Александр Васильевич Авилов:
Рефлексивное управление. Методологические основания.
Глава 5. Инженерные средства построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления

5.1. Инженерия рефлексивного управления

Проектирование (инженерия) выступает между практикой и наукой в качестве своеобразного транслятора, точнее даже интерпретатора понятий с языка одной (практики) на язык другой (науки). Раскрытие инженерной деятельности как преобразования естественного (научного) в искусственное (практическое), было дано П. И. Балабановым [28]. И практика, и наука пребывают в мире собственных, оригинальных понятий, и, будучи самодостаточными областями деятельности для своих субъектов, они по самой сути не могут быть увязаны друг с другом непосредственно. И. Т. Касавин по этому же поводу замечает [73, 44]: «целесообразностью деятельности не гарантируется её рациональность, как не гарантируется и соответствие цели и средств друг другу». Эту функцию соответствия (гарантии рациональности) и выполняет инженерия — вспомогательная, соответствующим образом связанная, область деятельности. С позиции практики инженерия даёт, таким образом, адекватные (научно обоснованные) средства и методы (инструменты) осуществления практических действий.

На свойстве адекватности — точного соответствия — артефакта (инженерного средства) практическому действию следует остановиться несколько подробнее, поскольку оно не очевидно. Обратимся к схеме на рис. № 5.1. Созданию артефакта должно предшествовать выявление в практическом действии тех его характеристик (параметров, свойств), которые определяют его «природные корни». Такая основа (эти «природные корни») всегда в практическом действии обнаруживаются, в противном случае оно невозможно в осуществлении. На приведённой иллюстративной схеме к таким параметрам практического действия отнесены: мощность, производительность, целесообразность, надёжность, экономичность. Выявленные уходящие «корнями» в природу (материальную или человеческую) параметры дают возможность приписать действию количественные характеристики (киловатты, тонно-километры, рубли, трудодни, и тому подобное), поскольку именно в науке природному явлению (его понятиям) соотносятся некие метрики.

Однако, практика, хотя и берёт на вооружение количественные характеристики, сама осуществить их посредством природных явлений не может, поскольку таковых в арсенале её «собственных» средств нет, её средства — это артефакты (инженерные методы и средства). А вот артефакт, ориентированный на одну или несколько характеристик, востребованных практикой, уже непосредственно выстраивается (осуществляется) на некотором природном базисе — на совокупности природных явлений, причём так, что выполняемое посредством этого артефакта действие достигает требуемых характеристик. И теперь адекватность артефакта практическому действию можно определить, как достижимость им определённых значений «рабочих» параметров на основе описанных наукой природных (физических, праксеологических и других) явлений. Таким образом, именно ориентированность инженерии на востребованные практикой характеристики, с одной стороны, и опора инженерии на науку, с другой, обеспечивают надёжность, результативность, эффективность, экологичность и гуманность создаваемых ей средств. Сегодня особенно актуально осознание того, что среди «опорных» наук должны быть не только науки о физической природе, но и науки о природе человека.

Рисунок 5.1 Иллюстрация к свойству адекватности артефакта практическому действию.

Во многом наш взгляд на технику перекликается с интерпретацией данного понятия Хайдеггером, который в статье, посвящённой технике, пишет [143, 255–256]: «Техника — вид раскрытия потаённости. Сущность техники расположена в области, где имеют место открытие и его непотаенность, где сбывается истина … Выведение из потаённости, которым захвачена современная техника, носит характер представления в смысле добывающего производства. Оно происходит таким образом, что таящаяся в природе энергия извлекается, извлечённое перерабатывается, переработанное накапливается, накопленное опять перераспределяется, а распределённое снова преобразуется. Извлечение, переработка, накопление, распределение, преобразование — виды выведения из потаённости».

Принципиальным является усмотрение Хайдеггером сущности техники в представлении ей к наличию того, что скрыто в природе — энергии, сырья, материалов, и тому подобного (то есть, тех самых объектов и характеристик, о которых мы только что говорили), а значит и предположение Хайдеггером неминуемого выхода техники на природные явления, на законы природы — на науку.

В своей концепции техники Хайдеггер в контексте этого раскрытия потаённости ставит науку даже в некое подчинённое положение к технике [116, 230]: «Поставляющая установка [технического] человека проявляет себя сначала в возникновении точного естествознания Нового времени. Естественнонаучный способ представления исследует природу как поддающуюся расчёту систему сил. Современная физика не потому экспериментальная наука, что применяет приборы для установления фактов о природе, а наоборот: поскольку физика, причём в качестве чистой теории, заставляет природу представлять себя как расчётно-предсказуемую систему сил, постольку ставится эксперимент, а именно для установления того, дает ли и как даёт о себе знать представленная таким способом природа … Захватывающая сосредоточенность на поставляющем раскрытии потаённого царит уже в этой физике».

В целом мы всё же не следуем подобному взгляду на понятие техники и ставим инженерию (технику) в подчинённое, зависимое положение к практике и науке, но та крайне жёсткая обусловленность существа техники потаённостью (фактически, явлениями природы), которую выдвигает Хайдеггер, в существенных моментах сближает наши позиции.

Методологически мы отказываемся приписывать понятие действия [самому] техническому средству, как это делает, например, методолог техники Я. Дитрих [61, 37], и оставляем артефакту лишь инструментальную функцию «продолжения руки» субъекта. Действие приписывается исключительно субъекту, даже если оно «выглядит» в этом случае как примитивное нажатие кнопки, за которым начинается движение сотен и тысяч сложнейших энергетических, электронных и прочих механизмов. Такое требование не пустая формальность: к настоящему времени развитие инженерных и прежде всего технических областей достигло таких масштабов, что это привело к изменению взгляда на методологическую роль инженерии — нередко инженерию считают уже самодостаточной, не связанной указанными выше научными, практическими и методологическими ограничениями. Действует принцип: «все возможное должно быть осуществлено» и идёт массовое создание «оригинальных» искусственных объектов (артефактов), которые вовсе не обусловлены какой-либо востребованностью практики, более того, под которые подстраивается уже сама человеческая практика. Особенно настораживает то, что снимается опора инженерии также и на науку — особенно на науку о человеке, которая, по мнению апологетов техники, вместе со всегда «отсталой» практикой сдерживает стремительное развитие инженерии. Данная ситуация порождает множество проблем, которые, однако, в данной работе нами не рассматриваются.

Одна из принципиальных характеристик субъекта в любой деятельности, а в управлении особенно, — его способность к действию, непопадание в «тупиковую» ситуацию. Во многом данная характеристика определяется качеством (адекватностью и полнотой) инструментальной (операционной) вооружённости субъекта деятельности. Операциональность управления — наличие образцов действия — как раз упрощает выход субъекта из «тупиковых» ситуаций. Обращаясь, как это часто бывает в трудных ситуациях, к методу проб и ошибок субъекту в этом случае есть что пробовать — под рукой набор операций и инструментов. А у творческого человека угроза тупика присутствует постоянно, поскольку ему приходится создавать как бы из «ничего», многие его действия не обусловлены внешними причинами, ничем извне не регламентируются, безопорны.

Деятельность первого лица, как мы уже отмечали, как раз творческая, поэтому при отсутствии инструмента (операциональности) — ему как бы некуда смотреть, нечего анализировать, не с чем соотносить свои решения (нет элементарных шаблонных ходов для «эксперимента») — руководитель оказывается в сложнейшей ситуации. Хотя во всех профессиональных областях стремятся не оставлять своих специалистов невооружёнными перед лицом проблем, но в области управления это до сих пор мало удаётся, повсеместно руководители обнаруживают свою безоружность перед реально возникающими проблемами. Конечно, в современной практике управления невозможно достичь полной вооружённости руководителя, но её следует максимизировать, что определит в итоге результативность его профессиональных действий. Таким образом, для инженерии управления актуально дать практике средства, которые позволят перевести деятельность субъекта управления, непрерывно протекающую в сложнейшем контексте смыслоопределения и целеполагания, от усилий невооружённого интеллектуального и эмоционального воображения в конкретные и более простые действия специальных управленческих технологий. Руководитель должен иметь возможность «продлить», «расширить» себя, свои возможности через собственную инструментальную вооружённость.

Снова процитируем Полани [116, 94]: «Осознание инструментов мы можем рассматривать по аналогии с осознанием частей тела. То, как мы используем молоток, наглядно демонстрирует сдвиг фокуса сознания на точки соприкосновения с объектами, которые мы рассматриваем как внешние. Но сам инструмент в этом случае не является внешним объектом, он всегда «по эту сторону», выступает как часть нас самих, часть оперирующей личности. Мы сливаемся с инструментом, экзистенциально существуем в нем».

В управлении инструментальные средства деятельности преимущественно имеют символический характер, прежде всего это некий профессиональный язык. В рефлексивном управлении такими символами становятся те абстрактные понятия, в которых субъект управления выстраивает собственную деятельность. Полани [116, 120]: «Язык может содействовать мысли только в той мере, в какой его символы могут воспроизводиться, храниться, перемещаться, перестраиваться легче, чем вещи, которые они означают. В этом «закон оперирования». Вот это оперирование и достигается субъектом управленческой практики при её выстраивании в концепции рефлексивного управления.

Важной особенностью рефлексивного управления оказывается возможность формализации и унификации его понятий, что позволяет, в частности, перенести работу в информационную среду — в компьютер. Однако, инструментальные действия именно в силу своей рациональности никогда не могут полностью заменить те усилия интеллектуального воображения, которые ориентируются на исходную управленческую проблему. Всегда остаётся неформализованная часть деятельности (и, как правило, наиболее важная), которая осуществляется субъектом уже с опорой на интуицию, а не на метод и инструмент. Минимизация интуитивного компонента деятельности, а также увязывание, согласование возникающих в работе субъекта управления двух модальностей (рациональности и интуиции) — наиболее важные задачи, решаемые при построении (проектировании) его деятельности.

Полани [116; 123, 192]: «Усиление наших интеллектуальных способностей с помощью удобно выбранной символики убедительно показывает, что простое манипулирование символами само по себе никакой новой информации не даёт. Оно эффективно лишь постольку, поскольку содействует реализации неартикулированных мыслительных способностей … Способ, которым математик разрабатывает свой путь к открытию, переходя от упований на интуицию, к вычислениям и обратно, но никогда не отказываясь ни от одного из этих двух средств, представляет в миниатюре весь спектр операций, посредством которых артикуляция дисциплинирует и расширяет возможности человеческого мышления. Это чередование интуиции и вычисления асимметрично, ибо формальный шаг может быть узаконен только благодаря нашему молчаливому его подтверждению. Сверх того, символический формализм сам по себе есть лишь воплощение предшествующих ему неформализованных способностей, это искусно созданное нашим неартикулированным «я» орудие для ориентации во внешнем мире».

5.2. К методике построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления

В данном разделе представлен материал, относящийся к методике построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления (КРУ), но он сам её непосредственно не составляет. Понятно, что в работу, преследующую методологические цели, неоправданно включение конкретной методики.

Для методики построения деятельности руководителя в КРУ примечательно то, что её составляет два плана, два ракурса (см. Pис. № 5.2):

1. Это некие специализированные средства, «идущие» от праксеологии (понятия смысла и пространства деятельности, понятия цели, действия, критерия делегированной деятельности, понятие концептуального предприятия, ряд свойств, отношений, и тому подобного) и которые лежат в рамках нашей методологической схемы и вполне традиционны.
2. Это положения феноменологического метода, которые вполне универсальны, ориентированы на оснащение интеллектуальной деятельности и которые мы считаем целесообразным в равной мере относить как к деятельности субъекта науки, так и к деятельности субъектов инженерии и практики. Последнее, кажется, в современной культуре распространения ещё не получило.

Рисунок 5.2. Направления методического оснащения руководителя.

В разделе «Содержание деятельности» в основном будут отражены специализированные средства, а в разделе «Характеристики деятельности» — положения, идущие от феноменологического метода. Но это разделение не является слишком строгим.

Мы следуем такому определению: методика — способ построения деятельности, достигающий определённых её характеристик на основе принципов некоторой теории или науки. Разработку методики построения деятельности руководителя мы относим к инженерной (проектной) области управления. Поскольку проработанность методики соответствует зрелости «базовой» науки, то в данном случае мы не претендуем на полноту представленного методического материала — в силу недостаточной проработанности научных проблем как праксеологии, так и феноменологического метода (тем более в приложении к практике), но представленная общая схема методики (основные понятия и базовая структура) является достаточно проработанной для демонстрации наиболее важных проектных (методических) положений.

Самые общие характеристики деятельности руководителя, преследуемые методикой КРУ это:

1. Богатое и адекватное содержательное наполнение деятельности руководителя.
2. Постоянная готовность руководителя к принятию решения.
3. Поддержание постоянной актуальности смысловой установки руководителя.
4. Непрерывное извлечение руководителем опыта из своей деятельности.

Рассмотрим теперь отдельные позиции методики КРУ.

5.2.1. Собственная неудовлетворённость руководителя

Личная неудовлетворённость — необходимое исходное условие разворачивания деятельности руководителя. Поскольку мы выносим за скобки всё, что относится к появлению у субъекта ценностных установок, и оставляем в рамках построения деятельности лишь артикулированные (выраженные в понятиях) моменты, то на данном шаге это будет просто фиксация в некотором виде неудовлетворённости субъекта (по форме это может быть обычный текст). Понятие неудовлетворённости не следует рассматривать как негативное, наоборот, оно фиксирует нормальное — «критическое, требовательное к себе» — состояние человека. Неудовлетворённость не должна быть глобальной и постоянной (неизменной) в человеке, она должна им преодолеваться, но как исходный пункт всякой значащей деятельности она обязательно возникает. Дж. Локк ⁹: «философские проблемы нового времени скорее вырастают из неудовлетворённости, неудобства, нежели из удивления». И не только философские.

Важным моментом разворачивания деятельности является обнаружение субъектом самого себя в проблеме снятия неудовлетворённости. Известно, что один из тяжелейших моментов в построении деятельности — преодолеть своего рода «трение покоя» — подобное явление работает не только в физике. В этом моменте наиболее часто встречаемым заблуждением является обращение взора субъекта управления на своё окружение (к поиску консультанта, специалиста, инвестора, и так далее). Здесь следует учесть, с одной стороны, то, что альтернативность возникающего выбора обычно очень велика, поскольку выбор связан с потенциально неограниченным множеством разного рода специалистов, экспертов и предлагаемых ими средств и услуг. То есть, такой выбор достаточно сложен, поэтому сам становится проблемой. С другой стороны, после сделанного руководителем выбора часто оказывается, что задействованные эксперты и средства не дают адекватного решения проблемы (снятия неудовлетворённости). И такая ситуация закономерна, поскольку при движении в данном направлении субъектом сделан принципиально неверный первый шаг.

Итак, следуя логике рефлексивного управления мы фиксируем следующее положение:

Решение любой проблемы (снятие неудовлетворённости) человек должен начинать с обращения к собственной деятельности, к самому себе — решение либо находится человеком прежде всего в изменении им своей собственной деятельности, либо правильное решение не может быть найдено вовсе.

В описываемом положении субъектом осуществляется своего рода выход «вне себя» для того, чтобы появилась возможность проанализировать собственную деятельность. Дальнейшие шаги методики данную рефлексию (подобный выход) и будут осуществлять.

5.2.2. Смысл деятельности руководителя. Пафос деятельности

Неудовлетворённость ничем в содержательном отношении не ограничена, поэтому обычно не является профессиональным понятием. Типичными примерами неудовлетворённости можно считать: плохое материальное положение, отсутствие перспективы в работе, невозможность творческой реализации, длительную депрессию и подобные. Неудовлетворённость в силу своего критического наклонения не может стать отправным моментом позитивного движения субъекта — для этого нужно иметь уже некую позитивную посылку. Таким образом, субъекту необходимо «перебросить мостик» от неудовлетворённости к некоторой позитивно нагруженной профессиональной конструкции, осуществление которой данную неудовлетворённость сможет снять. Подобный переход не может быть формальным и осуществляется в значительной степени на основе опыта, интуиции субъекта управления. А тем фундаментальным «позитивным» профессиональным понятием (конструкцией), которое во многом определяет разумность и устойчивость субъекта в любых, даже в самых трудных и неустойчивых ситуациях, является смысл деятельности субъекта. Смысл деятельности — это именно та «позитивная» опорная точка субъекта управления, которая должна позволить ему в дальнейшем «переворачивать миры». Смысл деятельности является также и психологической опорой субъекта управления.

Наличие смысла деятельности у руководителя имеет важное значение и для подчинённых — как предмет их веры в профессиональную состоятельность руководителя. Без такой веры подчинённые никогда не будут чувствовать себя профессионально уверенно и комфортно. Естественно поэтому, что смысл деятельности руководителя не может быть мелким, меркантильным, сиюминутным, но он всегда гуманен, нравственен, перспективен. Смысл деятельности человека как правило «больше» той неудовлетворённости, которая преодолевается его достижением.

Таким образом, актуален следующий тезис:

Если руководитель не находит опору в смысле своей деятельности или такового вообще нет, то это часто и является причиной возникновения у него трудностей.

Понятие смысла деятельности в рефлексивном управлении во многом эксплицируется теми характеристиками, которые получены нами в параграфе 4.3.

5.2.3. «Освобождение» руководителя

Значительные усилия руководителя должны быть направлены на адекватное соотнесение своим представлениям (понятиям) деятельности подчинённых ему лиц. Соответствующие процедуры мы здесь метафорично назвали «освобождением» руководителя, усматривая достижение посредством их следующих позитивных качеств в деятельности руководителя:

1. Руководитель снимает с себя груз сложно достижимой компетентности в узко профессиональных понятиях деятельности своих подчинённых. Во многом этим с руководителя снимается также и рутинная нагрузка.
2. Руководителем достигается адекватность своим задачам и проблемам деятельности подчинённых и предприятия в целом за счёт отражения наиболее важных процессов и событий деятельности предприятия в собственных абстрактных (имеющих специфическую ориентацию на управление) понятиях. Примечательно, что эти понятия являются для руководителя элементарными в том смысле, что они «актуализируются» (получают конкретные значения) деятельностью подчинённых, а руководителем они воспринимаются лишь как конструктивные элементы выстраивания и анализа собственной деятельности.
3. Руководитель освобождает от какой-либо опеки своих подчинённых, полностью «выходя» из сферы их профессиональной ответственности. Тем самым достигается как повышение ответственности подчинённых, так и расширение их профессиональных возможностей.

В результате процедуры «освобождения» руководитель полностью перемещает функциональную деятельность предприятия на своих подчинённых, это касается даже самых ответственных, но штатных действий и ситуаций.

Идеально выполненная процедура «освобождения» лишает руководителя возможности какого-либо традиционного функционального действия в рамках предприятия — руководитель превращается в компетентного, но оперативно пассивного (при отсутствии внештатных ситуаций, а таких на правильно построенном предприятии не должно быть) наблюдателя и аналитика за деятельностью предприятия. Основным предметом деятельности руководителя становится развитие предприятия.

Процедура «освобождения» выполняется через построение так называемых критериев делегированной деятельности, которые задают отношения руководителя с подчинёнными лицами и образуют своего рода демаркационную линию между руководителем и подчинёнными. В основе этого построения лежит понятие пространства деятельности руководителя.

5.2.3.1. Пространство деятельности руководителя

При построении пространства деятельности (которое сводится к выбору его координат) необходимо выдержать два свойства: полноты и чистоты (рафинированности) пространства. Полнота пространства деятельности означает то, что каждое актуальное — важное для руководителя — свойство деятельности обязательно «входит» в одну из координат (систем) описания деятельности. Чистота пространства деятельности означает то, что каждое понятие (свойство) «входит» только в одну систему описания деятельности. Этим достигается независимость систем (координат) описаний деятельности.

Взгляд в любой момент на деятельность через призму пространства позволяет руководителю достичь:

• унифицированности описания элементов деятельности — за счёт представления их в единой системе координат;
• полноты элементов и характеристик деятельности, то есть замкнутости и самодостаточности деятельности, которые обеспечиваются единственностью её пространства;
• интегрированности наиболее важных понятий деятельности субъекта — также за счёт отнесения их к единственному представлению (реализации) его деятельности в этом пространстве.

Основными элементами деятельности, строящейся в пространстве, являются цели и действия. Действие — это часть деятельности, ориентированная на достижение некоторой конкретной цели. Чаще всего действие удобно представлять в дискретном виде, осуществляющимся по событиям. Формально цель, а также другие состояния действия (события) представляют собой точку пространства — совокупность значений базовых характеристик (координат пространства) деятельности, которые должны быть достигнуты (цель) или уже достигнуты (событие) субъектом. Цель действия совпадает с его финальным событием.

Если цели и события задаются точками в пространстве деятельности, то действию можно соотнести вектор, направленный из некоторой исходной точки пространства в точку цели (последнего происшедшего события).

Замечание:

Смысл деятельности не может быть аналогично целям описан точкой в пространстве деятельности — это противоречило бы его свойствам бесконечности и неформализуемости (в целом). Что не должно вызывать сомнения в возможности использования пространства деятельности для оценки осуществляемости смысла деятельности — она выполняется через оценку «пройдённого пути», достигнутых результатов, направление движения.

Приведём пример пространства деятельности руководителя предприятия — перечень систем (координат, характеристик) описания его деятельности:

1. Кадровая характеристика предприятия.
2. Финансовая характеристика предприятия.
3. Характеристика продукции (включая конструкторскую)
4. Коммерческая характеристика продукции предприятия.
5. Технологическая характеристика предприятия (включая производство).
6. Организационно-юридическая характеристика предприятия.
7. Экономическая характеристика.

Подобное перечисление характеристик не может дать исчерпывающее описание сущности предприятия, например, такие характеристики, как корпоративная культура предприятия, политический и экономический контекст в окружении предприятия, непредсказуемые колебания рынка и подобные обычно не удаётся предвидеть и задать формально, но они важны, поэтому в форме некоего латентного знания вместе с формально описанными характеристиками они включаются руководителем в целостную картину деятельности предприятия.

Пространство деятельности позволяет субъекту оценивать свою деятельность в каждом её моменте и принимать адекватное решение по дальнейшему движению. Таким образом, пространство деятельности становится своеобразным пространственным и временным представлением деятельности субъекта. Для руководителя пространство деятельности — то самое «шахматное поле», отсутствие которого мы отметили раньше как существенный недостаток традиционно построенного управления.

Через выделение в деятельности руководителя понятий цели и действия в ней осуществляется ещё два вида декомпозиции — аддитивная декомпозиция и стратификация.

Аддитивная декомпозиция осуществляется заданием нескольких целей (точек в пространстве деятельности), что разбивает текущее осуществление деятельности на выполнение нескольких действий по достижению этих целей. Совокупность текущих действий (целей) даёт некую общую текущую картину деятельности (отсюда термин аддитивная — складываемая). Отсутствие у субъекта целей — признак кризиса или, по крайней мере, большого затруднения, означающих невозможность им эффективно осуществлять свою деятельность.

5.2.3.2. Делегирование руководителем фрагментов своей деятельности. Критерий делегированной деятельности

Критерий делегированной деятельности — это элемент деятельности руководителя, посредством которого он включает деятельность подчинённого лица в свою собственную деятельность.

Далее приводится примерное описание критерия делегированной деятельности (КДД).

КДД реализуется как формальное описание первым лицом делегируемого элемента своей деятельности. В этом описании:

• отражается то содержание, воплощение которого руководителем ожидается от делегированной деятельности, только на этой основе у руководителя появляется возможность осуществления и собственной деятельности (делегированная деятельность не самоцель, какого бы высокого уровня она ни была);
• структура КДД адекватна структуре деятельности самого руководителя;
• динамические параметры КДД («событийность» делегированной деятельности) ориентированы на динамику деятельности руководителя;
• оценка руководителем делегированной деятельности достигается не только посредством её КДД, но в контексте деятельности компании в целом (равно и у субъекта делегированной деятельности самооценка определяется его деятельностью в целом, а не только теми параметрами, которые выносятся в КДД);
• таким образом, оценка руководителя и самооценка субъекта делегированной деятельности в принципе могут не совпадать (разные контексты, компетентность, соответственно могут быть разными и оценки); это расхождение оценок — не катастрофа, не абсурд, не чей-то «злой умысел», но «штатная» ситуация;
• естественно, нужно стремиться к идеалу — совпадению оценок (полному взаимопониманию руководителя и подчинённого).

5.2.4. Содержание деятельности руководителя

Выполненная на предыдущем шаге процедура «освобождения» руководителя имеет одно важное следствие — руководитель теперь остаётся в профессиональном одиночестве перед проблемами предприятия (предприятия, взятого как целое). Но это совершенно точная профессиональная позиция субъекта управления — ведь теперь руководитель и проблемы имеет исключительно своего уровня, то есть это уже ограниченный круг вполне специфических проблем управления. Естественно, в этой ситуации прежде всего возникает вопрос о содержании деятельности руководителя в КРУ.

Опираясь на данное нами определение рефлексивного управления, а также на использованную нами методологическую схему управления мы можем обозначить основные компоненты деятельности руководителя:

• формирование востребованности, на которую ориентируется деятельность предприятия;
• построение концептуального предприятия (в абстрактных понятиях), удовлетворяющего данную востребованность;
• выстраивание отношений с подчинёнными лицами, суть — интерпретация абстрактных понятий концептуального предприятия конкретной деятельностью подчинённых лиц;
• развитие деятельности предприятия.

Наверное следует подчеркнуть, что перечисленные компоненты деятельности не выстраиваются в соответствующую последовательность так, что после формирования востребованности, а затем построения концептуального предприятия и далее отношений с подчинёнными лицами, данные компоненты перестают быть актуальными для руководителя. Нет, они таковыми и остаются — востребованность развивается, сменяется и множится, соответственно, адекватно этому эволюционирует и концептуальное предприятие, отношения руководителя с подчинёнными лицами. Можно сказать, что через компонент развития руководитель вновь и вновь возвращается ко всем компонентам собственной деятельности. Однако, компонент развития содержит и собственные моменты, которые непосредственно не сопряжены с востребованностью и концептуальным предприятием. К ним можно отнести собственное смыслоопределение руководителя, развитие его мировоззренческих представлений, изменение критериев и оценок разных направлений своей деятельности, образовательный компонент. Таким образом, компонент развития существенно влияет на все другие компоненты деятельности руководителя и обретает для него ключевое значение.

Обращаясь к традиционному вопросу: «Специализируется или нет деятельность руководителя той областью, в которой осуществляется?» в контексте КРУ на него можно ответить следующим образом. Выделенные нами ранее две стороны деятельности руководителя — «понимающая» и «инструментальная» — отличаются между собой в том числе и специализированностью. «Инструментальная» сторона всегда специализирована той областью, в которой работает предприятие (строительство, химия, транспорт, машиностроение и так далее), то есть инструмент руководителя — отраслевой продукт и, конечно, специализирован, а вот «понимающая» сторона руководителя является универсальной — она обращена на принципиально не специализируемую человеческую практику. Таким образом, деятельность руководителя, с одной стороны, специализирована и здесь руководитель как бы входит в круг соответствующих специалистов, но, с другой стороны, она не специализирована, что отличает его от специалистов. Пребывание в этих двух ипостасях для руководителя принципиально.

5.2.3.3. Формирование востребованности

В осуществлении этой функции (компонента своей деятельности) руководитель исходит из трёх моментов:

1. Смысла собственной деятельности, он же смысл деятельности предприятия.
2. Состояния среды, в которой пребывает предприятие.
3. Производственных возможностей предприятия.

Данная функция становится наиболее актуальной при ясно обозначенном руководителем смысле деятельности и при наличии у предприятия достаточного производственного потенциала. Акценты деятельности в этом случае смещаются на поиск экономически и социально значащей востребованности, которая бы входила в смысловой контекст и содействовала загрузке производственных ресурсов предприятия. Абсолютная необходимость задействования всех трёх указанных компонентов (фактически следует из требования целостности) не позволяет отнести данную функцию к категории маркетинговых. Маркетинговые функции (равно как и производственные функции) при формировании востребованности будут лишь вспомогательными. Отсюда следует то, что данная функция относится исключительно к компетенции первого лица предприятия.

5.2.3.4. Построение концептуального предприятия

Построение концептуального предприятия (КП), удовлетворяющего сформированной востребованности, — следующая основная функция деятельности руководителя в КРУ. Надо заметить, что, фактически, построение КП включает также и описанное выше так называемое «освобождение» руководителя. Причём, при построении предприятия «с нуля» КДД вовсе не будут самыми первыми понятиями, которые появятся у руководителя. Однако, мы в разворачиваемой здесь логике построения КП предполагаем ситуацию, когда у руководителя уже существует некое действующее физическое предприятие и некоторое предпочтительное его представление. Именно в этом случае есть смысл руководителю начать работу сразу с формализации отношений с подчинёнными — это позволит ему отчасти снять с себя традиционные функции физического предприятия (в этом «освобождение»), а также в процессе выстраивания отношений через КДД учесть в них свои текущие предпочтительные представления о предприятии (а это уже момент строительства КП — появление КДД как первых абстрактных понятий руководителя).

Мы уже подчёркивали, что инженерное средство не может быть однозначным, поэтому и в нашем случае КП, как инженерное средство, может иметь самое разное воплощение. Но, наверное, самое естественное решение — реализовать наш артефакт с названием «КП» буквально как некое предприятие. То есть, можно выстраивать КП как объект со структурой «канонического» предприятия. Так мы далее и сделаем, но сейчас ещё раз следует подчеркнуть, что в принципе возможны альтернативы, так, вместо «предприятия» в качестве средства осуществления субъектом управления своей деятельности можно было бы использовать артефакт (КП) со структурой некоего вычислительного средства или, например, со структурой конвейера или со структурой «шахматная партия» и так далее. Наш выбор отчасти понятен, но мы не думаем, что он чем-то принципиально лучше любой из указанных альтернатив. Таким образом, дальнейшее разворачивание методики будет осуществляться как построение руководителем некоего специфического предприятия, субъектом деятельности которого будет он сам, и только он один.

КП можно представить схемой, вынесенной на рис. № 5.3. КП имеет следующие наиболее общие компоненты и функции:

1. Смысловое разворачивание деятельности руководителя (смысловой компонент):

1. Личная неудовлетворённость — необходимое исходное условие построения и совершенствования деятельности руководителя.
2. Обнаружение субъектом самого себя в снятии неудовлетворённости.
3. Постижение смысла деятельности.
4. Построение пространства деятельности.
5. Постановка целей и описание действий по их достижению.
6. Навигация по целям.

2. Построение функциональной структуры деятельности (исполнительский компонент):

1. Классификация операций.
2. Унификация описания операций и функциональных боков.
3. Построение структуры КП.

3. Разработка технологии достижения целей (технологический компонент):

4. Рефлексия над деятельностью (рефлексивный компонент):

1. Фиксация состояния деятельности.
2. Навигация по деятельности.
3. Рефлексия над деятельностью.
4. Развитие деятельности.

Рисунок 5.3. Схема КП (схема деятельности руководителя).

Таким образом, в КП мы включили так называемый «смысловой компонент», который содержит уже описанные выше функции. В данном направлении (компоненте КП) осуществляется смысловая и содержательная разработка деятельности. Мотивы, идеи и проблемы, связанные с совершенствованием смысла и содержания деятельности, могут возникать в самых разных контекстах (компонентах) работы, но в рациональной форме — в понятиях и процедурах — они реализуются исключительно в данном компоненте.

Здесь ещё только отметим то, что при постановке цели (при определении наиболее важного элемента работы) желательно выдержать следующие условия:

• цель не должна быть столь приближена к текущему положению, то есть значения её базовых характеристик не могут быть столь малы, чтобы она стала малозначимой (не следует, например, устанавливать цели, выполнимые через несколько часов или даже через 1,2, 3 дня); однако, при работе с компьютерной моделью интервалы могут быть существенно сокращены;
• с другой стороны, цель не должна быть настолько удалена, чтобы её достоверность — установленные значения её характеристик — стала сомнительной;
• цель должна быть однозначной (не следует ставить задачу, предполагающую «убить двух зайцев», «два зайца» — это всегда две задачи);
• цель по возможности не должна иметь пустых (не установленных) значений характеристик (координат пространства); если пустые значения в целях встречаются часто, то это говорит о неудовлетворительно выбранных координатах пространства, следует вернуться к их уточнению;
• как правило, все текущие цели взаимозависимы, то есть в описании их координат указываются значения, достигаемые в данной цели, но содержательно ориентированные на другие («высшего порядка») цели; значение координаты, не ориентированное на другую цель является «самоценным» (обладает «конечной» значимостью);
• следует остерегаться большой вложенности и разветвлённости целей, поскольку многие понятия, возникающие в ходе осуществления деятельности, могут субъектом неоднократно уточняться и их преждевременная интерпретация подчинёнными целями (а цель понятие формализованное) может вызвать развал значительной части дерева целей, в построение которого всегда вкладываются значительные усилия.

Построение деятельности на множестве целей и действий можно представить как разработку своеобразной конструкции деятельности субъекта управления. Действительно, в рефлексивном управлении по отношению к традиционному конструированию можно провести следующую аналогию:

• цель нижнего уровня — аналог детали;
• описание цели, как точки в пространстве деятельности, аналогично чертежу детали в декартовом пространстве;
• связи между подчинёнными целями аналогичны конструктивным отношениям между деталями в сборке; таким образом, цели промежуточного и верхнего уровней — аналоги узлов (сборок);
• деятельность в целом, представленная в пространстве деятельности, аналогична изделию, представленному его сборочным чертежом.

Если продолжить аналогию — уже построения субъектом управления всего КП (своей деятельности в целом) — с разработкой всего производственного процесса предприятия (а такая аналогия привлекательна, поскольку производственные технологии имеют тысячелетнюю историю, в течение которой в них аккумулировалась огромная интеллектуальная наработка), то логичным будет попытаться найти в КП аналоги также таким ключевым производственным понятиям как: оборудование, ресурсы, технология, эффективность, производительность и другим.

В организационном построении традиционного предприятия можно выделить следующие базовые понятия (исчерпывающим образом они описаны в монографии Я. Дитриха «Проектирование и конструирование»):

• специализация предприятия (класс изготавливаемых изделий, более точно — это класс изделий, которые могут быть представлены допустимыми на предприятии конструкциями);
• конструирование — перевод исходной задачи в допустимую конструкцию (комплекс структур и состояний) изделия;
• множество производственных операций; производственная операция — суть изменение состояния так называемых производственных ресурсов; на множестве операций заданы отношения (ограничивающие комбинирование операций); таким образом, производственные операции это то, что данное предприятие может «физически делать» — иметь определённые ресурсы и изменять их состояние некоторым предписанным образом;
• технология изготовления изделия (или технологическая подготовка производства) как раз и даёт то предписание, которое определяет необходимые ресурсы, порядок и параметры их обработки — порядок и параметры производственных операций, выполнение которых даёт на выходе требуемое изделие (решение задачи).

Можно также подметить важную для построения смыслового компонента аналогию постижения смысла деятельности со специализацией предприятия.

Дальнейшая проработка методики состоит в классификации производственных операций и в построении структуры КП, основанной на унификации структуры (описания) так называемых функциональных блоков (аналога производственных участков на предприятии). Конкретный набор функциональных блоков (и распределение их мощности — допустимой загрузки), которым будет обладать КП, определит характер его потенциальных возможностей.

По поводу классификации операций можно заметить: нет и не может быть единой классификации (единого набора) операций индивидуальной деятельности, а именно как индивидуальная строится управленческая деятельность при рефлексивном управлении. Набор операций определяется в значительной степени оригинальными смыслом и пространством деятельности субъекта управления. Однако, и здесь нет каких-либо непосредственных, прямых логических связей между смыслом и пространством деятельности субъекта управления и тем набором операций КП, которым он владеет или должен владеть. Операции субъекта определяются его трудовыми (профессиональными) способностями и могут быть у разных субъектов достаточно разнообразны. Но это указывает скорее на теоретическую неопределённость ситуации, практика же показывает, что операционные способности субъектов всё же весьма ограничены и часто предсказуемы. В условиях унифицированного образования и опыта работы на предприятиях однотипной структуры, находясь в едином экономическом, социальном и политическом окружении субъекты управления сегодня приходят в основном к общему набору умений и навыков (операций). Более того, некоторые эмпирические науки, собственно, и основывают свои теории на обобщении таких эвристик, усиливая тем самым процесс унификации характера управленческой (равно и многих других) деятельности.

Можно выделить некоторые эмпирические (оправданные приобретённым опытом) рекомендации к выделению (классификации) операций:

• не следует выделять в самостоятельный тип редко выполняемые операции, если они при этом не имеют какого-то исключительного значения;
• целесообразно пользоваться удобством обобщения (укрупнения) операций, то есть, близкие по характеру операции следует объединять в одном типе, так будет возникать иерархия операций, что упрощает во многих ситуациях работу с ними;
• не следует вводить слишком большое количество типов операций одного уровня (упомянутой иерархии);
• классификация должна быть полной и технологически совместимой на каждом уровне, для чего следует вводить тип операции «прочие» или делать что-то подобное;
• чем более высок уровень обобщения классифицируемых операций, тем более устойчивой должна быть его типология (набор), в этом ещё один аргумент в пользу укрупнения типов на верхних уровнях.

Приведём классификацию операций верхнего уровня, которая может быть введена, например, в деятельности научного работника:

• чтение (взятое в широком смысле — и изучение материала, и его комментирование, и конспектирование, и составление критического обзора, и так далее);
• анализ/синтез (над собственно научными предметом, проблемами);
• рефлексия (над собственной деятельностью, взятой в контексте исследования);
• общение (взятое в широком смысле — лекции, семинары, конференции, переговоры и прочая коммуникация);
• написание научных статей (представление результатов исследования);
• обслуживание (своей деятельности — отражение работы в компьютерной модели, корректировка и оформление докладов, статей, и так далее);
• учет (отслеживание расхода ограниченных ресурсов — времени, финансов, и так далее);
• прочее (Всё, что не вошло в предыдущие типы действий).

«Операционная среда» руководителя при рефлексивном управлении имеет много общего с операционной средой специалиста и научного работника. Существенное различие эти категории работников имеют в смысловом, содержательном компоненте и, как следствие, в технологическом (но уже меньше), а рефлексивный компонент у них имеет довольно схожий характер.

Унификация описания операций руководителя определяется набором координат его пространства деятельности — именно унификация описания операций по этому набору характеристик (координат) делает их «технологически совместимыми» друг с другом.

Разработка технологии состоит в интерпретации целей операциями КП. Если цель — понятие смыслового компонента деятельности, то операция — понятие её исполнительского компонента. Так, в нашем примере с научным работником все его действия (цели) будут интерпретироваться (выполняться) совокупностью операций 7 типов: чтение, анализ, рефлексия, общение, написание научной статьи, обслуживание, учет. Полнота типологии обеспечивается недетерминированной операцией «прочее». Сведение достижения цели к выполнению некоторым образом связанных операций определённого типа соответствует разработке маршрутно-технологической (или операционно-технологической) карты, осуществляемой на традиционном предприятии.

Здесь возникает вопрос — как осуществляется переход от в принципе неограниченного разнообразия целей, задач, которые могут возникнуть у субъекта, к необходимо ограниченному разнообразию его «операционных» способностей. Этот переход иррационален и «ложится на плечи» самого субъекта деятельности. Так, например, разнообразные цели могут быть сведены научным работником к операции «чтение». Тот континуум, из которого мы ожидаем получить результат от выполнения операции, в саму типологию операций не закладывается. Аналогично тому, как в токарном станке не заложен континуум потенциально обрабатываемых деталей, этим континуумом обладает рабочий в своих навыках. Попытка же сделать станок «умнее» — через программное управление, например, — сразу сужает континуум до фиксированного числа заложенных в управляющем блоке станка траекторий движения обрабатывающего инструмента (то есть, как правило, ограничивает и разнообразие, и точность обрабатываемых деталей).

Рефлексивный компонент КП включает анализ, совершенствование и развитие руководителем собственной деятельности (соответственно и КП). Это единственный компонент, которому мы не можем соотнести какой-либо формальный элемент структуры традиционного предприятия. Рефлексивный компонент содержит четыре элемента: фиксацию состояния деятельности, навигацию по деятельности, собственно рефлексию и, наконец, развитие субъектом своей деятельности.

Одно из достоинств построенной по данной методике деятельности руководителя — возможность анализировать её осуществление. Особенно большие возможности для этого открываются при сборе истории и статистики протекания управленческой деятельности (её динамики). В этом случае могут быть получены не только интуитивные оценки (они у руководителя складываются и в традиционных схемах работы), но и формальные количественные — степень увязанности и, наоборот, автономности функциональных блоков и операций, степень их сложности, технологичность, потребляемые ресурсы (временные, интеллектуальные) и другие.

Одним из показателей качества организации работы является степень отвлечения руководителя от содержательной работы на рутинную, техническую — поиск, сортировку, упорядочение, утилизацию, контроль, планирование и подобные. На повышение качества деятельности руководителя по этому параметру и ориентировано понятие навигации. Навигация — быстрое и точное (адекватное) «погружение» в актуальную проблему (в актуальный элемент деятельности, то есть такой, в состоянии которого зафиксирована неудовлетворённость). При наличии в деятельности руководителя сотен (а это вполне реальная ситуация) целей и действий отслеживание состояния работ и их приоритетов — наиболее трудная задача. Навигации в рефлексивном управлении способствует иерархическая структура КП и технологии достижения целей, а также связи и система флагов событий, которые в любой момент устанавливают наиболее критичные элементы — блоки, операции, цели и действия. Построенные технологии и структура КП становятся своеобразной лоцией для субъекта в сложном мире собственной (и предприятия) деятельности.

Рефлексия состоит в анализе субъектом собственной деятельности, для чего им используются средства навигации по деятельности и состояние деятельности, и прежде всего фиксация возникшей неудовлетворённости деятельностью. Последняя непосредственно ориентирована не на прикладные проблемы, но на инструментальные характеристики деятельности — на убедительность смысла, полноту и адекватность построенного пространства деятельности, на эффективность работы со структурой целей деятельности, на технологичность типологии операций, и тому подобное. При этом важно то, что эти характеристики берутся для анализа не в рафинированном (очищенном от приложения) виде, но через призму этого приложения — в контексте конкретных прикладных задач, целей.

5.2.3.5. Развитие деятельности предприятия

Функция развития предприятия — последняя из трёх основных функций деятельности руководителя в КРУ. Формально она отражена в структуре КП (в рефлексивном компоненте) равно как и вообще все функции руководителя. Отчасти развитие предприятия осуществляется руководителем в диалектической схеме. Диалектичность деятельности руководителя означает создание определённого «напряжения» между проблематизированностью (и, одновременно, достигнутым пониманием) внешней среды и уровнем инструментальной вооружённости руководителя. Развитие деятельности руководителя непосредственно зависит от этого постоянно поддерживаемого «напряжения». Диалектичный характер деятельности руководителя воплощается довольно разнообразно, в частности, он проявляется в противопоставлении работы руководителя с «материалом» и работой над собственной инструментальной вооружённостью.

Структура КП, а также смысл и пространство деятельности являются лишь относительно стабильными характеристиками деятельности (лишь в сравнении с целями — принципиально динамическими элементами), поэтому уточнение смысла, пространства и структуры деятельности составляет развитие субъекта управления (предприятия).

5.2.5. Характер деятельности руководителя

В КРУ характер деятельности руководителя принимает существенно оригинальные черты, которые составляют её профессиональную специфику. Многие вводимые нами понятия деятельности руководителя будут обладать незначительной формализацией в силу большой неопределённости тех явлений и объектов, которые стоят за этими понятиями. Но таковы ключевые понятия любой профессиональной области; попробуйте, например, пояснить что такое материя и энергия в физике или что такое народ и политика в истории или что такое аффект в психологии и так далее.

Отметим ещё одну общую характеристику деятельности руководителя в КРУ, которой мы стремимся достигнуть и которую довольно точно выражают следующие слова Платона: «свободный человек не делает ошибок». Вот аналогично этому, руководитель с правильно построенной деятельностью не должен, не может делать ошибок. Здесь не должно возникать иллюзии простоты достижения такого положения. Это сложно, но это уже другая сложность. Сложность теперь «перемещается» из области принятия субъектом практических решений (у Платона — из области практических действий) в область выстраивания субъектом своих концептуальных управленческих установок (у Платона — к обретению свободы). И это не мало, так как, если в первой области субъект в своих действиях обречён на отсутствие какой бы то ни было обоснованной опоры, то во второй области — в выработке своих концептуальных установок — он опирается на научный и методический аппарат.

Теперь перейдём к дальнейшему рассмотрению методических понятий КРУ ¹⁰.

5.2.3.6. Возникновение порядка. Гармония

Понятие порядка достаточно сложное и мы даже не будем пытаться дать ему какое-то исчерпывающее определение. Однако, возможна одна проясняющая это понятие ассоциация. Она следующая. В. Розин в статье «Философия здоровья» [121] приходит к выводу о том, что дать определение понятию здоровья невозможно — размываются любые выстраиваемые между здоровьём и болезнью границы — медицинские (нормы), исторические (традиции), самооценка (больного и здорового), сословные, национальные, этнические и так далее — все плывет. Однако, такая ситуация не снимает актуальности уточнения данного понятия в каждом конкретном случае, для каждого конкретного субъекта. В результате данная статья спровоцировала определить понятие здоровья и у нас появился следующий тезис: «здоровье субъекта (для него самого) — это состояние, когда ему ничто не «мешает» со стороны его собственного организма». Понятно, что уровень подобной «помехозащищённости» существенно разный у разных лиц, но у каждого конкретного лица он вполне определенен. Вот нечто подобное можно отнести к деятельности и к понятию порядка в деятельности. Порядок — это такое состояние компонента деятельности (или деятельности в целом), когда у её субъекта относительно данного компонента нет проблем и неудовлетворённости, то есть когда «ничто» не мешает.

Однако, мы сталкиваемся здесь с определёнными трудностями. Во-первых, возникает вопрос — «Не мешает чему?», во-вторых, просматривается противоречие в том, что, если абсолютное здоровье достижимо и нормально — это благо, то вот абсолютный порядок в деятельности вроде бы недостижим, но что ещё более важно — если и достижим, то разве абсолютное отсутствие проблем и неудовлетворённости в деятельности можно считать благом? Таким образом, мы должны осуществить какую-то дихотомию, которая дала бы нам возможность выделить проблемы и неудовлетворённости, которые «мешают» осуществлению деятельности — и по отношению к которым можно говорить о порядке, но также выделить проблемы и неудовлетворённости, преодоление которых есть само существо деятельности — и это нечто другое по своей сути, и по отношению к ним о порядке говорить нет смысла (хотя порядок, но в некоторой иной ипостаси, возникает и здесь), это как раз тот момент деятельности, которому «мешает» отсутствие вот того другого порядка. Таким образом, мы имеем ситуацию и выделяем в ней некие «основные» проблемы, которые соотносятся существу деятельности, и «вторичные» проблемы, которые возникают уже по ходу решения основных. Здесь следует заметить: достижение порядка как устранение чего-то, что мешает «основному», является нормальной деятельностью субъекта, но достижение порядка как самоцель — признак бессмысленного характера деятельности.

Способы достижения порядка, вероятно, столь же разнообразны, сколь разнообразны возникающие в деятельности проблемы и неудовлетворённости, поэтому можно говорить об адекватности конкретного способа достижения порядка лишь относительно конкретной ситуации.

Достижение порядка сопряжено у человека с чувством гармонии. Можно сказать, что достигнутый порядок гармоничен, если он следует некоторому закону, правилу, если он рационален. В этом смысле достижение порядка за счёт ограничения, например, сферы деятельности при достигнутом положительном эффекте — он возможен за счёт отказа от рисковых направлений деятельности, тем не менее, не будет гармоничным. И, наоборот, в случае, когда за счёт рационализации ключевых компонентов деятельности достигается устранение или существенное снижение рисков — это момент достигнутой гармонии. Однако, далеко не всегда и «рациональный» порядок будет гармоничным. Гармоничным будет лишь тот «законный» порядок, который имеет естественные, природные основания (физической или человеческой природы). Таким образом, социальные, юридические и тому подобные законы, которые есть лишь результат достигнутого общественного согласия, хотя и будут приводить к порядку, но не могут быть гармоничными. И соответственно, наоборот, все научные законы — именно как законы о явлениях природы — будучи задействованными в наведении, достижении порядка, неизменно приводят к гармонизации деятельности.

5.2.3.7. Абстрактные понятия деятельности руководителя

Любое абстрактное понятие руководителя репрезентативно, то есть, будучи элементом деятельности руководителя оно с необходимостью отражает некую сущность его деятельности, другими словами, за ним всегда стоит реальное явление его практики. Этим абстрактное понятие руководителя отличается от понятия математической абстракции, которое как раз, наоборот, «очищается» от всего реального, сущностного и сохраняет в себе лишь некоторую форму. С другой стороны, абстрактные понятия, которыми оперирует руководитель, отличны и от любых профессиональных понятий, с которыми имеют дело подчинённые лица, — понятия любой профессиональной области фиксированы. Эта фиксированность и ограничивает их использование. Понятия управления подобного ограничения не имеют (отчасти в этом оправдание приложения к ним термина «абстрактные»). В пользу сохранения термина «абстрактный» говорит и то, что появление у руководителя абстрактных понятий требует от него определённого уровня абстрактной работы — это и обобщение (выделение в ситуации явления, то есть некоторой закономерности), и имплицирование (предчувствие следствий, которые будут вытекать из понятия), и эксплицирование (объединение предпосылок к появлению нового понятия), и даже абстрагирование — уже в математическом смысле (над абстрактными понятиями руководителя возможны математические операции — особенно при осуществлении информатизации его деятельности).

Абстрактные понятия образуют (оформляют) своего рода профессиональный материал, с которым работает руководитель. Наличие материала у любого субъекта деятельности — того, что он буквально «держит» в своих руках, — является для него совершенно необходимым. Глобальность этого требования подтверждается среди прочего и тем, что субъект, не имеющий адекватного материала, берёт в этом качестве любой другой доступный ему материал (практически без ограничений). Ситуация, нередкая для традиционного руководителя.

Часть абстрактных понятий рассматривается как инструментарий руководителя — как средства его работы с материалом. Есть принципиальное отличие в характере использования абстрактных понятий как средства оформления материала и как инструментального средства. В первом случае рабочими являются эксплицитные свойства понятия, то есть, задача состоит в выявлении тех характеристик, которые предикативно определяют (эксплицируют) это понятие — идёт поиск того «конечного», идеального материала, который хотелось бы иметь субъекту ¹¹. Во втором случае, наоборот, важно обнаружение имплицитных свойств инструментального понятия — выявление возможностей его употребления.

В какой-то степени введение «инструментальных» понятий можно отнести к достижению порядка в деятельности (см. предыдущий раздел 5.2.3.1), а введение понятий, связанных с «материалом» — к сущностным моментам деятельности субъекта.

5.2.3.8. Ориентированность на слово

«Вначале было слово» — это не метафора, в деятельности руководителя это утверждение нужно брать буквально. Данное положение означает, что не термин подыскивается к тому или иному элементу или компоненту деятельности, но само слово — термин, схватываемый в мышлении вместе со своим понятием, — становится предикатом разворачиваемого затем компонента или элемента деятельности. Это так в силу вербального, понятийного характера нашего мышления. Всякая словесная конструкция, выстраиваемая с целью отображения некоторой сущности, в действительности не достигает своей задачи окончательно, если изначально не соотносит этой сущности некоторое адекватное ей единственное понятие (слово). Только понятие обладает целостностью, которая предложением, любым развёрнутым текстом уже отчасти разрушается. Если не удаётся найти точный, адекватный термин для репрезентации некоторой сущности, то чаще всего это просто означает отсутствие у субъекта целостного схватывания самого явления, его сущности. Недостаточное понимание явления — например, непонимание руководителем смысла некоторого компонента или элемента своей деятельности ¹² — часто и приводит к невыразимости его в слове (понятии), будь то название, формулировка некоторого действия, новой должности, нового отдела или новой функции.

Одно наблюдение. Сейчас, когда пишется этот текст, автор поймал себя на мысли о том, что он не может вначале сформулировать мысль в предложении, а затем записать её — работа идёт несколько иначе: более-менее ясно понимая о какой проблеме, о каком предмете идёт речь, начинаешь просто записывать вначале лишь смутно осознаваемое предложение, начиная, например, с фразы, но даже и фраза может ещё отсутствовать, тогда записывается просто некоторое слово, но даже и его может не быть, тогда пишется что-то типа: «Итак,…», но, удивительно, уже и это срабатывает — мысль зацепилась и пошла раскручиваться, откуда-то начинают появляться слова, вполне нужные и уместные — мышление «материализуется» в словах, в предложениях, в тексте.

Каждое адекватно употребляемое субъектом слово — это его фокус на некотором предмете, употребление субъектом вместо слова какого-либо предложения уже такой фокус размывает. В аналитическом, познавательном процессе нахождение точного, адекватного слова венчает этот процесс, по ходу же его, субъект оперирует текстовыми описаниями процесса (предложениями). Правда, развёрнутый текст может использоваться и после обнаружения адекватного понятия — для его пояснения.

5.2.4.9. Дискретность деятельности руководителя, её недетерминируемость и непредсказуемость

Данное свойство означает то, что каждая отдельно взятая ситуация (точка во временном развороте деятельности) должна рассматриваться руководителем как «исчерпывающая» для осуществления им того или иного текущего действия (принятия решения). Подобная «исчерпанность» каждой ситуации означает, что актуализированная и локализованная в ней проблема, требующая своего решения, всегда имеет решение именно в данной ситуации. Другими словами, это означает, что у руководителю всегда есть возможность к действию. Нет никакого повода к отнесению возникшей проблемы к какому-то будущему моменту — когда якобы будет больше и более достоверной информации, когда будто бы могут измениться в благоприятную сторону обстоятельства, когда могут открыться новые возможности и так далее. Все это ложные надежды и ложные ходы — в будущем действительно будут новые обстоятельства, но тогда будут и новые проблемы. Не может быть никаких мотивированных оснований к перенесению проблемы из сегодня в завтра, хотя, от решения проблемы «сегодня» и можно отказаться, если она может быть воспринята как неактуальная. Соответственно, бессмысленно предсказание и прогнозирование будущего в качестве руководящего принципа для этого будущего, все подобные оценки должны быть мотивированы лишь необходимостью действовать сейчас. Вот из этой необходимости «действовать сейчас» могут обозначаться определённые ожидания от будущего, как осмысливание, как целеполагание текущего действия, не более.

Равно и наоборот, совершенно бессмысленно втягивать в текущую ситуацию «потерянные» возможности из прошлого — «вот, если бы мы сделали иначе, а не так, как сделали, то …». То, что произошло, всегда позитивно в смысле осуществившегося действия и полученного опыта. И этот опыт следует именно извлекать, а не «посыпать пеплом голову» из-за «ошибочных» действий. Опыт бесплатно не даётся. То, что мы имеем сегодня, не объясняется вчерашним днём, по крайней мере, объясняется далеко не только вчерашним днём, поэтому причинные связи здесь выстроить практически невозможно. Как элементы рефлексии, самооценки субъекта управления разного рода экстраполяции оправданы, но не более того. Выстраивание благоприятных альтернатив «из прошлого» почвы под собой не имеет.

Говоря здесь о недетерминируемости деятельности руководителя мы говорим именно о той главной, сущностной её стороне, которую выше (см. пункт 5.2.3.1) отделили от вспомогательных, инструментальных её компонентов. Последние как раз должны быть вполне формальны и предсказуемы.

5.2.3.10. Целостность деятельности руководителя

Свойство целостности одно из наиболее сложно поддерживаемых в деятельности руководителя. Это одновременно:

• обладание смыслом деятельности;
• обладание предметом деятельности (что достигается через «материализацию» деятельности);
• инструментальная оснащённость, без которой не схватывается фокус (существо) деятельности («напряжение несоединимого»);
• гармоничность выстраиваемой деятельности (проявляемой в тех немногих штрихах мастера, которые и придают произведению законченность, а мастера выделяют из среды ремесленников);
• «исчерпанность», дискретность, предельная заданность деятельности в каждой конкретной ситуации — деятельность вся «здесь и сейчас».

В силу того, что свойство целостности, как правило, апеллирует к другим характеристикам деятельности, то оно получает некую функциональную нагруженность, например, возможна формализация: a = Целостность (b, c, d, e).

5.2.3.11. Вхождение в контекст порождения идей. Открытость руководителя бытию

Как известно, творческий акт не может быть рационализирован, то есть, нет рационального хода к новой идее. Поскольку деятельность первого лица, руководителя является безусловно творческой, ориентированной в значительной степени на порождение новых идей и решений, то для неё имеет наиболее важное значение всё то, что указывает на возможность такого творческого её осуществления. Отсутствие рациональной схемы порождения идей довольно очевидно, однако, в философии наработаны некоторые представления, которые могут быть полезны руководителю в этой наиболее трудной ситуации.

Прежде всего руководителю важно отдавать себе отчёт уже в том, что «идейно новое» нельзя получить плановым порядком — идея может появиться, но может и не появиться. Однако, это вовсе не означает возможность пассивного ожидания прихода идеи — вот такое положение точно никогда не даст результат. Руководитель должен готовить себя к приходу идеи подобно тому, как садовник готовит сад и себя к приходу урожая. Вовсе не будучи непосредственно (формально) включённым своими действиями в природные циклы органического мира, ведь садовник не есть ни само растение, ни сама земля, ни властитель погоды, но тем, что он в состоянии сделать в своих рамках, — перекопать, прополоть, полить, обрезать, освободить от вредителей и болезней, оформить крону и так далее — садовник делает то, что всё же содействует приходу урожая. И (удивительное дело!) урожай приходит, пусть не всегда богатый, но приходит и это неумолимо. Вот подобная неумолимость прихода новых идей начинает работать и у руководителя в случае, когда он в состоянии выстроить собственную деятельность некоторым адекватным образом.

Теми же рецептами, культурными формами организации деятельности, которые являются необходимыми для подготовки деятельности («сада»), как раз и являются рассмотренные выше характеристики деятельности руководителя. Мы не утверждаем полноту этого перечня характеристик и даже не утверждаем, что нами учтены все наиболее важные из них, но то, что рассмотренные свойства должны руководителем осуществляться, — несомненно. Осуществление этих характеристик как раз и создаёт тот контекст (или вхождение в контекст), в котором возможно появление новых идей, возможно творческое самоосуществление руководителя.

Ещё одно важное условие порождения новых идей состоит в так называемой открытости руководителя бытию. Она означает некое напряжённое ожидание руководителем «откровения», где напряжённость достигается интенсивной инструментальной работой с материалом (и такая работа по характеру всегда периферийна), стремлением к целостному схватыванию ситуации, стремлением к гармонии, к новому (ориентированностью на фокус, то есть на те идеи, которые должны проявиться, но которых пока ещё нет). И идеи непременно появятся, как непременно появляется урожай, хотя подобное появление идей ещё более загадочно, нежели приход урожая.

5.2.3.12. Рефлексия руководителя к своей деятельности

Речь именно о рефлексии субъекта к своей деятельности, а не о рефлексии субъекта к своей личности в целом, возможность чего, как отмечалось ранее (со ссылкой на Г. Марселя), вообще проблематична. Рефлексия как «видение себя» сквозь [внешние] предметы (или, наоборот, видение предметов «сквозь себя») для руководителя имеет наиболее важное значение в связи с тем, что его деятельность слабо профессионально регламентирована. Руководителю приходится совершать множество таких действий, подобные которым в других профессиональных областях являются просто регламентированными и не вызывают ни особого труда, ни особых сомнений. Например, специалист практически всегда находится в ситуации, которой адекватны средства и методы соответствующей профессиональной области. Руководитель же, как субъект, создающий свой собственный понятийный язык, всегда будет находиться в существенно рисковой зоне. И, чтобы уменьшить здесь свои риски, руководитель вводит в работу ещё одну «плоскость» деятельности — рефлексивную, действуя в которой он занимается уже не непосредственно прикладным предметом, но анализом и совершенствованием уже самой деятельности. Таким образом, рефлексивная работа для руководителя несёт совершенно штатную нагрузку по анализу и совершенствованию своих рабочих инструментов, элементов деятельности. И рефлексия здесь не является чем-то психологическим, философским, мировоззренческим, что свойственно вообще каждому человеку и есть явление иного порядка, рефлексия руководителя — это особая профессиональная, управленческая позиция.

5.2.6. Информатизация деятельности руководителя

Не только сложившаяся практика деятельности руководителя не удовлетворяет многим возможностям её совершенствования, в том числе информатизации, но и создаваемые средства информатизации управленческой деятельности (традиционные информатизированные системы управления — ИСУ — или такие, как системы моделирования бизнес-процессов и подобные), не являются адекватными проблемам построения и совершенствования управленческой деятельности. Однако, нам важно заметить, что трудности информатизации связаны прежде всего с недостатками и особенностями традиционного подхода к деятельности руководителя и меньше с отсутствием адекватных вычислительных средств. Таким образом, проблема информатизации деятельности руководителя — это проблема такого построения его деятельности, решение которой откроет возможность её информатизации. В концепции рефлексивного управления такая возможность появляется.

Центральной идеей, открывающей ход к информатизации, является приведение объектов управленческой деятельности к некоторому унифицированному виду и перенесение работы в однородное множество объектов. Унифицированность объектов управления оказывается необходимой, так как эффективной компьютерной обработке доступны только однородные объекты.

Для эффективного использования ЭВМ в какой-либо деятельности — для её информатизации — последняя должна обладать определёнными характеристиками, по крайней мере, некоторыми из них. Это следующие характеристики деятельности:

• использование большого объёма однородных данных;
• формализуемость компонентов деятельности;
• быстродействие: выполнение сложных вычислительных (формализованных) действий или простых вычислительных действий, но за короткое время;
• высокое качество: надёжность, стабильность (повторяемость) выполняемых процедур (рациональных действий);
• интенсивные информационные коммуникации между субъектами.

Традиционно построенная деятельность руководителя не отвечает подобным характеристикам, действительно:

• количество объектов деятельности руководителя относительно невелико;
• объекты деятельности разнородны;
• традиционные процедуры принятия решений и отношения между субъектами неформализуемы;
• повторяемость действий практически отсутствует;
• принимаемые управленческие решения как правило не критичны во времени, по крайней мере, в том масштабе времени, в котором может быть «полезен» компьютер (секунды, минуты, часы).

Понятно, что такое положение также явилось причиной неудач попыток информатизации деятельности руководителей в прошлом. В рефлексивном управлении деятельность руководителя приобретает новые свойства:

• объекты деятельности руководителя не заимствуются из различных профессиональных областей, а создаются им самим, поэтому описание объектов может быть унифицировано (это и делается прежде всего введением в работу пространства деятельности и описанием объектов в его координатах); унифицированность объектов деятельности, с одной стороны, является одной из предпосылок иформатизации, с другой стороны, необходима для поддержания целостности деятельности руководителя;
• деятельность руководителя не идёт «на поводу» производственных процессов предприятия, а сама определяет их, поэтому управленческим процедурам можно сознательно придать такие свойства как формализуемость, повторяемость, оперативность и подобные;
• отношение с подчинёнными и другими лицами в значительной степени сводится к работе руководителя с критериями делегированных деятельностей, которые наряду с другими его объектами унифицируются и работа с ними может быть в той или иной степени формализована;
• принципиальная возможность анализа ситуаций в деятельности руководителя, появляющаяся в силу большей её формализованности, создаёт востребованность в многократной повторяемости тех или иных аналитических действий, причём в ограниченные сроки.

Достижение перечисленных свойств в деятельности руководителя и создаёт предпосылки для её информатизации.

Так называемое автоматизированное рабочее место руководителя (АРМ/Р) мы относим к третьему этапу эволюции информационных технологий, выделенных Г. Р. Громовым [54, 96], где:

1. Первый этап: машинные ресурсы. Основное достижение — повышение скорости вычислений.
2. Второй этап: программирование. Происходит переход от технологии эффективного исполнения программ к технологии эффективного программирования. Акценты на развитии языков программирования и отладки программ.
3. Третий этап: автоформализация знаний. Создание вычислительных средств переходит из рук профессиональных программистов к специалистам прикладных областей (эпоха персонального компьютера).

Руководителю в рефлексивном управлении органически свойственна именно эта автоформализация знаний (понятий, схем, процедур своей деятельности). Правда, ещё нельзя говорить о собственноручном воплощении руководителем своих представлений в компьютере ¹³ — это пока недостижимо. Можно выделить следующие центральные проблемы создания АРМ/Р:

• поиск базовой математики — аналога аналитической геометрии в САПР (системах автоматизированного проектирования) и реляционной алгебры в СУБД (системах управления базами данных);
• (машинная) визуализация деятельности руководителя (она же визуализация деятельности предприятия), это отчасти и проблема создания своеобразного пульта управления для руководителя;
• проблема поиска адекватных базовых вычислительных средств создания АРМ/Р (возможно они будут определяться базовой математикой).

5.2.7. Руководитель как виртуальное лицо

Во многом рефлексивное управление ориентировано на снятие с руководителя рутины, на освобождение его от любых формализуемых функций, на его максимальную инструментальную оснащённость и всяческое ограничение его деятельности только сущностными моментами, однако, и после всего этого деятельность руководителя может оказаться настолько сложной и объёмной, что будет ему недоступна для индивидуального осуществления. По крайней мере, такая ситуация неизбежна на этапе внедрения рефлексивного управления. В таких случаях руководитель должен включить в свою деятельность уже упоминавшихся нами заместителей и помощников, а также экспертов и специалистов, то есть должен сформировать так называемую команду. Принципиальное условие вхождения субъекта в команду — неформализованность его отношений с руководителем (понятно, что формализуемые отношения предполагают делегирование деятельности через КДД). Проблема формирования команды выводит нас за рамки рефлексивного управления, в то же время в современном менеджменте есть дисциплины, которые как раз занимаются проблемами формирования команды, к ним мы и адресуем читателя.