Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Человеческий капитал — самый важный актив компании. Интервью Яка Фиценса

Як Фиценс (Jac Fitz-Enz) – один из основателей концепции измерения рабочей силы и бенчмаркинга человеческого капитала — процесса нахождения и изучения наилучших методов управления рабочим коллективом. Работал вице-президентом по Human Resources в Wells Fargo Bank, Imperial Bank, Motorola Computer Systems. В 1977 году основал Workforce Intelligence Institute (Саратога, Калифорния), который занимается исследованием производительности труда и с 1985 года публикует одну из самых больших баз данных параметров измерения человеческого капитала — «Human Capital Benchmarking Report». В настоящее время является руководителем компании Human Capital Source и главным редактором журнала «Human Capital». Признан Обществом управления персоналом США одним из тех 50 человек, которые за последние полвека значительно изменили методы, используемые организациями для управления людьми. Автор более 200 статей и 11 книг, три из которых получили национальные награды в США и переведены на многие языки. Его широко известная книга «The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance» (Рентабельность инвестиций в человеческий капитал: измерение экономической ценности персонала) в 2006 году была издана в России. В феврале 2006 года Як Фиценс посетил Россию. Его подход к бенчмаркингу и измерению человеческого капитала стал темой представленной здесь беседы. Интервью провела Элина Бурганова для журнала «Персонал-Микс».

Вопрос: Доктор Фиценс, прежде всего, что такое человеческий капитал?

Як Фиценс: Человеческий капитал — это люди компании, а не её отдел по работе с персоналом. Человеческий капитал представляет собой определённый тип богатства организации. Он противопоставлен физическому капиталу и это наиболее важный актив, потому что именно человеческий капитал — это самый активный актив компании. Физический капитал пассивен.

Вопрос: Из чего состоит человеческий капитал компании?

Як Фиценс: Это навыки людей, их способности, мировоззрение, поведение, отношение к компании.

Вопрос: Какую роль, на ваш взгляд, играет человеческий капитал в успехе компании?

Як Фиценс: На мой взгляд, это самая важная роль: ничто не произойдёт, пока человек не предпримет что-либо, чтобы что-то случилось. У компании могут быть здания, оборудование, но они ничего собой не представляют, пока человек не начнёт использовать их в своей деятельности.

Вопрос: Можно ли накапливать человеческий капитал?

Як Фиценс: В основном вы делаете четыре вещи с человеческим капиталом: вы приобретаете его, нанимая персонал; вы изменяете его с помощью поощрений (компенсации и бонусы); вы развиваете его, обучая и воспитывая (тренинги); и удерживаете, предоставляя хорошие условия работы, поддерживая определённую корпоративную культуру.

Например, осваивая новое оборудование, персонал совершенствует свои способности, навыки работы. Это и есть развитие человеческого капитала. В этом процессе соединяются структурный и человеческий капитал для того, чтобы сделать что-то более значительное, привнести новую ценность, стоимость.

Вопрос: Можно ли управлять человеческим капиталом?

Як Фиценс: Мы только пытаемся управлять им. Цель управления человеческим капиталом — максимизация отдачи от инвестиций в человеческий капитал.

Вопрос: И как это сделать?

Як Фиценс: Система управления человеческим капиталом состоит из шести взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают финансовые, маркетинговые и операционные потребности организации. В сущности, эти потребности — то, чего мы пытаемся достичь. А вот что мы делаем, чтобы управлять человеческим капиталом: подбор персонала, развитие лидерства, планирование персонала, управление выполнением работы, обучение и удержание.

Вопрос: Кто занимается управлением человеческим капиталом?

Як Фиценс: Есть два мнения. Одни считают, что этим занимается отдел управления персоналом, другие — что это дело менеджеров. Моё мнение, что это ответственность менеджеров, а отдел управления персоналом просто обеспечивает их определёнными навыками и технологиями, чтобы помочь менеджерам выполнять свою работу. Есть люди, которые обеспечивают работу ресурсных отделов, таких, как HR (Human Resources), финансовый или информационный отдел. Они обеспечивают ресурсами и помогают менеджерам выполнять своё дело, а менеджеры несут ответственность в целом за результаты компании.

Вопрос: Могут ли сами работники управлять своим человеческим капиталом?

Як Фиценс: Да, предполагается, что они — главные в этом процессе, потому что в конечном счёте именно они выполняют работу. И даже сами работники действительно управляют своим человеческим капиталом, потому что мы не можем заставить их работать.

Вопрос: Наибольший интерес вызывает проблема измерения человеческого капитала и эффективности инвестиций в человеческий капитал. Расскажите, пожалуйста, о своей методике измерения ROI (Return of Investments) в человеческий капитал.

Як Фиценс: Мы используем слово metrics («параметры измерения») чтобы выразить изменения в поведении, в работе человека. Потому что есть особенное в этом слове: здесь используются цифры, а не слова. Цифры точнее. «Много, больше, меньше», — это просто слова, а 1, 2 3, — это точные показатели. Есть мнение, что персонал — это затраты компании, а не инвестиции. Я считаю, что такой подход неверен. Хотя бы потому, что компания нанимает персонал с тем расчетом, что работники будут создавать новую стоимость, что-то ценное. То есть, на каждую единицу затрат на персонал менеджеры рассчитывают получить намного больше. Это основная проблема: люди рассматриваются, с одной стороны, как затраты, а с другой стороны, — как инвестиции.

Первый подход господствовал двадцать лет назад, и до сих пор некоторые, к сожалению, считают, что персонал — это затраты, а не инвестиции. И для нас важен вывод, что эти разные подходы определяют разное управление персоналом. Относиться к людям как к затратам — это демотивирование, и напротив, если вкладывать в персонал деньги, например, в его обучение, то ожидается, что работники будут работать более эффективно. У нас есть пословица: Аs the call, so the echo (Как аукнется, так и откликнется). То есть, если вы вкладываете отношение, что работник — это затраты, то вы получите соответствующее поведение. И с другой стороны, если в человека вкладывают отношение «мы инвестируем в вас, потому что мы ценим вас», то он будет соответственно реагировать и постарается, в свою очередь, что-то отдать взамен. В настоящее время metrics используют, чтобы объяснить, что происходит, когда вкладывают деньги в работника, чтобы развить его навыки. В этом случае мы ожидаем, что он будет выполнять своё дело лучше, и это ценно для нас. Это и есть возврат инвестиций.

Пример: Система TMI (Talent Management Intelligence). Сегодня нам нужна целостная трехмерная система. TMI — именно такая система. Её целостность означает, что мы анализируем все функции организации, производство, продажи и распределение, обслуживание потребителя и администрирование, прежде чем мы принимаем решение о новых инвестициях. Трехмерность TMI означает, что в каждой инвестиции рассматривается структурный, человеческий капитал и капитал отношений. К примеру, TMI может быть использована для обучения работников отдела обслуживания клиентов. Обычно обучение проводится безотносительно к другим функциям организации. В TMI-модели тренеру необходимо связать содержание программы обучения с вопросами производства, продаж и администрирования. Это стимулирует отдел обслуживания клиентов отойти от тех способов взаимодействия с клиентами, которые противоречат графику производства, обещаниям отдела продаж или административным возможностям. Тренер думает в трёх измерениях, стремясь к тому, чтобы эффект обучения распространился и на организационную структуру, и на внешние отношения компании и на способности работника.

Вопрос: Какова же роль самого сотрудника, если он является инвестиционным проектом?

Як Фиценс: Первоначально считалось, что за хорошую работу платят хорошие деньги. Это было то, с чего мы начали: я плачу вам, а вы работаете. Следующий вопрос: как я могу обращаться с вами, чтобы заставить вас работать ещё лучше? Вложение в оборудование, в обучение работника помогают ему быть более аккуратным, делать работу быстрее.

Вопрос: Кроме заработной платы и оплаты обучения рассматриваются ли как инвестиции в человеческий капитал расходы на корпоративные события, на страховые программы, и другие расходы на персонал?

Як Фиценс: Да, определённо, потому что это все способствует хорошей работе. Вот пример. Не знаю, как в России, но у нас в Америке медицинское обслуживание спонсируют компании, частные медицинские фонды, и если я предоставляю страховку, я обеспечиваю более эффективную работу своих сотрудников.

Вопрос: Как экономически измерить отдачу от инвестиций?

Як Фиценс: Существует пять параметров измерения отдачи от инвестиций: стоимость (количество затраченных денег); время, затраченное на выполнение работы; количество (например, количество выполненной работы); качество выполненной работы; и последнее, — это человеческая реакция (то, как ощущает себя сотрудник по поводу выполняемой работы). И эти пять параметров вы можете применить почти везде.

Вопрос: Как можно в экономических показателях измерить качество выполняемой работы и человеческую реакцию?

Як Фиценс: Предполагается, что что-то произойдёт, когда компания вкладывает деньги в то, что должно быть выполнено лучше, больше или быстрее. Это есть возврат инвестиций. Допустим, вы производите две единицы продукта в час, и когда мы инвестируем в ваше образование, оборудование, тогда вы сможете делать в час четыре единицы продукта — это 100 процентов повышения вашей производительности. Это возврат инвестиций, и его можно измерить, и мы можем сказать теперь, что более ценно — 2 или 4. Если 2 стоит тысячу рублей, а 4 стоит 2 тысячи рублей, то возврат наших инвестиций будет тысяча рублей.

Итак, если вас не интересует инвестирование в персонал в смысле образования, денег, оборудования, вы не можете ожидать, что люди будут работать лучше.

Давайте возьмём в качестве примера отдел обслуживания крупного магазина. Вы приходите в магазин и хотите что-то купить, но не можете найти продавца, потому что он где-то прячется. Вдобавок, он ничего не знает о продуктах, которые продаёт, потому что не заинтересован в продажах. И пока существует такой тип поведения и такой тип обслуживания, что остаётся покупателю? Он идёт в другой магазин, и компания теряет в продажах. Если менеджеры компании смогут изменить каким-либо способом поведение продавца, тогда, скорее всего, клиенты будут покупать в этом магазине. И этот способ превращается в инвестиции в магазин, в инвестиции в продавцов со стороны менеджмента. Или другой пример. Не обученный персонал в магазине программного обеспечения не сможет заниматься продажами, я имею в виду, по любой, даже по низкой, цене. Это прекрасный пример потерянных продаж и дохода вследствие недостатка инвестиций в служащего.

Вопрос: Какие показатели деятельности компании используются в вашей методике ROI в качестве измерителей отдачи от инвестиций?

Як Фиценс: Все бизнес-процессы в компании взаимосвязаны, то есть даже инвестиции в отдельного работника принесут прибыль. Ускорится деятельность одного человека, и это скажется на увеличении в целом прибыли и других экономических показателей компании: её доходности, затрат на персонал, финансовых потерь за счёт текучести кадров, затрат на компенсации по каждому работнику, затрат, связанных с приёмом на работу одного сотрудника и другие. Вообще таких показателей более четырёхсот.

Вопрос: Каким требованиям должна удовлетворять компания, чтобы она могла использовать предложенную вами методику?

Як Фиценс: Все что нужно компании, — это обучение персонала.

Вопрос: Сложились ли в России условия, чтобы применять методику ROI?

Як Фиценс: Да, многие компании уже успешно её применяют. Два года назад она была распространена в других странах, а сейчас получает распространение и в России. Например, её внедряет российское отделение компании «Coca-Cola», «ТНК BP», «МТС», «РУСАЛ», «РусТомато» и другие. Если вы спрашиваете о мультинациональных компаниях, то 9 из каждых 10 компаний в рейтинге «Fortune–100» используют этот метод. Менеджеры переходят из этих компаний в другие и переносят, пропагандируют этот метод. Они приезжают в Россию и внедряют его здесь. Например, за последние шесть лет около тысячи представителей российских компаний обучались этой методике. Конечно, её применение различно в разных компаниях, и в каждом отдельном случае есть своя специфика.

Вопрос: Не секрет, что у российских компаний есть своя специфика. Как вы считаете, насколько применимы на нашей почве успешные, хорошо зарекомендовавшие себя зарубежные методики?

Як Фиценс: Да, российские компании отличаются от западных, но в основном все организации всегда строятся по принципу: структурный капитал, человеческий капитал, капитал отношений. Прежде, в старой системе вы всегда беспокоились о структурном капитале, не уделяя внимания капиталу отношений, особенно с потребителями. В такой системе выбор потребителей был ограничен. Проблема состояла в том, что машины бесполезны, пока не придут люди — те, кто знают их и могут использовать. Итак, старая система не обеспечивала отдачи от инвестиций, поэтому многие программы провалились: они не касались ценности человека. Не только в этой стране, во многих странах. В России, если обратить внимание на человеческий капитал, можно получить хорошую отдачу от инвестиций в него. У моей методики здесь хорошие перспективы, иначе я бы сюда не приехал.

Источник: Человеческий капитал — самый важный актив компании. Журнал «Персонал-Микс». № 3–4 (037–038), 2006. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 27.09.2006. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/doc/3264
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования в информационных, образовательных и научных целях. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Реклама:
Публикации по теме
Новые стенограммы
Популярные стенограммы