянный новатор в страховой компании «Феникс», который в 1790 году нанял картографа Ричарда Xoрвуда, чтобы начертить первый план Лондона, предназначенный для того, чтобы помочь компании оценить стоимость недвижимости и обеспечить страховку от возгорания?

Кто был тот наделённый воображением и отвагой человек, что создал первый паевой фонд, первый симфонический оркестр, первый автоклуб и множество других компаний и организаций, которые сегодня мы считаем чем-то само собой разумеющимся? И где же Нобелевская премия за социальные изобретения?

Если бы малая толика сумм, которые тратятся на научные и технологические исследования и изобретения, пошла на создание и тестирование новых организационных и институциональных структур, у нас был бы гораздо более широкий выбор средств для предотвращения грядущего краха.

Инновации, которые рождают инновации

Мухаммаду Юнусу потребовалось немалое воображение, чтобы создать банк, который ссужает деньги беднейшим людям — деревенским предпринимателям, которым нужно всего-то 30 или 50 долларов, чтобы начать свой небольшой бизнес. Обычные банки не могут позволить себе обслуживать столь ничтожные займы, а у таких заёмщиков не имеется кредитной истории.

В 1976 году Мухаммад Юнус, экономист из Бангладеш, учредил банк «Грамин». Для гарантии возврата займов вместо обычного заклада он попросил заёмщиков привлекать группу поручителей из их общин. Эти группы были заинтересованы в успехе предприятия и могли оказать давление на заёмщика в случае задержки платежей. Если долг был выплачен, члены группы поручителей также могли претендовать на заем.

К 2005 году «Грамин» предоставил кредиты 4 миллиона 300 тысяч заёмщикам на сумму 47 миллиардов долларов; большинство клиентов составляли женщины, которые оказались более предприимчивыми и более добросовестными. Подобные операции банк «Грамин» вызвал к жизни по меньшей мере ещё в 34 странах и учредил фонд помощи неправительственным организациям, которые пожелали перенять его опыт.

Сегодня микрофинансирование стало заметной глобальной индустрией. Ключи к его успеху — необычно (для США и Европы) высокие кредитные ставки на заем и 98-процентный уровень возврата. С последним иногда возникали трудности. Однако, как говорит президент организации Всемирного женского банка Нэнси Барри, «выдача кредитов этим заёмщикам не более рискованна, чем кредитование Дональда Трампа».

Что ещё интересно в этой социальной инновации, так это то, что она оказала трансформирующее влияние на другие учреждения. Начать с того, что «Грамин» имел множество последователей бангладешской модели. Согласно «Уолл-стрит Джорнал», к 2001 году «владельцы лавок, играющие в карты в деревне Багил Базар, могут наизусть сказать, какие условия предлагают семь конкурирующих банков».

Поскольку прибыли «Грамина» необычно стабильны, 26 неправительственных организаций, работающих в бедных странах, создали собственные банки микрокредитования, чтобы финансировать собственную некоммерческую деятельность.

В свою очередь, распространение микрофинансирования привело к созданию «Майкро Рэйт» — рейтингового агентства для банков, предоставляющих мелкие кредиты, что само по себе стало инновацией. Как говорит его учредитель Дамиан фон Штауффенберг, всё больше и больше банков некоммерческих организаций в ближайшее десятилетие будет трансформироваться в обычные банки, поскольку это значительно увеличит их финансовые возможности. Двести из них уже сделали первые шаги в этом направлении.

Некоторые даже смогут конкурировать с обычными банками, а это, считает он, заставит крупные глобальные банки и местные коммерческие заняться микрофинансированием.

Словом, одна новая организация — «Грамин» — оказала трансформирующий эффект не только на жизнь бедных заёмщиков, но и на субсидирование неправительственных организаций. Она также может изменить традиционную банковскую систему, стирая грани между коммерческим и некоммерческим мирами.

«Грамин» — не единственный пример эффективных изобретений в социальной сфере. Интернет-сайт Amazon.com организовал книжную торговлю без магазинов. eBay проводит аукционы в Сети. Google, Yahoo и другие поисковые системы принимают 600 миллионов запросов в день, заменяя собой библиотеки и оказывая трансформирующее влияние на издательскую и книготорговую деятельность.

Критикуя модель социального обеспечения индустриального типа, австралиец Верн Хьюз говорит: «Политикам все ещё сходят с рук обещания большего числа школ, больниц, медиков и полицейских», как будто вливание больших денег поможет излечить кризис, который грозит соответствующим учреждениям.

В этой устаревшей модели многие социальные агентства оказывают однотипную помощь «разобщённым, пассивным и беспомощным клиентам».

В качестве альтернативы Хьюз приводит мельбурнскую программу «Человек человеку», адресованную семьям, имеющим больных детей. Эти семьи «страдали от стандартизованной помощи своим детям», в то время как нужды каждой из них были разными.

Эти семьи убедили австралийский Департамент гуманитарной помощи обеспечивать их не услугами, а деньгами, которые передавались «координатору поддержки», выбранному ими самими. Координатор оплачивает им «набор услуг по усмотрению семьи (образовательных, медицинских, по уходу и за помощь по дому, за уроки пения и так далее)».

В области гуманитарной помощи, полагает Хьюз, возникает новая парадигма, которая «сдвигает фокус со снабжения к персонализированному спросу». Эта демассификация в области социального обеспечения является эквивалентом индивидуального потребления на рынке.

Изобретение хранилища мыслей

Мы привели лишь несколько примеров трансформирующих моделей в социальной сфере. Их важность определяется не тем, что все они функционируют так, как были задуманы, но прежде всего тем, что они демонстрируют общественную изобретательность как раз в тот момент, когда так много учреждений индустриального типа стремительно приближаются к краху.

Лидеры, пытающиеся переструктурировать старые организации, встречаются с упорным сопротивлением. Новаторы, стремящиеся создавать новые учреждения или организации, наталкиваются на скептицизм. Тем и другим нужно мужество, владение политическими навыками, цепкость, чувство времени и преданность делу. Им нужны союзники.

Внешний кризис и даже внутреннее признание его недостаточны, чтобы обеспечить трансформации в отсутствие убедительной, достоверной, неутопичной альтернативы. Вот здесь-то и требуется социальное воображение.

К счастью, есть проверенные инструменты, которые могут дать ему свободу. Один из них — добавление или замена функций. Например, университет был изначально местом обучения студентов. В XIX веке Берлинский университет добавил к этой основной функции исследовательскую деятельность и стал образцом для других университетов. В XX веке новаторы сделали обратный ход. Они убрали из этой модели студентов, оставив только исследования. В результате возник новый тип учреждения — исследовательский центр.

В последнее время по Америке прокатилась волна добавлений или замен функций под маркой аутсорсинга или инсорсинга.

Корпоративная трансформация происходит также тогда, когда существующие функции либо радикально расширяются, либо редуцируются. Достаточно значительные изменения могут привести к качественной трансформации.

В мире, где границы становятся проницаемыми, различие между «иностранным» и «отечественным» стирается. Понадобятся ли нам в будущем Министерства иностранных дел? Cохранятся ли в университетах чёткие разделения научных дисциплин? Может быть, на их место придут ориентированные на ту или иную проблему команды, объединяющие студентов и преподавателей различных профилей?

Во всех сферах общества — частной жизни, публичной и гражданской — нам потребуются совершенно новые модели организации — необычные комбинации сетей внутри бюрократий, бюрократий внутри сетей, пересекающиеся организации, организации, достаточно гибкие для того, чтобы мгновенно удваивать или свёртывать свою деятельность, организации, которые выживают, формируя временные «коалиции по желанию» для достижения конкретных целей.

Чтобы предотвратить системный институциональный взрыв, понадобится не только трансформировать крупные корпорации или правительственные учреждения, но каждый уровень экономики и общества, от мелких предприятий до церквей, местных союзов и неправительственных организаций.

Такое уже происходило, хотя в меньшей степени и медленнее: когда индустриальная революция была молода, она нуждалась в новых, постаграрных учреждениях, от универмагов и полицейских участков до банков и исследовательских центров, и создавала их, преодолевая гораздо более упорное сопротивление, чем то, с которым сталкиваются новаторы эпохи перехода к наукоёмкой экономике.

В этом США, по-видимому, наиболее сильны. У них меньше всего традиций, которые надо отстаивать. Они располагают таким ресурсом, как этнокультурные диаспоры, которые приносят с собой идеи со всего мира. Американцы наиболее предприимчивы, и не только в бизнесе. Здесь есть интеллектуальные антрепренёры, антрепренёры-активисты, сетевые антрепренёры, религиозные антрепренёры, научные антрепренёры. В отличие от других стран, подавляющих индивидуальную инициативу, евангелием Соединённых Штатов являются перемены.

Но не одна Америка располагает инновационным ресурсом. Никогда ещё на планете не было столько образованных людей, готовых осуществлять перемены. Никогда ещё не было у нас столько разнообразных учреждений или более действенных инструментов для сравнения, подгонки, смешивания, имитирования, конструирования и тестирования новых институциональных моделей.

К счастью, мы уже наблюдаем, как на наших глазах рождается новое «метаучреждение» — группа лабораторий для социального изобретательства и антрепренёрства, сфокусированная главным образом в гражданском секторе, бурлящем энергией и фантазией.

В некоторых университетах уже введены курсы социального изобретательства. Некоторые фонды предлагают скромные награды за удачные идеи. Патентное бюро США одобряет патенты на новые модели бизнеса. Разве не может появиться новая форма патента на креативную социальную модель?

Инновации либо будут инициированы сверху благодаря лидерам, готовым трансформировать существующие учреждения, либо произойдёт взрыв снизу в силу того, что всё больше учреждений индустриального века будет разрушаться, приближая системный крах.

Передовые экономики переполнены миллионами социальных новаторов, рисковых реорганизаторов, мечтателей и практически мыслящих мужчин и женщин, лучше образованных, имеющих доступ к большему объёму знаний, лучше чем когда-либо вооружённых самой могущественной наукой и жаждущих создавать лучшее будущее. Они есть во всём мире и готовы этот мир изменить.

Что касается США, то они особенно богаты пытливыми, целеустремлёнными новаторами, жаждущими опробовать новые идеи и новые модели. Даже «решение бульвара Сепульве-Да» — безумное, волшебное соседство автомойки с последними бестселлерами и книгами Сервантеса и Гарсиа Маркеса, Данте, Дарвина и Дюбуа, Уитмена и Вольстонкафт, Аристотеля и Платона, Макиавелли и Руссо, Джона Локка и вдохновляющими словами «Прав человека» Тома Пейна.

Одна автомойка, даже вместе с книжной полкой, не изменит Америку, не говоря уже о целом мире, но тысячи, миллионы творческих реконструкций рынков, культур и условий для наукоёмкой экономики это сделают.

Если автомойка может одновременно быть книжной лавкой, диапазон опций для предотвращения институционального краха может быть ограничен только нашим воображением. Пришло время дать ему волю.