Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Современные бренды становятся жертвами рынка акций Wall Street. Интервью Джека Траута

Джек Траут — всемирно известный маркетолог и создатель концепции позиционирования, который заслужил мировую репутацию как консультант, писатель, спикер и сторонник передовых маркетинговых стратегий. Он был консультантом Совета директоров по вопросам рекламы и маркетинга в крупнейших мировых корпорациях, таких как AT & T, IBM, Southwest Airlines, Merck, Procter & Gamble и многие другие. Траут — автор множества книг по маркетингу, которые уже стали классикой и переведены на многие языки: «Позиционирование: битва за узнаваемость», «Маркетинговые войны», «Двадцать два непреложных закона маркетинга», «Дифференциируйся или умирай!», «Большие бренды — большие проблемы», «Волшебная лампа бизнесмена», «Траут о стратегии». Он также является основателем и президентом компании Trout & Partners Ltd., международного маркетингово-консалтингового агентства, основанного в штате Коннектикут, США. В интервью для портала E-xecutive Джек Траут рассказывает о будущем маркетинга, о позиционировании России и о том, почему публичный рынок акций опасен для брендов.


Вопрос: Вы известны прежде всего как автор концепции «позиционирования». Недавно в своей книге “Differentiate or Die” вы предложили новый маркетинговый концепт — «дифференцирование». Насколько эти два понятия различны и почему вы решили дополнить «позиционирование» новой концепцией «дифференцирования»?

Джек Траут: Точное определение понятия «позиционирование» таково: «позиционирование» — это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя». Поэтому содержание понятий «позиционирование» и «дифференцирование» очень близко. Однако причина, по которой я написал “Differentiate or Die”, заключается в следующем: я почувствовал, что людям нужна информация о том, как компании могут отличать себя от других помимо различия в продуктах. Таким образом, категория «дифференцирования» не отменяет, а расширяет сформулированное ранее понятие «позиционирования».

Концепция дифференциации была основана на исследовательской работе, цель которой, в основном, — дополнить теорию «позиционирования» новой информацией, фактами и примерами, и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей.

Вопрос: По мнению многих теоретиков бизнеса, вкусы современных потребителей становятся всё более изменчивыми, а сами они — все более гибкими. Каким образом совместить стремление удовлетворить этих гибких потребителей с узким позиционированием компании вокруг какого-то одного бренда, одной идеи, одной функции?

Джек Траут: Я считаю, что основная особенность современных потребителей в том, что у них большая свобода выбора, чем раньше. Именно поэтому так важно всё время демонстрировать, что вы чем-то отличаетесь от других. Как только люди престанут воспринимать ваши продукты как особенные, они немедленно перейдут к кому-нибудь другому, поэтому в современном мире так важна дифференциация.

Вопрос: Многие утверждают, что компании сейчас должны непрерывно изменяться, чтобы выжить. Как совместить «позиционирование» и приверженность изменениям?

Джек Траут: Я считаю, что непрерывные изменения — это ошибка. Это особенно важно понять для компаний в сфере высоких технологий. Если рынок меняется, компаниям, разумеется, необходимо быть чувствительными к нему и меняться вместе с ним, но оставаясь при этом самими собой. Классический пример здесь — Xerox. Эта компания раньше других вышла на рынок копирования документов. Когда пришла эра лазерной печати, она должна была следовать своей основной компетенции: оставлять печатное изображение на бумаге, начав делать это новым способом, при помощи лазера. Вместо этого Xerox уступила рынок лазерных принтеров Hewlett-Packard, решив выйти на рынок компьютеров. И это было большой маркетинговой ошибкой.

Если рассмотреть 20 компаний в области основных товарных категорий в 1920-е годы, мы увидим, что только 5 из них сейчас утратили свои лидерские позиции, да и те обычно остаются на рынке, но занимают 2-ю или 3-ю строчку в своей категории. Поэтому, когда сегодня многие призывают: «Изменяйтесь! Становитесь другими!» я советую: «Не становитесь другими, а доминируйте в своей категории, иначе вы, в конце концов, вообще перестанете быть чем-либо!» Например, корпорация Chevrolet была ведущей автомобильной компанией в США. Они специализировались на недорогих семейных автомобилях. Затем, решив расширить своё позиционирование, они стали дорогой маркой, затем — дешёвой маркой, стали выпускать грузовики или микроавтобусы, иными словами, в сознании потребителей они стали ничем. Когда я спрашиваю кого-нибудь, что такое Chevrolet, никто не знает, что мне ответить. Можно сказать, что это пример саморазрушения.

Вопрос: Сегодня многие компании, раньше воспринимавшиеся как классические примеры позиционирования (Coca-Cola, Mercedes) стараются как можно больше расширить свой диапазон продуктов, в каком-то смысле пытаясь «понравиться всем». Как бы вы объяснили эту тенденцию?

Джек Траут: Это — большая ошибка, вот как бы я объяснил эту тенденцию. Дело в том, что современные бренды часто становятся жертвами рынка акций Wall Street, и связанного ним желания компаний любой ценой улучшить имидж своих акций, даже в ущерб имиджу собственных продуктов. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бренды под влиянием этой тенденции — непродуманный рост, идущий совсем не в том направлении, в каком компания действительно должна развиваться. Многое в том, что происходит с Coca-Cola, выглядит как результат непонимания основной идеи её позиционирования, «Настоящей вещи», “The Real Thing”. Компания всё больше отходит от символического наследия (Heritage), связанного с её продуктом, и это неправильно.

Вопрос: Вы часто нападаете на Wall Street. Значит ли это, что вы негативно относитесь к самой идее публичной компании?

Джек Траут: В общем, да, я действительно предпочитаю частные компании, потому что они в большей степени контролируют собственный бизнес. Преимущество публичных компаний в том, что они имеют доступ к капиталу из внешних источников. Если вы действительно нуждаетесь в притоке внешнего капитала, вы, разумеется, можете продать часть своего предприятия на рынке акций. Само по себе это неплохо. Однако здесь необходимо соблюдать баланс. Продав часть акций на рынке, нельзя допускать, чтобы Wall Street управлял бизнесом компании. Часто Wall Street начинает диктовать компании свои условия, приказывая ей расти любой ценой. Её руководство думает о котировках акций больше, чем о положении на рынке. Поэтому я предостерегаю: Wall Street может быть вреден для вашего бизнеса! Это довольно неожиданная идея, потому что обычно никто не винит Wall Street за ошибки в маркетинге отдельных компаний.

Вопрос: В каких случаях рост может быть деструктивен?

Джек Траут: Разумеется, компании необходим определённый темп роста, чтобы успевать за ростом рынка, если рынок растёт. Успешная компания растёт по крайней мере так же быстро, как рынок. Но для компаний желание стать всё больше и больше кажется мне огромной ловушкой. Чем больше становится компания, тем труднее ей управлять, тем больше она теряет фокус, начиная вовлекаться в слишком большое число бизнесов. Поэтому мой совет предприятиям: необходимо избегать произвольного роста, который намного превышает рост рынка.

Вопрос: Обратимся совсем к другой теме, теме позиционирования России как страны. По словам одного из членов сообщества E-xecutive, Harvard Business School недавно провела исследование, согласно которому русские являются самым творческим народом на Земле. Что вы думаете о позиционировании России как «Глобального центра креативности»?

Джек Траут: Мне трудно представить себе такую возможность. Это не значит, разумеется, что я не считаю русских творческими людьми. Однако, если говорить о творчестве в бизнесе, о создании новых продуктов и услуг, мы не видим этого в России. В противном случае, где ваша Силиконовая Долина, в которой разрабатывались бы новые технологии для бизнеса во всём мире? Я просто не понимаю, откуда взялась идея «Глобального центра креативности». Мне она кажется абсурдной.

Вопрос: В таком случае, может быть, вы можете предложить какую-то другую идею в качестве хорошего дифференциатора для позиционирования России как страны?

Джек Траут: Сделать это не так легко. Дело в том, что позиционирование страны обычно идёт от успешных продуктов, которыми страна знаменита. Для США это — высокие технологии, компьютеры и самолёты. Германия знаменита своей инженерией и своим пивом. Япония — электроникой и автомобилями. Италия — модой и дизайном. Зададим себе вопрос: чем знаменита Россия в настоящий момент? К сожалению, мне на ум приходят только два продукта — водка и икра. Естественно, это не даёт ответа на вопрос о позиционировании России. Вам ещё только предстоит создать продукты, способные доминировать в каких-то сегментах мирового рынка.

Вопрос: В чём отличие интернет-маркетинга от обычного офлайнового?

Джек Траут: Я не думаю, что между двумя видами маркетинга существует принципиальное различие. Разница заключается только в новых возможностях, в иной скорости доступа, в большей свободе потребительского выбора. Интернет — это всего лишь новейшее орудие в руках маркетолога. Он, разумеется, создаёт новые способы дистрибуции и коммуникации. Однако, главная особенность эпохи интернета — это гораздо более осведомлённые потребители, способные легко получать самую разную информацию об интересующих их товарах и услугах. При этом основные маркетинговые стратегии остаются прежними.

Вопрос: Кто является для вас авторитетом в маркетинге?

Джек Траут: Никто. Ужасно, правда? (со смехом) Вы знаете, уже много лет я работаю с моим бывшим партнёром Элом Райсом. Мы оба с уважением относимся к работе друг друга. Но я бы не сказал, что в маркетинге есть кто-то, на кого я смотрел бы как на авторитет.

Вопрос: Как вы представляете себе маркетинг конца XXI века?

Джек Траут: Ничего не могу сказать об этом. Я неоднократно говорил, что делать предсказания такого рода бессмысленно, потому что вы всё равно неизбежно ошибетесь. Единственное, что бы я мог «предсказать» на этот счёт, — так это то, что мир, скорее всего, станет ещё более конкурентным, чем раньше. Острота конкуренции все возрастает, и можно предположить, что в конце XXI века на рынке останутся только либо очень крупные бренды, присутствующие повсюду в мире, либо множество маленьких высокоспециализированных компаний, которые умеют очень хорошо делать что-то одно. При этом будет очень мало предприятий между этими двумя категориями. Это будет мир, в котором вам надо будет стать либо очень большим и сильным, либо маленьким и специализированным. Но, честно говоря, и в этом своём прогнозе я не до конца уверен.

Вопрос: Как вы видите будущее принципа «упрощения»? Может ли упрощение вести к примитивизму?

Джек Траут: Упрощение — реакция на чрезмерную насыщенность мира коммуникацией. В мире, переполненном информацией, люди особенно ценят простые идеи. Их отталкивает путаница. Поэтому всё, что вы предлагаете потребителю, необходимо постараться вместить в очень простую идею. Возьмите, например, BMW. Они продают очень сложные автомобили, со множеством разных свойств. И всё это многообразие свойств им удалось вместить в одно слово: «вождение». Их лозунг — «Идеальный Автомобиль для Вождения» (Ultimate Driving Machine). Таким образом, упрощение — лучший способ коммуникации в усложнившемся мире.

Что касается примитивизма, я не вижу никакой связи между примитивизмом и упрощением. Простые идеи не становятся бессмысленными или пустыми из-за того, что они просты. Бессмысленными, примитивными, наоборот, обычно становятся слишком общие лозунги, которым не достаёт конкретности. Например, заявления вроде «Наши продукты обладают высоким качеством». Это бессмысленное заявление, потому что так говорят все. Необходимо обязательно сформулировать какую-то конкретную идею, например, сказав, что это продукт рекомендован такой-то группой экспертов.

Вопрос: Можно ли сказать, что компании должны создавать своего рода мифы вокруг собственных продуктов, поскольку миф — это как раз и есть простая идея с обширным содержанием?

Джек Траут: Можно использовать термин «миф». Я в данном случае предпочитаю говорить о «наследии» (Heritage), истории продукта. Есть продукты, у которых есть огромная история. Такие бренды мы называем брендами-иконами. Например, Porsche или Harley-Davidson. Однако существуют и новые продукты, у которых нет своего мифа. Здесь надо искать какие-то другие маркетинговые ходы. Если же у вашего продукта все же есть миф, грех не использовать его и уклоняться куда-то в сторону.

Вопрос: Почему в своих последних книгах вы уделяете много внимания «партизанскому» маркетингу? Значит ли это, что в маркетинге пришло время отказаться от метафор, основанных на классической военной стратегии, и начать читать Мао и Че Гевару вместо Клаузевица?

Джек Траут: Вы правы, Клаузевиц почти ничего не пишет о партизанской войне, его тема всегда — действия больших армий. Поэтому, если вы работаете в большой компании, продолжайте читать Клаузевица. Однако для маленьких компаний, которые ведут маркетинговую войну партизанского типа, на самом деле, лучше читать Мао Дзе Дуна. Ведь он способен дать им гораздо более адекватный совет. Это можно связать с тем, что я говорил раньше о маркетинге конца XXI века. В будущем останутся огромные компании, ведущие друг с другом «боевые действия» во всемирном масштабе, и маленькие «партизанские» фирмы, научившиеся выживать и чувствовать себя комфортно в своём маленьком «участке джунглей».

Вопрос: Почему вы вообще стали использовать аналогию между маркетингом и военной стратегией? Читаете ли вы сейчас книги военных теоретиков?

Джек Траут: Должен сказать, что мы выбрали эту метафору впервые в американской маркетологии, пытаясь понять жёсткую конкурентную борьбу в экономике в середине 1980-х. Большинство американских бизнесменов тогда не были подготовлены к жёсткой корпоративной конкурентной борьбе. Мы старались выработать модель, которая помогла бы им понять логику этой борьбы. И пришли к выводу, что военная стратегия лучше всего подходит для этой цели. Ведь война по определению абсолютно конкурнетна. Существует очевидная аналогия между двумя компаниями, борющимися за потребителя, и двумя странами, борющимися за территорию. Однако мы, разумеется, приспособили все эти военные модели в особенности Клаузевица, который на нас действительно повлиял, к маркетингу. В наших книгах гораздо меньше собственно военной теории, чем многие думают.

Что касается вопроса о том, читаю ли я сейчас военных теоретиков, могу сказать, что сейчас не читаю. Читать Клаузевица постоянно просто невозможно, потому что он смертельно скучен и тяжел для чтения. В Китае мне подарили книжку Сюнь-Цзы. Это своего рода азиатский вариант Клаузевица, но гораздо проще и короче. Его я иногда читаю сейчас. Что касается остальных теоретиков — я достаточно начитался их в прошлом.

Интервью подготовил Алексей Гостев, E-xecutive.

Источник: Современные бренды становятся жертвами рынка акций Wall Street. Интервью Джека Траута. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 21.08.2006. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/publicdoc/2006/51
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования в информационных, образовательных и научных целях. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Реклама:
Публикации по теме
Новые стенограммы
Популярные стенограммы