Сергей Борисович Чернышёв: Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. Лекция 14. Системное проектирование организаций

1. Концептуальное мышление

Поскольку наш с вами парусник движется против тяжёлого ветра предрассудков, названного капитаном Врунгелем «вмордувинд» ¹, приходится перемещаться короткими галсами от практики к теории и назад. Малая порция теории сейчас будет в самый раз.

Есть такой страшный зверь, который называется «концептуальное мышление». Концептуальное мышление в философии, грубо говоря, — это уровень, на котором мы подходим к Канту. Концептуальное мышление — вещь очень простая. Подавляющее большинство людей им не владеет. И я не жду, что вы чудесным образом им овладеете, внимая моему повествованию. Глупо надеяться, описав на словах какой-нибудь классный приём из У-шу и даже не помахав при этом руками, что вы послушаете и тут же сможете троих уложить на месте.

Нормальные люди (99 процентов наших сограждан, 99,9 процента людей, живших до нас) искренне уверены, что есть Бытие как таковое, что им дано его созерцать непосредственно, оно именно таково, каким представляется их взору, и в силу этого они смело и широко употребляют выражение «на самом деле». Ни в какие гносеологические детали они при этом, естественно, никогда не входят. Выражение «на самом деле» означает: меня не проведёшь, я-то знаю, как там оно на самом деле, по жизни; между мной и реальностью есть только мои глаза.

Так было в Золотом веке. Концептуальное мышление свидетельствует о порче нравов. Оно помещает между мною и реальностью, скажем, между мною и вами, некоторый набор разных познавательных моделей — так называемых концептуальных схем.

Все вы со школьных лет слышали слово «электрон». Всякий физик скажет вам, что вообще-то он, электрон, конечно, частица, но при этом он — волна. Когда вы будете изучать физику (те, кто её ещё не изучал), то узнаете страшную вещь: если пучок электронов посылать на шторку, в которой просверлены две дырки, то каждый электрон пролетает разом через обе, то есть ведёт себя как световая волна. Впрочем свет, оказывается, тоже состоит из частиц. И это совершенно невыносимо для «здравого смысла».

Будучи студентом физтеха, я собственными руками проводил знаменитый опыт Милликена ², из которого выясняется, что электрон — точно частица. Он заключается в следующем: в вакуум помещён конденсатор; между его заряженными пластинами летают маленькие капельки масла; они наэлектризованы, и ускорение их полета зависит от массы и от заряда. Ваша задача — по динамике их движения определить, каков заряд.

И тут выясняется страшное обстоятельство: вес разных капелек может различаться как угодно, а вот заряд всегда оказывается кратен некоторому числу. Грубо говоря, есть некоторое число Q, и заряд всегда равен n*Q, где n — целое число. Элементарный подсчёт показывает, чему равно это число. Оказывается, что электрический заряд — не такая вещь, как объём воды или вес. Он (как говорят физики) квантуется.

И вот вы ловите в поле зрения микроскопа частичку, на которой находится тот самый минимально возможный, элементарный зарядик Q. Это означает, что на данной капле сидит ровно один электрон. В этот момент электрон из какого-то мифического умозрительного объекта превращается для вас в совершенно реальную частицу. Вот он перед вами! Его самого не видно, видно только капельку, но он точно на ней сидит в гордом одиночестве, это вы доказали сами себе и другим экспериментально. Его легко представить: маленький, круглый, сбоку нарисован минус… Но когда вы начинаете посылать пучок этих самых электронов сквозь несколько дырочек в ширме, они вдруг начинают глумиться над здравым смыслом и пролетать разом сквозь все. Это совершенно возмутительно для обыденного мышления, но совсем не страшно для концептуального.

Например, глядя на меня, вы можете предложить целый ряд альтернативных концепций, каждая из которых исчерпывающим образом объясняет, зачем я взялся читать лекции. Например, мне не хватает денег, а университет платит зарплату. Или я решил на старости лет получить звание профессора для академической карьеры. Или меня послали сюда жидомасоны «запудрить вам мозги». Или я агент, заброшенный экономистами для подрыва факультета менеджмента. Или у меня не все дома. Если вы заглянете в книгу «Смысл», эта идея может закрасться вам в голову… то есть вы не можете однозначно утверждать, каков лектор «на самом деле». Вами может быть предложен целый ряд концепций на сей счёт, противоречащих одна другой. Это означает, что когда я гляжу на вас, а вы смотрите на меня, нас отгораживает друг от друга целый ряд концепций. И вы не можете непосредственно увидеть, каков я на самом деле, вы можете только сказать, каков я с точки зрения принятой вами концепции.

Так вот, концептуальное мышление есть мышление, которое сознательно помещает между вами и реальностью набор концепций; которое отделяет реальность от этих концепций; которое интерпретирует концепцию в терминах реальности и которое, если данная концепция не работает или работает плохо, всегда готово заменить её на другую; которое оперирует концепциями, чтобы сделать что-то с реальностью, которое совершенно привычно относится к тому, что вы можете в любой момент заменить или дополнить две концепции (если у вас их было всего две) третьей.

То есть концептуальное мышление всегда альтернативно. Оно исходит из того, что вы видите не реальность как таковую, а собственные понятия; что они являются вашим инструментом; что этот инструмент может ошибаться, фальшивить, не подходить; что всегда можно перейти на другой инструмент, на третий.

2. Концептуальное мышление и редукционизм

Очень легко понять, что такое «концептуальное мышление», но очень трудно применять его к повседневной жизни. Кстати, концептуальное мышление вовсе не является высшей и последней стадией духовного развития или особой доблестью. Наоборот, оно не более чем граница, первый шаг вглубь целого неизведанного континента мыслительных форм. Но по крайней мере современный менеджер, безусловно, должен владеть элементами концептуального мышления, иначе ему не понять даже, в чём его предмет.

Системный анализ, по Оптнеру, и был такой пограничной формой деятельности. Люди, занимающиеся управлением, менеджментом, здесь перешли границу концептуального мышления, вступив на путь превращения этого способа мышления в некое сознательно употребляемое орудие.

Вопрос: Все является чьим-то решением. Но чьим решением является … ну, скажем, Бог? Или эйдос? Или менеджмент? Бизнес? Быть может, существует что-то, являющееся началом бесконечной цепочки: «это есть решение того-то, которое есть решение того-то, которое есть ре…»

Ответ: Совершенно верно. С точки зрения концептуального мышления фраза о том, что все является чьим-то решением, — не более чем одна из концепций. Можно, естественно, и должно рассматривать и другие концепции на сей счёт, как-то: никаких решений на свете не было и нет (они являются иллюзией, наваждением), все предопределено. Например, мы находимся в мире детерминизма или, наоборот, имеется мир чисто стохастический. В статье «Людвиг Фейербах и конец классической немецкой философии» ³ Энгельс сформулировал концепцию, согласно которой все на свете является результатом беспорядочного столкновения множества частных воль, где каждый, конечно, чего-то хотел, а в результате всегда получается то, что не имеет никакого отношения к первоначальным намерениям ни одного из игроков. Поэтому нет никаких оснований считать, что на свете существует хотя бы одно-единственное реализованное решение. Наоборот, есть какая-то реальная каша или мешанина из множества чьих-то воль, через которую «на самом деле» прокладывают свой железный путь необходимость, исторические законы (а законы могут носить причинно-следственный, историко-материалистический или ещё какой-то характер).

Судя по вопросу, пора ввести в наш обиход такое понятие, как редукционизм — ещё одно нехорошее слово, почти ругательство. Оно состоит вот в чем. У вас есть некий предмет, который хотелось бы иметь как предмет деятельности, но не получается: нет адекватной предметной концепции, теории или модели, а потому вы можете только как-то назвать его, ткнуть в его сторону пальцем — и на этом все кончается, сделать с ним ничего нельзя. Вот мы произносим с умным видом: «Организация». А толку-то?

Сколько ни повторяй это слово, творящийся бардак организованнее не становится. Беда в том, что предки не оставили нам в наследство предметной теории организаций. И мы даже не можем указать границ, на которых организация начинается и заканчивается. Например, является ли её частью главный бухгалтер в период его очередного отпуска в Алупке? Или бомжи, постоянно живущие на чердаке главного здания? Или тоскливое настроение парторга, когда он во время собрания глядит в окно на закат?

Но работать-то надо! И вот, за отсутствием адекватной концепции, вы берёте какую попало. Например, начитавшись Оптнера с Альтшуллером, вдруг заявляете, что все на свете организации состоят из двух частей: процессов принятия решений (которые везде одинаковы) и прочей ерунды (которой можно пренебречь). Тем самым вы осуществляете редукцию (по-нашему — сведéние) явления одной природы к иноприродной концепции или теории, не имеющей, вообще-то, к этому явлению никакого отношения. Естественно, для пущей понятности я несколько утрирую ситуацию.

В просторечии редукционизмом часто называют сведéние сложного к простому. Далеко не всегда это плохо. К примеру, решая задачи стрельбы по пехоте противника, вы рассматриваете человека как мишень, то есть вместо фрейдистской или бихевиористской модели личности, вместо многотомных анатомических атласов используете плоский фанерный силуэт. И этого в данном случае вполне достаточно.

Но бывают и издержки. Как я уже сказал, концептуальное мышление не является высшей и последней стадией мудрости, наоборот, для менеджера это первый маленький шажок к решению практических задач. А такой шажок всегда чреват неожиданными последствиями и осложнениями. Вот чудесная западная вещь — системы и процедуры. Взяли, навели организационную культуру, написали многопудовый регламент, и, казалось бы, Всё должно стать хорошо. Вместо этого тут же мы проваливаемся в марракотову бездну: проблемы непротиворечивости, проблемы внесения изменений…

Точно так же, едва сделав шаг в сторону от того, что «реальность на самом деле такова» (каковой мы её «на самом деле» видим), к тому, что «между реальностью и вами есть концепция», вы тут же проваливаетесь в подобную яму. Как только вы сказали: «У нас есть понятийный шаблон для любой организации», — тут же оказывается, что ваши концептуальные схемы за пределами узко-прагматических задач неприменимы.

Например, вернёмся к заданному мне сейчас вопросу о начале бесконечной цепочки принятых решений. Ну, ещё куда не шло, если мы принимаем точку зрения некоторых философов, что Творение явилось сознательным решением Господа Бога облегчить их труд. Он сидел-сидел и подумал: «А дай-ка я создам мир объективации ⁴. Ну, они, конечно, в отчуждении маяться будут, бедные!

Зато в процессе этой объективации всё содержание трёх томов зубодробительной «Науки логики» Гегеля ⁵ предстанет в виде обозримой системы форм материального мира, а также форм духа. Можно будет вручную развинтить и расковырять все эти формы объективации, пронумеровать, разобраться в них, а потом вернуться к Логике обратно». То есть с подобной точки зрения, Бог сотворил мир, чтобы нормальные люди, которые не владеют гегелевским типом мышления — а оно, кстати, неконцептуально — могли с этой самой Логикой как-то разобраться…

Надеюсь, вы поняли, что тезис «все в организациях является чьим-то решением» не есть моя точка зрения. Предметная теория организаций, когда и если она будет создана, должна быть гораздо богаче понятиями и представлениями. А обсуждаемый тезис является редукцией, сведением сложного к простому — приёмом, который часто в практике управления оказывается эффективен и полезен. В частности, это выразилось в том, что Оптнер заработал кучу денег, чего я и вам искренне желаю.

3. Нормативный подход

Итак, я не буду излагать вам понятийную схему системного анализа — она тривиальна. Она состоит в том, что решение проблемы проходит через одни и те же этапы, среди которых наверняка имеются формулирование цели, установление ограничений, порождение набора альтернатив, определение критериев, выбор альтернативы, удовлетворяющей критериям, и так далее. Если вы не найдёте книгу Оптнера, можете для знакомства с подобными схемами обратиться к работам изобретателя Альтшуллера (он же — фантаст Генрих Альтов) ⁶. Независимо от Оптнера (которого он, похоже, не читал) он сочинил в начале 1970-х годов алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). Позже он издал книгу «ТРИЗ» (теория решения изобретательских задач), решив для солидности придать своему открытию статус теории. Сделал он это, кстати, совершенно напрасно. Правильнее говорить, что АРИЗ — это одна из возможных схем изобретательской деятельности. Если употреблять термин «теория» более или менее строго, то следует сказать, что теория какого-либо вида деятельности (как и «теория деятельности» вообще) — неправильное словосочетание. Особо любопытных отсылаю по этому поводу к книге «Смысл» ⁷ либо к вводному и заключительному разделам «Алхимии финансов» Дж. Сороса ⁸.

Так вот, один из вариантов моей дипломной работы (который так и не встретил понимания у научного руководителя) состоял именно в том, чтобы сопоставить понятийные схемы системного анализа и АРИЗа. Выяснилось, что это одно и то же с высокой точностью. Альтшуллер, исходя из совершенно другого жизненного опыта и занимаясь обобщением практики изобретательства и рационализации, сам изобрёл велосипед в виде понятийной схемы системного анализа. И это, конечно, не было случайностью. Это даёт основание заключить, что формы деятельности изобретателя и системного аналитика кое в чём близки.

Хотя, чтобы окончательно вас запутать, могу предложить совершенно иную точку зрения на этот счёт. В момент, когда вы только собираетесь подступиться к реальности с некоторой концептуальной схемой — там, в реальности, вполне возможно, ещё нет ничего даже отдалённо напоминающего эту концептуальную схему. Но как только вы исходя из логики принятой схемы, начинаете вторгаться в реальность, расчленять и реконструировать её, ставить ей вопросы и проводить над ней эксперименты — вы немедленно создаёте в ней нечто новое, отражающее вашу познавательно-преобразовательную деятельность. Реальность тут же услужливо прогибается и принимает форму вашей концептуальной схемы. Она напоминает Душечку из одноимённого рассказа Чехова ⁹. Или мыслящий океан Солярис ¹⁰.

С этой точки зрения, концептуальные схемы ничего не описывают, они просто, будучи использованы как орудие исследования и преобразования действительности, создают самое эту действительность. Как только вы придумали некую правдоподобную модель и стали, исходя из неё, последовательно жить и действовать, тут же в реальности возникло нечто, являющееся следствием вашей деятельности.

То же самое говорил и Протагор. Ему приписывается загадочная фраза, которую часто цитируют: «Человек есть мера всех вещей». На этом месте её обрывают. Полученный обрубок звучит примерно так же, как «человек — это звучит гордо» и прочие идеологические афоризмы. Но в дошедшем до нас фрагменте дальше разъясняется, что имел в виду Протагор: «Человек есть мера всех вещей — существующих — в том, что они существуют, и несуществующих — в том, что они не существуют…»

Предположим, вы искренне думаете про реальность нечто одно, а все остальные — нечто совершенно другое. Тем самым вы вроде бы заблуждаетесь. Однако если вы, невзирая ни на что, последовательно действуете, исходя из вашей, казалось бы, неверной точки зрения, то она оказывается верной уже в силу того, что в реальности есть вы. Вы образуете расширяющийся фрагмент реальности, который упрямо живёт по этому своему закону, по собственной концепции. И в той мере, в какой вы воплощаете авторитет для коллег, в какой вы способны увлечь окружающих личным примером или заразить своими идеями, вокруг разрастается фрагмент реальности, созданный вами. В результате то, что было вашей субъективной концепцией и считалось вашим заблуждением, постепенно и в самом деле становится описанием данного фрагмента реальности.

Поэтому-то человек есть мера всех вещей. Концептуальное мышление в той же мере описывает реальность, в какой её создает. Если вы придумали, казалось бы, полнейший бред, но оказались достаточно сильны (у вас несгибаемая воля, творческий потенциал, харизма, куча денег или власти), то всё равно создадите фрагмент реальности, соответствующий собственной концепции. Конечно, если не найдётся продолжателей, этот искусственный мир рухнет после вашей смерти…

Поэтому, с точки зрения Протагора, пусть даже системный анализ представляет собой сплошное заблуждение… Но это настолько массовое заблуждение, настолько оснащённое, столь многими разделявшееся, что оно создало огромный фрагмент реальности, не изучать который нельзя. И оно имеет такой большой опыт преобразования реальности по своим концептуальным моделям, что можно сказать: значительная часть западной реальности уже создана системным анализом, является следствием усилий Оптнера и его последователей. Принятая схема проектирования организаций на основе модели «решения проблем» послужила орудием создания существенных черт постиндустриального мира. Вспомните корпорацию «Being Inc».

Не забудьте только, что это лишь одна из возможных точек зрения на то, как образовался постиндустриальный мир.

4. Системное проектирование организаций

Напоминаю, системное проектирование организаций — это ответ на вопрос, который был задан в конце прошлой лекции. Что делать с регламентацией? Регламентация в принципе противоречива. Она необозрима. Ответ состоит в том, что нужно проектировать организации на основе определённой целостной концепции. И если все процедуры организации и все принимаемые решения будут следовать логике определённой концепции, если всё, что вы строите, является её следствием, то тем самым принимаемые решения не будут противоречить другим решениям ровно в той мере, в какой все они являются следствием целостной проектной концепции. Если все следствия получены из этой концепции по правилам логики (и если забыть при этом про всякие ужасные вещи типа теоремы Гёделя — я не буду о ней вам говорить, чтобы не осложнять раньше времени жизнь), то противоречий в регламенте не будет. В этом смысле системное проектирование организаций было первым научно-практическим ответом на проблемы, порождённые практикой S&P.

Я уже говорил, что системы и процедуры были чисто эмпирическим подходом к совершенствованию организаций. Это была организационная культура, которая выросла не из науки. Просто траву регулярно стригли полвека — и образовался газон. Это был чрезвычайно важный шаг, целый этап, когда организации предстали перед нами как предмет. На данном этапе мы сами видеть и описывать свою жизнь в организации как предмет, который тем самым стало возможно пересматривать, совершенствовать, изменять как природу.

Но как только мы захотели её рассматривать, совершенствовать, изменять, развивать — тут и выяснилось, что сделать мы ничего не можем, потому что все в ней оказалось противоречивым. Просто сама наша жизнь была противоречивой! И тогда в качестве практического решения этой проблемы возникло системное проектирование организаций. Берется некая понятийная схема — например системного анализа, который утверждает, что все организации одинаковы. А если они, такие-сякие, и не одинаковы, мы их перепроектируем — и они станут одинаковыми. То есть нет утверждения, что они на самом деле таковы от природы, но есть — что современные организации либо уже таковы, либо станут таковыми, чего бы нам это ни стоило. Потому что иначе мы погибаем. Потому что нет времени для медленной эволюции. Организации традиционного типа «не ловят мышей» в современном мире — они занимаются решением своих внутренних проблем, и для борьбы с мышами мы вынуждены спроектировать и создать кибернетических кошек.

Практика системного проектирования организаций в том виде, в каком оно возникло на рубеже середины — конца 1960-х годов, базировалась на одной базовой понятийной схеме, а именно — понятийной схеме системного анализа. Вторая книга для чтения, которую я вам рекомендую (не для сдачи экзамена по этому курсу, а потому что эти две книги являются хлебом и источником поливитаминов для любого менеджера на начальном этапе обучения), — это «Системное управление организацией» Стэнли Янга. Она вышла в издательстве «Советское радио» в 1972 году. В ней местами очень занудно, местами увлекательно даётся описание практического опыта — это не научный трактат. Стэнли Янг, вооружившись понятийной схемой системного анализа, пришёл в одну из больниц, с тем чтобы перепроектировать её правильным образом: со всем её медперсоналом, с аптекарским складом, с кастеляншей, которая занимается стиркой и раздачей халатов, и так далее. И вся эта книга является чем-то вроде ноу-хау — описанием того, как всё это системное проектирование осуществлялось, включая возникавшие психологические и иные проблемы.

5. Непротиворечивость регламентации и проблема внесения изменений

Преодолев одно препятствие, мы тут же налетаем на другое, которое выглядит куда внушительнее.

Мы решали проблему противоречивости регламентации, которую нам завещал Дюркгейм. Мы добрались на этом пути аж до системного проектирования организаций. Проблема непротиворечивости решается, если мы каким-то формально-логическим путём ухитряемся построить весь проект, все сто пудов процедур, как, грубо говоря, систему логических следствий принятых в исходной концепции посылок. Но на что мы здесь немедленно налетаем? Конечно, на проблему внесения изменений, о которой я уже говорил.

Вот у вас замечательный регламент, детализированный во всём, в том числе в вопросе, как вкручивать лампочку. Есть известный старый анекдот: сколько нужно милиционеров, чтобы вкрутить лампочку? Ответ: не менее 10. Один милиционер крепко сжимает лампочку, другой держит первого за ноги, стоя на столе, четверо держат стол за ножки и идут по кругу в направлении вкручивания лампочки, а остальные милиционеры, окружив стол и взявшись за руки, ведут хоровод в сторону вращения, чтобы у верхних милиционеров не закружились головы и они не упали. Вот вам, кстати, пример организационной процедуры.

Предположим, что в вашей организации по экономическим причинам поменяли обычные электрические лампочки на лампы дневного света. Вкручивать больше ничего не надо, надо теперь вставлять. Вы должны изменить процедуру — соответственно изменить число милиционеров и порядок их деятельности. Вы поменяли одну процедуру, но она зацепляется за другие. Число милиционеров изменилось, они должны действовать по другой схеме; приходится переделывать скрытую проводку на потолке, менять стеллажи на складе… Вообще говоря, вы должны перепроектировать всю организацию.

Но в каком отношении это находится с качеством системности? Ведь изменение в одной процедуре не распространится автоматически непротиворечивым путём по всей вашей документации. Вы должны вручную, старым казачьим способом, поменять все остальные тонны процедур регламента. Но как только вы это сделали, у вас пропало заветное качество системности. Новые процедуры уже больше не являются логическим следствием принятой концепции, часть из них теперь отражает директиву центра срочно перейти всем на лампы дневного света и возникшую как следствие проблему трудоустройства лишних милиционеров. Что делать? Либо никогда и ничего, в том числе и лампочек, в организации не менять — что невозможно. Либо сделать следующий нетривиальный шаг.

Американцы решали эту проблему чисто по-американски. С ней прежде всего столкнулись ВВС США в середине 1960-х годов в связи с проектированием, испытанием и использованием современных истребителей. В современных истребителях, как и в любых сложных технических системах, постоянно что-то меняют: диаметр какого-нибудь клапана, тип электронных приборов, форму навешиваемых на крыло ракет… Постоянное внесение изменений ставило перед авиацией проблему: как только вы поменяли что-нибудь одно, вам нужно немедленно перешерстить все 800 гектаров чертежей, модифицировать всю производственно-технологическую и эксплуатационную регламентацию. И если в ней при этом возникнет противоречие — истребитель взорвётся на старте или в воздухе. Это вам не шутки, это не какие-то лампочки.

Но прежде чем рассказывать о найденном решении, мне хотелось бы, чтобы мы яснее представили себе огромную цену нерешённости этой проблемы.

6. К истории создания систем конфигурационного руководства (СКР)

Во многом именно по этой причине, из-за нерешённости проблемы внесения изменений в регламентацию, наши космонавты не попали на Луну. Это очень важный и поучительный пример. В 1960-е годы в разгаре была космическая гонка — и мы, и американцы стремились первыми высадиться на Луну. В США в эту гонку были вовлечены колоссальные ресурсы, для них национальная программа «Аполло» стала ответом на запуск Гагарина в космос. Мы не располагали такими средствами, но решили, что и тут не дадим им себя опередить, и запустили аналогичную программу.

Американцы построили ракету-носитель «Сатурн», поднимавшую на орбиту 130 тонн — вес корабля вместе с разгонной ступенью, которая, в свою очередь, посылала на орбиту Луны аппарат с тремя космонавтами. Из них два спускались на Луну в посадочном модуле, а один оставался на лунной орбите. Наша ракета Н–1 была немного поменьше — она позволяла поднять на орбиту 90-тонный разгонный блок и лунный корабль с двумя космонавтами. Схема была абсолютна та же — на орбиту Луны выводится корабль, включающий посадочный модуль с одним космонавтом.

Когда я, будучи студентом физтеха, учился на факультете космических исследований, нашей базовой кафедрой было КБ Королева в Подлипках (НПО «Энергия»). В одном из многочисленных огромных корпусов размещался тренажёр, который стоил где-то около шести миллионов долларов (в тогдашних ценах). Частью его был настоящий посадочный модуль, в котором осуществлялась практически полная имитация посадки на Луну. Студентам иногда позволяли в нём поразвлекаться. Космонавт размещался в модуле стоя и управлял одной-единственной ручкой. На экране перед собой он наблюдал приближающуюся поверхность Луны, где виднелся неподвижный зеленый зайчик, означавший место, куда нужно приземлиться, и перемещающийся красный зайчик, который означал то место, куда автоматика посадит модуль, если космонавт немедленно отпустит ручку. Задачей космонавта было совместить красный зайчик с зеленым, в этот момент бросить ручку и больше не трогать. После этого автомат сажал наш модуль куда надо. Когда человек на тренажёре управлял ручкой, на самом деле он управлял телекамерой с шестью степенями свободы, которая помещалась в соседнем зале, а телекамера наезжала и отъезжала от модели лунной поверхности. Это была огромная объёмная модель, сделанная на основе съемок с американских станций «Сервейор».

Автоматика была отработана, посадочный модуль готов, вместо американского вездехода «Ровер» был лунный мотоцикл (он испытывался в Крыму), тренажёр тоже был построен и отлично действовал. Огромный аппарат «Зонд», способный нести космонавтов, с использованием старой челомеевской ракеты «Протон» напрямую, без разгонного блока, запускался к Луне, огибал её и успешно садился на Землю в автоматическом режиме — была решена управленческая задача фантастической сложности! Всё было готово, кроме одного. Ракета Н–1 упорно взрывалась раз за разом на старте, и к запланированному моменту пуска она так и не была готова.

Параллельно КБ Бабакина и другие группы разработчиков пытались сделать лунный автомат — и его сделали. Надежда была на то, что автоматическая станция Луна–15 успеет чуть раньше американцев сесть на Луну, взять пробу грунта и доставить её на Землю. В тот момент, когда к Луне приближались американцы, Луна–15 действительно уже крутилась на её орбите, и посадочный модуль станции пошёл на посадку, но разбился. В конце концов наша следующая станция спустя месяцы всё-таки забрала пробу лунного грунта и привезла её на Землю, но это было уже после того, как американцы побывали на Луне. В каком-то смысле это была победа, потому что грунт был доставлен на Землю при затратах в сотни раз меньших. Вскоре за этим последовал лунный робот — «Луноход». В том, что касается конструкторской мысли, мы оказались далеко впереди. Но гонку проиграли.

Почему же взрывалась ракета Н–1? Потому что существовал установившийся порядок, по которому разные НИИ делали свои отдельные блоки и системы, потом их свинчивали в сборочном цехе, ракета вывозилась на старт и запускалась. Естественно, поскольку на уровне технологии состыковать все заранее было невозможно, при первом пуске ракета взрывалась. Так было всегда. Специальная служба, ползая по обгорелым обломкам, собирала всякие «чёрные ящики», анализировала телеметрию и устанавливала (если везло), что к чему не подошло. Выяснялось, что где-то на клеммы, на которых должно быть 220 в, подали 380 или 127 в, после чего кому-то давали выговор с занесением, кто-то клал на стол партбилет, чье-то КБ разгоняли. Новую ракету опять свинчивали, везли на старт, она отрывалась от земли и опять взрывалась, но уже в воздухе, на высоте 100 м. Опять повторялся цикл. Третья ракета улетала за бугор и взрывалась там. Четвёртая выходила на орбиту, но не ту и рушилась на остров Пасхи… Как вы понимаете, шёл эмпирический процесс согласования массивов регламентации, разработанных независимо друг от друга. Так создавались ракеты «Восток», «Союз», «Протон»…

На уровне ракеты Н–1 заколодило. Её технологическая и эксплуатационная сложность превысила некий качественный порог. С одной стороны, чем сложнее ракета, тем больше пусков нужно было бы произвести, чтобы описанным эмпирическим путём все состыковать. С другой стороны, с ростом сложности и стоимость ракеты возрастает. Поэтому чем сложнее ракета, тем меньше мы (в рамках фиксированного бюджета) можем себе позволить взорвать экземпляров этих ракет в процессе испытаний. Таким образом, чем сложнее ракета, тем меньше у нас в наличии её испытательных образцов и одновременно тем больше необходимое число испытательных пусков. На уровне сложности ракеты Н–1 нисходящая и восходящая кривые пересеклись, и на этом лунная космическая программа закончилась.

Повторяю, это не было крахом нашей космонавтики — учёные, конструкторы, инженеры, технологи были на высоте, — но это был управленческий крах, провал попыток решить проблему регламентации. Именно на этом уровне сложности человеко-машинных систем абсолютной необходимостью стала разработка и использование специальных методов согласования противоречий и внесения изменений в крупномасштабные комплексы регламентации. Ответом США на этот вызов стало изобретение системы управления конфигурацией. Превосходство советской научной и инженерной мысли свело на нет американское превосходство в экономической мощи и сделало СССР лидером космической гонки, но именно американское лидерство в менеджменте позволило вновь переломить ход борьбы и водрузить на Луне звездно-полосатый флаг.