Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Карта будущего для бизнеса. Интервью Михаила Гринфельда

Если перед вами стоит задача управления изменениями бизнеса, необходимо выработать видение будущего вашей компании и скорректировать его с учётом потребностей групп людей, на которых строится или будет строиться ваш бизнес. К ним прежде всего относятся сотрудники, с одной стороны, и партнёры, клиенты, представители СМИ — с другой. Планируя какие-либо изменения в бизнесе, руководство компании всегда должно помнить о том, что реализовывать планы будут сотрудники, а результаты изменений зависят от того, как они будут восприняты контрагентами, клиентами и другими внешними аудиториями. О том, как вести работу с ними в процессе планирования и реализации изменений, а также о ментальных моделях целевых аудиторий и проблемах управления — рассказывает бизнес-консультант, NLP-тренер Михаил Гринфельд.


Вопрос: Почему необходимо коммуникационное сопровождение изменений, которые происходят в компании?

Михаил Гринфельд: Коммуникационное сопровождение изменений необходимо, но для того, чтобы ответить на вопрос «почему», придётся ввести несколько терминов и привести объяснительные примеры. Основным для рассматриваемого вопроса будет понятие трансакционных издержек. Я понимаю под трансакционными издержками потери или упущения ресурсов в процессе одного взаимодействия (трансакции) между людьми в контексте бизнеса. Обычно говорят о производственных издержках, то есть о том, сколько затрачено денег на производство единицы продукции, услуги. Очень часто руководство считает, что некачественное взаимодействие внутри компании или с окружающей средой денег не стоит. Например, очень часто account-менеджеры не могут наладить быстрое и качественное взаимодействие с креаторами. Во многих рекламных агентствах такое положение дел считается нормальной составляющей творческого процесса, но если мы введём понятие трансакционных издержек, получится, что такое недопонимание приносит убытки.

Трансакционные издержки очень условно можно разделить на две большие группы:

Первая группа — внутренние: издержки взаимодействия внутри компании.

Первая группа — внешние: издержки взаимодействия компании с окружающей средой.

Единицы измерения трансакционных издержек могут быть разными: деньги, время, имидж, люди. А проявляться они могут следующим образом: ухудшается отношение клиентов к компании, падает спрос на её продукцию, сотрудники уходят или плохо относятся друг другу. Если же компания гибнет, значит трансакционные издержки зашкалили за невидимую черту.

Вопрос: А как можно сосчитать трансакционные издержки?

Михаил Гринфельд: На данный момент система бухгалтерии и статистики несовершенна, и пока методика подсчёта трансакционных издержек не отработана, но это вопрос времени. Я хотел бы обратить Ваше внимание на следующий тезис: если что-то нельзя сосчитать, это ещё не значит, что этого не существует.

Можно привести много примеров, когда трансакции компании со множеством людей были поставлены некачественно. В бизнес-кругах приходилось слышать такой пример. Как-то Билла Гейтса спросили, почему так получилось, что никому не известная компания Netscape смогла потеснить корпорацию Microsoft на рынке интернет-продуктов, в то время как последняя уже была гигантом, а Netscape — маленькой компанией. Он ответил, что когда за несколько лет до этих событий в руководстве Microsoft обсуждался вопрос перспективности интернета, доводы аналитиков компании в пользу вложения денег в Сеть показались руководству неубедительными. Только это позволило Netscape подняться. В итоге Microsoft вытеснила Netscape, но огромное количество денег было потрачено на демпинг и на судебные процессы, связанные с ним. Все это явилось следствием одной неправильной трансакции внутри компании. Именно поэтому я предлагаю сфокусировать внимание не на способах подсчёта трансакционных издержек, а на причинах их возникновения. Я считаю, что одной из наиболее важных причин трансакционных издержек является несовершенство или несостыковка ментальных моделей людей, задействованных в бизнесе.

Предположим, что вы решили начать некое изменение Вашего бизнеса, которое затронет кого-то, кроме вас. В вашей ментальной модели уже сформировалось видение желаемого для Вас будущего. Но есть и другие люди с собственными ментальными моделями, взглядами и представлениями о будущем. Соответственно, когда вы начинаете неожиданно поворачивать машину Вашего бизнеса, сотрудники компании могут либо начать притормаживать, либо поворачивать в другую сторону, так как будут действовать в соответсвии со своими ментальными моделями. То же самое относится и к внешней среде. Вы решили провести ряд изменений в своём бизнесе и не подготовили ментальные карты заинтересованных групп. Вследствие этого могут возникнуть трансакционные издержки.

Теперь я могу коротко ответить на Ваш вопрос, зачем нужно коммуникационное сопровождение проводимых изменений в компании. Оно необходимо для приведения в соответствие ментальных моделей ваших сотрудников, контрагентов, клиентов, представителей СМИ с вашими планами. И таким образом, для минимизации трансакционных издержек.

Вопрос: Что нужно сделать, чтобы подготовить ментальные модели окружающих? И есть ли отличия в трансляции информации для внешней аудитории и сотрудников компании?

Михаил Гринфельд: Я не думаю, что есть какие-то принципиальные отличия между способами трансляции информации для внутренних и внешних аудиторий на уровне технологии. Нейролингвистическое программирование (NLP) как язык описания и социально-экономическая гуманитарная технология позволяет описывать различные процессы, происходящие в социально-экономической и гуманитарной областях, в единой системе терминов. Поэтому разницы не будет: технология (то есть алгоритмизированное описание процесса согласования ментальных моделей) одна и та же.

Возьмём простой пример: вы женщина, я мужчина — в этом состоит разница между нами, но на более высоком уровне мы оба являемся частью человечества. На этом логическом уровне разницы между нами нет. При обучении менеджеров управлять изменениями в компании, я описываю изменения на том логическом уровне, где разницы между внутренней и внешней аудиторией нет. Эта разница может проявиться на более низких логических уровнях, например, в том, как при помощи рекламных и PR-средств донести необходимую информацию. Для примера мы можем рассмотреть описание процесса управления изменениями, одинаково приемлемого как для внутренних, так и для внешних аудиторий.

Вопрос: Какие Вы можете выделить этапы осуществления изменений?

Михаил Гринфельд:

Первое. Нужно наметить точку отсчёта, сегодняшнее состояние. Надо понять, что у вас есть, для этого проводится аудит бизнеса в широком смысле.

Второе. Понять, что вы хотите. Описать будущее настолько чётко, насколько это возможно.

Третье. Определить, от каких групп людей вовне и внутри компании будет зависеть осуществление изменений и, таким образом, достижение будущего.

Четвёртое. Воссоздать их ментальные модели, то есть понять, что им нужно и какие у них ценности. Необходимо изучить сегодняшнее состояние ментальных моделей целевых аудиторий, их потребности, чего бы они хотели. Зная ценности в ментальных моделях заинтересованных аудиторий, можно предвидеть, с высокой долей вероятности, каковы будут их интересы этих людей в будущем. Вопрос только в том, как грамотно выделять ценности. Мне в этом помогает NLP. Речь идёт о работе как с внутренними аудиториями, так и с внешними. С внутренними работать проще, потому что к ним легче доступ, можно обеспечить встречу любого своего специалиста с персоналом. А для работы с внешней целевой аудиторией придётся проводить исследования.

Пятое. Скорректировать своё видение с учётом ценностей аудитории. Потребителям и сотрудникам важно и экономически, и психологически, чтобы их потребности учитывались. Вследствие этого повышается их самооценка и растёт приверженность к компании, что особенно важно при переходе конкуренции в неценовую стадию.

Шестое. Провести презентацию своего видения сначала внутри компании, а затем и для внешних аудиторий. При проведении презентации внутри компании собираются учредители, топ-менеджеры и неформальные лидеры компании. Руководство проводит презентацию выработанного плана в форме «мозгового штурма». Подобное мероприятие, но в форме, например, круглого стола можно проводить и с внешними аудиториями.

Седьмое. Организовать внутри компании обучающие семинары и игры, во время которых должна быть выслушана точка зрения сотрудников на изменения. Необходимо показать им, какие новые ценности, навыки и стратегии будут им нужны, чтобы эффективно действовать в новых условиях.

Восьмое. Обеспечить внутренний и внешний PR и рекламу.

Дальше начинаются пошаговые изменения, с отслеживанием обратной связи, с корректировкой.

Вопрос: Сотрудники обычно участвуют в выработке новых ценностей или получают их как данное?

Михаил Гринфельд: Это зависит от корпоративной культуры. Бывают ситуации, когда сотрудники приглашаются для выработки общей программы. В противном случае велик риск возникновения внутренних трансакционных издержек. В крупных компаниях сотрудников не приглашают, но их ценности принимаются в расчёт. Если в будущее не включены интересы сотрудников компании, они перетекают в другую компанию, где их ценности учитываются.

Вопрос: Каким образом стимулировать сотрудников компании на развитие?

Михаил Гринфельд: Наиболее важным способом стимулирования является создание такого будущего компании, которому они хотели бы принадлежать. К способам стимулирования можно отнести создание соотвествующей корпоративной культуры, внутренний PR, материальное стимулирование.

Вопрос: Каким образом можно формировать ценности и как объяснить, что изменения нужны?

Михаил Гринфельд: Если Вы проводите грамотную работу по набору персонала, то вы подыскиваете себе людей, у которых в голове сформирована ценность постоянного роста и изменений. А если этого нет, то начинается «восход солнца вручную».

Как создавать ценности? Есть много способов. Один из них — создавать такое будущее, которому люди хотели бы принадлежать, формирование таких целей развития компании, которые бы вдохновляли сотрудников, то есть учитывали их собственные цели и ценности. Когда люди начинают видеть реализацию своих ценностей в будущем, у них появляется желание изменяться. Второй способ — это повышение способности топ-менеджеров постоянно работать с ментальными моделями сотрудников и в процессе взаимодействия проводить формирование и переформирование ценностей. Для этого есть конкретные способы, работа с ценностями делается не за секунду, а постепенно.

Вопрос: Каковы основные ошибки компаний, осуществляющих изменения?

Михаил Гринфельд:

Первая ошибка — когда кажется, что вы выработаете видение, а все остальные его примут. Нет, видение и миссия — это продукт коллективной работы. Даже внешние консультанты не могут выработать миссию, они могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать её придётся всем ключевым людям компании.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Наметилась такая интересная тенденция. Сейчас очень много заказов на семинары по выработке миссии компании. Это один из первых этапов в проведении изменений в компании. Но когда спустя некоторое время мы подводим итоги, то обнаруживаем, что люди выработали видение и миссию, рассказали о них сотрудникам и остановились. Им все это нравится, но компанией полностью овладевают текущие заботы, и они долго не приступают к следующему этапу — этапу выработки стратегий. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция ещё не настолько сильна, и компании пока только осознают, что нужно меняться, но не чувствуют острой необходимости в скорости изменений. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии компании свидетельствует о том, что руководители начинает понимать — будущие победы в конкурентной борьбе за теми компаниями, которые умеют изменяться.

Третья ошибка лежит в другом контексте, нежели управление изменениями, а именно в подборе персонала. Сейчас доминирующими критериями при подборе персонала являются опыт и образование. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими параметрами и набором ценностей. Одни из ключевых ценностей, которые нужны организациям, готовящимся к изменениям — это стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто бывает, что руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что их ценности таковы, что меняться не надо, ведь и так все хорошо. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности компании к изменениям.

Четвёртая ошибка — руководство компаний неправильно проводит обсуждения, не умеет организовывать презентации своих идей, недооценивает значение PR.

Вопрос: Какова конечная цель изменений? Улучшение существующего?

Михаил Гринфельд: Да, несомненно. Конечная цель любого изменения — чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Конкуренция всё время меняет очертания рынка. В связи с интеграцией в мировую экономическую систему скорость этих изменений будет нарастать. Как мне кажется, достойное будущее возможно только у тех компаний, которые выработают у себя способность быстро изменяться вслед за изменениями рынка.

По материалам журнала Со-Общение

Источник: Карта будущего для бизнеса. Интервью Михаила Гринфельда. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 26.08.2006. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/publicdoc/2006/122
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования в информационных, образовательных и научных целях. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Реклама:
Публикации по теме
Новые стенограммы
Популярные стенограммы