Елена Владимировна Русская:
Вызов новых границ

Без вины виноватые

Первый важный аспект проблемы человеческих ресурсов, подчас понимаемый неверно или не замечаемый вообще, — это диалектика пары собственник — наёмные сотрудники. Иначе говоря — вопрос об их соответствии друг другу. Думается, сложился тревожный стереотип (свидетельство тому — частые заявления многих экспертов и специалистов по работе с персоналом), что причина каких-либо недоразумений, трудностей и неудач в работе на определённом участке — сначала в кандидате на должность, а потом — в сотруднике, отвечающем за этот участок.

Беспокоит сложившееся у руководителей мнение, что их наёмные сотрудники обязательно (за редкими исключениями) некомпетентны, ленивы, ненадёжны, алчны. Я же убеждена, что этот подход неверен. Думается, собственники делают ошибку, рассматривая сотрудников и себя, как людей, сидящих в разных лодках. Ибо из этого следует, что у них разные задачи. В такой ситуации ожидать от сотрудников именно той степени лояльности, ответственности и целеустремлённости, которая нужна, крайне сложно. Потому что даже те из них, кто занят на местах, где обычно требуется лишь технический автоматизм, будут стремиться, в первую очередь, делать то, что нужно им, а уже в любую другую — то, чего ждёт компания.

Если же руководство видит проблемы и задачи компании, как общие для себя и наёмных сотрудников, то ему куда легче мобилизовать их успешно и ответственно реализовывать в компании те нужные ей компетенции, которыми не обладает наниматель, но обладают наёмные сотрудники. Если же они действительно не компетентны, ленивы и лишены чувства ответственности, то зачем их приглашали в компанию? Чтобы потом жаловаться? Это ли не вздор?

Что мешает представить себе взаимоотношения между сотрудниками и нанимателями как благодатный симбиоз — как отношения между старшим в семье (боссом) и его символическими детьми? Это утверждение вытекает из толкования власти как символического родителя. Ведь история учит, что любая власть завязана на детско-родительских отношениях: Бога-отца и паствы, состоящей из дочерей и сыновей; царя- батюшки и детей — его подданных… Чтобы ребёнок-работник с энтузиазмом выполнял поставленные перед ним задачи как часть общих задач компании, то ему нужен солидный — взрослый (в психологическом значении) — статус. Он должен чувствовать свою важность. А это зависит от собственников и/или управленцев. Ибо в компании, как и в семье, статусы распределяют они.

Так что же начальники жалуются, что их подчинённые — люди не творческие? Что мешает им разглядеть в сотрудниках творческое начало и, даже если это будет только самое-самое начало, — поставить их на участок, где они будут максимально полезны нанимателю?

Царство твочества и артель расписания

Да, приходится признать, что в большинстве людей творческое начало не развито. Вообще, всех, кто что-либо делает в этом мире, можно разделить на две группы:

В первую (сравнительно небольшую) входят те, кто зарабатывает на жизнь любимым делом, осуществляя которое, реализуют те или иные идеи. Для таких людей порой даже не существует понятия «рабочее время» — они ответственны и эффективны, независимо от того, являются ли собственниками или наёмными сотрудниками.

Вторую же — огромную — группу составляют те, для кого работа, приносящая деньги, есть не что иное, как вынужденная рутина, жить без которой хотелось бы, но — не понятно как… В итоге, деньги для них — это мера, которой оценивается судьба.

При этом для представителей первой группы её малочисленность — большая удача. Иначе они обесценятся. Им следует сказать спасибо системе обучения, где в массовом порядке творчество никогда не приветствовалось, но зато поощрялась дисциплина. Эту же систему должны благодарить работодатели. Ибо она, не развивая таланты, приучает большинство к версии жизни, где царит расписание. В индустриальном обществе, главными скрепами которого остаются скобы бюрократических связей (а наше общество пока остаётся таким), дисциплина и регламент — неизбежны.

Если лидерам доступны самоорганизация и самоформатирование, то остальные подчиняются законам организаций, которые покупают их труд. И если они делают это сознательно и с радостью, то ситуация заметно меняется. И тут уже дворник, для которого его труд — счастье, ничем не хуже режиссёра, художника или биржевого брокера. Мало того, что его территория сверкает чистотой… Порой таким дворникам присуще владение собой столь высокого градуса, о каком могут лишь мечтать иные режиссёры с их амбициями… На месте муниципальных властей я бы учредила публичную премию для таких работников ЖКХ.

Есть у этого вопроса и другая сторона. Для тех, кто «вкалывает от сих до сих», после окончания рабочего дня часто наступает время личных увлечений — и вот что любопытно: большинство людей не может набраться окаянства считать эти свои увлечения средством извлечения дохода. Творцов, отваживающихся предлагать свои творения на продажу, отнюдь не много. Людям страшно рисковать остаться непризнанными, незамеченными, а то и быть оплеванными… Те, кто преодолевает этот страх, часто (чаще, чем принято думать) оказываются в числе творцов, предпринимателей, работодателей.

Быть может, здесь и пора провести границу: не по линии наниматели — наёмники, а по линии творцы — не творцы?

Важно знать своих

Кстати, жалуются не только наниматели, но и наёмные сотрудники! Как правило — на условия труда, слишком высокие требования руководства и низкую оплату труда. Но часто ли они задаются вопросом: насколько применимы в сегодняшней ситуации те навыки, что были ключевыми в прежней — красной — России? Это были лояльность, владение ремеслом, сдержанность. Сегодня этого недостаточно. Чтобы быть эффективным, нужно умение строить общение. И здесь мы выходим на одно из требований, которые время предъявляет к обеим упомянутым нами группам: осваивайте навыки общения! Но этому не учат ни в школе, ни в ВУЗах — следовательно, нет другого выхода, кроме покупки тренингов и тренеров.

Но категориями лояльности и формальных компетентностей ограничивают себя не только подчинённые, но и начальники. Отсюда порой вытекает неумение руководителя сформулировать точный запрос-заказ, адресованый подчинённым. Ведь формального перечисления должностных обязанностей уже мало. Нанимателю важно знать: кого он хочет видеть соратником в бизнесе. И как ему следует развивать себя и этих соратников, чтобы добиться эффективности единой хорошо сыгранной команды.

И тут возникает ещё одна задача — поиска или создания командного языка. Язык экономики с его формулами и оценками, как и так называемый «деловой язык», — недостаточны. Нужен метаязык культуры. Возможно, это — язык психологии. Ибо если прежде продавались лишь компетенции, то сегодня спросом пользуется целостная, сознательная личность, а не робот. Ибо творцам (за редким исключением) не обойтись без толковых помощников.

Значит ли это, что если уж ты за что-то платишь людям, то — хочешь того или нет, а должен включать в список расходов и траты на их развитие? Значит. Потому что иначе они не смогут решать твои проблемы так, как нужно тебе. Ну, а если им кажется, что они уже достигли своего предела, а тебе важно, чтобы они сделали то, чего не умеют, не хотят и боятся? Не ворчи. Сегодня достаточно гуманитарно-технологических средств преодоления таких барьеров. Но помни: никто кроме тебя не заставит их прыгнуть над собой. Так что — вкладывай деньги в образование и развитие команды. И помни: ты вкладываешь в собственное дело. И если оно успешно — не бойся — они не сбегут. Потому что где же ещё найдут такие прекрасные условия?