Исследование Hay Group: Стили лидерства и организационный климат

Международная консалтинговая компания Hay Group опубликовала результаты исследования, посвящённого стилям лидерства и организационному климату в компаниях по всему миру. Выяснилось, что многие руководители компаний излишне полагаются только на один стиль лидерства, тем самым снижая мотивацию персонала и оказывая негативное влияние на организационную эффективность.

Исследование проведено на основе информации из глобальной базы данных Hay Group по стилям лидерства и организационному климату, охватывающей в целом 95 000 руководителей из более чем 2 200 организаций по всему миру. В выборку исследования включены данные по 86 000 руководителей из более чем 1 200 организаций.

Основные выводы

1. Недостаточная гибкость руководителей подрывает мотивацию персонала.
2. Недостаточная гибкость руководителей негативно сказывается на эффективности более чем половины организаций по всему миру.
3. Успешнее всех создают позитивный организационный климат менеджеры североамериканских компаний.
4. Кризис в еврозоне заставляет руководителей придерживаться директивного стиля лидерства.

Синонимом эффективного лидерства является умение гибко выбирать подход в зависимости от ситуации, однако, треть руководителей (36%) во всём мире не применяют какого-либо определённого стиля лидерства на практике или используют только один, и лишь 26% владеют «более широким репертуаром» из четырёх и более стилей лидерства (см. ниже). В результате рабочая обстановка, создаваемая более чем половиной (55%) лидеров, ухудшается, и только 19% руководителей создают климат, способствующий эффективной деятельности.

В странах Европы, Ближнего Востока и Африки руководители компаний отличаются наименьшей гибкостью: лишь каждый пятый (22%) применяет четыре и более стилей лидерства в своей работе, а почти 3/5 (57%) руководителей создают неблагоприятный климат для подчинённых. В странах Азии четырьмя и более стилями лидерства оперируют 24% руководителей, но при этом две трети (66%) создают негативный климат в коллективе, и это — худший показатель среди всех регионов.

Наиболее успешно поддерживают благоприятную рабочую обстановку руководители в Северной Америке, где менее половины (49%) сотрудников указывают на демотивирующий климат. Однако и здесь ещё есть, к чему стремиться.

Комментирует Руфь Маллой, управляющий директор глобальной практики Hay Group по лидерству и талантам: «Поведение лидеров — наиболее значимый фактор, определяющий то, как сотрудникам работается в коллективе. Хорошие лидеры вселяют в сотрудников энтузиазм, вовлекают в работу и мотивируют прилагать дополнительные усилия на благо своей компании. Слабое лидерство имеет противоположный эффект и демотивирует коллектив, приводя к росту текучести кадров и невыходов на работу, как по больничным листам, так и в результате прогулов. Совсем немного лидеров создают климат, позволяющий сотрудникам в полной мере проявить себя, и это вселяет особенное беспокойство именно сейчас, когда организации по всему миру стремятся повысить эффективность деятельности и получить максимальные результаты от своих работников».

Во власти кризиса: Европа полагается на директивный стиль лидерства

Продолжающийся кризис и экономическая неопределённость в еврозоне заставляют руководителей европейских компаний полагаться преимущественно на директивный стиль лидерства. Для директивного стиля характерен авторитарный подход («делайте, как я сказал»), при котором руководитель полностью берёт контроль в свои руки, отдаёт распоряжения и критически оценивает работу сотрудников.

Ранее этот стиль лидерства редко встречался в европейском регионе, но сегодня он преобладает в лидерском арсенале более трети руководителей (31%). В Северной Америке и Тихоокеанском регионе значение показателя составляет 23% и 24% соответственно. Поэтому неудивительно, что не более 17% руководителей европейских компаний способны создавать для своих подчинённых благоприятный климат, стимулирующий высокую эффективность деятельности.

Руфь Маллой подчёркивает: «Хотя во время кризиса директивный стиль оказывается эффективным, он не обеспечивает устойчивого развития в долгосрочном периоде, так как подрывает инновации и не даёт пространства творческому мышлению сотрудников. Учитывая, что неблагоприятный климат в коллективах создают в среднем 56% европейских лидеров, организациям необходимо в срочном порядке вывести руководителей из этой «кризисной ментальности». Вместо использования директивного стиля снова и снова, руководителям следует расширить свой репертуар, добавив в него авторитетный, демократический, товарищеский и наставнический стили лидерства. Это поможет существенно улучшить бизнес-результаты в долгосрочной перспективе».

Россия и ближайшие соседи

В России и Украине 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% — высокоэффективный. Большинство руководителей используют в своём арсенале два стиля лидерства: директивный и товарищеский, однако, не учитывая, в какой из ситуаций каждый из стилей оптимален. Такие наблюдения основаны на данных исследования, проведённого Hay Group в 2011 году среди 500 руководителей и 2000 их подчинённых в компаниях различных секторов бизнеса в России и Украине.

Следует отметить, что применение директивного стиля лидерства особенно нецелесообразно для российских компаний, если учесть их главную задачу — повышение эффективности и производительности. Для её решения необходимо вовлекать сотрудников в поиск областей совершенствования, повышения эффективности, инициативности, чтобы они чувствовали себя хозяевами своего рабочего места, а не просто наёмными работниками. Использование директивного стиля создаёт барьер для изменения подхода сотрудников, в то время как наставнический и авторитетный стили могут быть наиболее эффективны для решения этой задачи.

Комментирует Ирина Чернозубова, руководитель подразделения Hay Group HR инструменты в России: «Всероссийское исследование уровня эффективности, проведённое в 2013 году, показало, что лишь 46% HR-профессионалов в России оценивают своё высшее руководство как эффективное. А этот фактор напрямую влияет на уровень вовлечённости сотрудников. Таким образом, более половины профессионалов в области, напрямую влияющей на формирование сердца компании — человеческого капитала — не достигают максимального уровня эффективности».

Комментирует Ольга Шкуть, ведущий консультант Hay Group в Восточной Европе по практике лидерства: «Знание стилей лидерства, применяемых конкретными менеджерами, помогает компаниям использовать способности таких руководителей наиболее эффективно. Например, в результате обратной связи, полученной от двух команд под управлением одного и того же менеджера, выясняется, что он создаёт эффективный климат для команды start-up проекта, а команда по развитию бизнеса указывает на демотивирующий климат с низкими показателями по командному духу. При этом обе команды сходятся во мнении, что основные лидерские стили их руководителя — директивный и эталонный. Для компании это означает, что менеджер наиболее эффективен именно как руководитель start-up проектов, где необходимы чёткие указания и контроль результатов. В то же время, самому руководителю такие отзывы подчинённых подсказывают возможность выбора: сосредоточиться на start-up проектах, следуя привычным стилям лидерства и быть успешным в этой деятельности, или развивать и остальные стили и добиваться большей менеджерской эффективности и в других сферах».

Штормовой климат в Азии и Латинской Америке

В развивающихся экономиках директивный стиль остаётся наиболее частым выбором лидеров: в азиатских и латиноамериканских странах около половины руководителей (48% и 60% соответственно) указывают его в качестве своего преобладающего стиля. Это не лучшим образом сказывается на качестве рабочей среды: неблагоприятным оказывается организационный климат, создаваемый 66% руководителей в Азии и 59% в Латинской Америке.

Руководители всё же начинают активнее использовать демократический, наставнический, товарищеский и авторитетный стили, в результате влияния глобализации на лидерские практики конкретных регионов и по мере улучшения рыночных условий. Однако, пока лишь четверть (24%) руководителей в странах Азии и немногим более трети (37%) в Латинской Америке используют четыре и более стилей лидерства.

Где солнечнее всего?

Организации из Северной Америки буквально «затмевают» своих соседей: треть (37%) руководителей успешно создают климат, вселяющий энтузиазм и способствующий эффективной деятельности. Преобладание авторитетного стиля лидерства (используется 47% руководителей) означает, по данным исследования Hay Group, что руководители североамериканских компаний, как правило, чётко обозначают долгосрочную стратегию для своих сотрудников.

Несмотря на то, что лидеры североамериканских компаний создают благоприятный климат в коллективах успешнее коллег из любого другого региона, потребность в изменениях всё же присутствует, ведь почти половина (49%) менеджеров по-прежнему создают демотивирующий климат.

В Тихоокеанском регионе наблюдается схожая картина. С учётом того, что не более 23% руководителей в регионе используют четыре и более стилей лидерства, неудивительно, что негативный организационный климат создают свыше половины менеджеров (52%).

Руфь Маллой отмечает: «Для каждого стиля лидерства есть своё время и место, каждый из них может быть эффективным в разных обстоятельствах. Как игроки в гольф используют целый набор клюшек, так и руководители должны применять разные подходы и уметь адаптировать их, учитывая личностные особенности сотрудников или требования ситуации. Чем успешнее лидеры адаптируют свой подход и чем шире спектр используемых ими стилей лидерства, тем выше вероятность, что им удастся создать позитивный климат, способствующий высокой эффективности сотрудников».

Шесть стилей лидерства

1. Директивный. Основная цель директивного лидера — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники этого стиля лидерства отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчинённых и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчинённым негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.
2. Авторитетный. Авторитетные лидеры обозначают стратегическую цель и общее направление развития организации. Составляющие этого стиля: диалог руководителя с подчинёнными и его уникальное видение перспектив бизнеса. Менеджер привлекает сотрудников к общему делу, убеждая, что стремление к обозначенной им долгосрочной цели — в интересах коллектива и всей организации, и одновременно оценивает продвижение к этой цели, не забывая о похвале и конструктивной критике.
3. Товарищеский. Основная цель сторонника товарищеского стиля — создавать гармонию и избегать разлада. Менеджер, являющийся приверженцем данного стиля лидерства, много времени уделяет налаживанию отношений с сотрудниками. Он ценит человеческие качества, избегает конфликтов и верит, что именно таким образом можно повысить лояльность сотрудников и добиться более высокой эффективности.
4. Демократический. Лидер, следующий демократическому стилю, добивается наилучших результатов от своей команды путём совместного принятия решений и разделения ответственности. Стремясь к созданию преданного и сплочённого коллектива, такой менеджер вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, и скорее склонен одобрять и вознаграждать отличную работу команды, нежели личные достижения кого-либо из сотрудников.
5. Эталонный. «Я сделаю это лучше всех» — вот девиз приверженцев эталонного стиля лидерства. Такие менеджеры считают, что самый эффективный способ выполнения сложной работы — сделать все самому. Приверженцы этого стиля лидерства ориентированы на выполнение задачи. Они подробно инструктируют своих подчинённых, помогая им лучше справляться с работой, и ожидают, что задание будет выполнено «на высшем уровне».
6. Наставнический. Основная цель сторонников наставнического стиля лидерства — развитие перспективных способностей сотрудников. Менеджер, использующий наставнический стиль, помогает подчинённым определить их сильные и слабые стороны. Как правило, такой руководитель встречается с сотрудником в спокойной обстановке и проводит искреннюю беседу, нацеленную на выявление достоинств и недостатков работника и их анализ с учётом его личных жизненных устремлений. Менеджер помогает работнику составить план личностного развития, следит за его успехами и промахами, постоянно оказывает поддержку, подбадривает и делает замечания.