Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Стэнли Янг. Системное управление организацией. Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях. Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации

Спроектированную систему выработки решений могут критиковать за то, что она якобы уменьшает или даже вовсе исключает возможность проявления индивидуальности и свободы действий руководителя среднего уровня в организации. Такая критика часто основана на представлении о том, что в организации, построенной по бюрократической схеме, этот руководитель иногда выглядит как самоуправляющееся лицо, которое обладает большой личной инициативой и свободой действий. Часто считают, что его роль состоит в самовыражении и реализации своих возможностей, и это мнение в его наиболее идеалистической интерпретации выражают, говоря что «он — капитан своего корабля». Из этой позиции возникает опасение, что спроектированная система управления отрицательно повлияет на эти желательные качества руководителя.

Хотя и при спроектированной системе содержание работы руководителя среднего уровня ещё отличается от содержания работы рядовых сотрудников, сама работа, тем не менее, формулируется как работа «исполнителя». Руководитель среднего звена планирует, направляет и контролирует работу рядового сотрудника, но и его собственная работа планируется, направляется и контролируется. В планируемой 134 системе выработки решений руководитель среднего уровня должен рассматриваться так же, как и любой другой исполнитель. Он более не волен руководить подразделениями организации так, как он лично считает наиболее целесообразным.

Но даже если доход организации при планируемой системе возрастает, стоит ли руководителю среднего уровня переходить от бюрократической системы управления к планируемой, если при этом он теряет свою индивидуальность в организации? В этой главе показано, что традиционный образ руководителя среднего уровня, экономически независимой личности, является иллюзией и что вместо уменьшения автономии руководителя планируемая выработка решений увеличивает и оправдывает её 135.

Образ руководителя среднего уровня бюрократической организации

Если рассмотреть структуру бюрократической организации более детально, то можно заметить, что руководитель среднего уровня в действительности не ведёт себя так, как это обусловливается его подобием предпринимателю. И это не удивительно. Порождение и сохранение экономического индивидуализма руководителя среднего уровня не является целью бюрократической организации. Наоборот, свобода действий в принятии решений предоставляется руководителю лишь в надежде, что это увеличит шансы достижения целей организации. Если бы руководство высшего уровня смогло сформулировать альтернативный подход (например, принятие решений с использованием электронных вычислительных машин или планируемая выработка решений), увеличивающий прибыли, не прибегая к этой форме предоставления свободы действий, оно бы охотно приняло такую альтернативу.

В традиционных представлениях о бюрократических организациях, иллюстрацией которых являются военные, клерикальные и правительственные службы, существует мало положений, поддерживающих мнение, что образцом руководителя среднего уровня является индивидуалист. Руководство высшего уровня организации составляет не детализированные правила и процедуры, которые руководитель среднего звена интерпретирует и доводит до завершённого вида так, как этого хочет руководство высшего уровня. Нижестоящий руководитель не должен действовать независимо, так как это может отразиться на выполнении более важных планов. Например, высшие должностные лица армии не могут разрешить полковым или ротным командирам использовать их силы по собственному усмотрению, поэтому образцом руководителя среднего уровня в армии является человек, абсолютно повинующийся и строго подчиняющийся уставам и инструкциям.

Юджин Шнейдер рассмотрел бюрократическую систему с нормативной точки зрения. Он отмечает:

«Индустрия нашла в бюрократической системе средство создания и поддержания постоянной крепкой дисциплины среди персонала на всех уровнях. Вставшая перед промышленностью необходимость координирования большого числа различных задач… потребовала чёткого контроля над работой, строгого подчинения правилам и подавления многих естественных человеческих порывов. И рабочий и административный служащий экономически зависимы в бюрократической системе, а следовательно, с необходимостью подчиняются требованиям организации» 136.

Итак, вера в то, что в рамках организации с бюрократической структурой руководитель среднего уровня выполняет роль предпринимателя, — почти миф, а общепринятое представление о руководителе среднего уровня как бы «работающем на себя» — нереальный идеал. Организационно, юридически и экономически руководитель среднего уровня является работающим по найму.

Индивидуальная автономия руководства среднего уровня как ошибочная цель организации

Если бы организацию можно было построить по бюрократической схеме так, чтобы обеспечить руководителю среднего уровня большую автономию, она, вероятно, имела бы следующий вид: полномочия децентрализованы, вмешательства в управление руководителем среднего уровня своим подразделением нет и так далее. Однако реальность такой структуры под большим вопросом, ибо в ней может не оказаться механизма координирования операций, и сомнительно, чтобы такая организация длительное время могла оставаться действенной. Она представляла собой не одну единую организацию, а совокупность стольких организаций, каково число руководителей среднего уровня. Каждое подразделение будет действовать самостоятельно, без заметных контактов с другими подразделениями. Например, руководители отделов сбыта могли бы продать продукцию, не изготовленную производством и так далее. Такое устройство быстро фальсифицирует главный принцип организации как системы совместных действий.

Леонард Сейлс подчёркивает, что мы должны быть реалистами:

«Современная художественная литература и общественные науки создали образ жалкого индивидуума в большой организации. К сожалению, тот запал, с которым использовался термин «человек организации», привёл к значительной неразберихе, в основном порождённой искажением его первоначального значения. Сущность организации — организованное поведение — учит следовать установленным процедурам. Для организации является необходимостью предсказуемость системы человеческих взаимоотношений, при которых ритм и повторяемость являются жизненно важными компонентами. Это может шокировать тех, кто думает, что руководители постоянно импровизируют, изобретая новые виды деятельности. Честер Барнард однажды чистосердечно пояснил, что, будучи президентом компании «Нью Джерси Белл Телефон», он в течение года принял только одно решение, которое и в самом деле было выбором из двух альтернатив. Преобладающими элементами поведения в организации являются такие: Джо знает, что два или три раза в неделю он обязан проверить работу Билла, должен быть наготове, если что-нибудь случится с Элом, и, по крайней мере, час в день должен работать с боссом над составлением плана следующего дня. Комбинация обязательных действий в текущей работе и личных потребностей — вот исходный материал этих предсказуемых и ритмичных видов взаимодействия.

Следует помнить, что, говоря об организации, мы подразумеваем нечто довольно постоянное, так как необходимы предсказуемая повторяемость, самосохранение, гарантированная непрерывность и регулируемая деятельность. Только когда, следуя установленному порядку приобретения, оформления и распределения (идей, материалов и документов), обычные задачи организации надлежащим образом выполняются, люди могут применять или им, вероятно, позволят применять их созидательные таланты для выявления и решения новых неразрешённых проблем. Фантазия, новаторство и интеллектуальная мощь не смогут проявить себя там, где силы людей полностью расходуются на выполнение повторяющихся задач» 137.

Однако может возникнуть вопрос не только о реальности подобной структуры, но и более важный — о её целесообразности. Может ли личное стремление руководителя среднего уровня к автономии в организации и экономической свободе действий быть положено в основу организации как её главная цель? Ответ, конечно, отрицательный. Если мы примем предположение, что цель организации состоит в увеличении благосостояния всех её членов, руководитель среднего уровня не может претендовать на то, чтобы его личные устремления имели приоритет перед целями других членов организации. Например, если цель, поставленная перед собой руководителем среднего уровня, может повредить получению прибыли всей корпорацией, акционеры вряд ли добровольно уменьшат свои потенциальные прибыли, чтобы руководитель среднего уровня смог бы осуществить свои замыслы.

Руководитель среднего звена — доверенное лицо владельца предприятия, он обязуется служить его целям и не может отбросить их 138. Руководители высшего уровня не могут отказаться от той ответственности, которую возложили на них держатели акций, передав им право управлять всеми процедурами по достижению целей организации. Если бы наёмные работники следовали экономическому индивидуализму и автономии руководителей среднего уровня, которые преследуют эти две цели как отдельные, они потеряли бы как существенные, так и менее существенные блага. Очевидно, группы не откажутся от своих интересов, чтобы содействовать интересам руководителя среднего уровня.

Двойственное положение руководителя среднего уровня

Хотя ни один руководитель среднего уровня не надеется присвоить себе роль предпринимателя, которую он так желает, и хотя принятие на себя этой роли совершенно нереально, тем не менее, иллюзия такой возможности упорно сохраняется, приводя к печальным последствиям. Двойственное положение руководителя среднего уровня состоит в том, что его положение не соответствует его устремлениям: юридически, экономически, технологически и социально он работает по найму, но сам он имеет тенденцию относить себя к предпринимателям.

Это явление обусловливается существующими взглядами на то, как следует играть роль руководителя и какие вознаграждения полагаются за исполнение этой роли. Такие взгляды представляют собой идеализированные представления, сложившиеся у различных людей и проявляющиеся во всех сферах жизни общества. Несмотря на то, что ни роль, ни вознаграждение не могут быть логически обоснованы или достигнуты каким-либо признаваемым всеми путём, некоторые люди, например, считают, что правительство вообще не должно регулировать экономическую деятельность.

Руководители среднего уровня все ещё придерживаются ценной протестантской этики: бережливость, упорный труд, вера в себя. Такой руководитель верит, что ему дано право на экономическую автономию, ибо он руководитель, остающийся верным идее индивидуализма. Если же он не может вести себя как предприниматель (или ему не позволяют это), организация, по его мнению, должна быть перестроена так, чтобы он смог пользоваться свободой. Он отвергает свой статус работающего по найму. К сожалению, конфликт между действительной ролью руководителя среднего уровня в организации как работающего по найму и его представлением о себе как о предпринимателе неразрешим, он не может одновременно быть и работающим по найму и предпринимателем.

До промышленной революции выгоды, сопутствующие роли предпринимателя, соответствовали реальным условиям нашей экономической жизни. Большая часть экономически состоятельного населения сама себя нанимала, удовлетворяла и определяла своё положение и потому была независимой. Промышленная революция превратила наше аграрное общество в общество, пронизанное связями, в организованное и урбанизированное общество «наемной рабочей силы». Однако ценности менялись более медленно, чем экономика, что привело к сохранению ценностей аграрного общества в современном промышленном обществе.

Каким же образом руководитель среднего уровня разрешает конфликт между своими взглядами и реальностью, между реальным положением работающего по найму и желанием быть предпринимателем? Конфликт носит психологический характер и в его разрешении, порознь или в комбинациях, используются четыре защитных психологических механизма:

  1. Неприятие реальности.
  2. Проецирование реальности.
  3. Сублимация.
  4. Приятие реальности.

В первом случае (неприятии реальности) руководитель среднего уровня считает себя предпринимателем и, исходя из такого предположения, действует соответствующим образом. Он рассматривает других руководителей (своих начальников и коллег) скорее не как индивидуумов, с которыми он должен сотрудничать, а как лиц, ограничивающих возможность выражения его индивидуальности, с «вмешательством» которых он борется. Он тщательно охраняет границы своих полномочий, доказывая, что только он может принимать решения, затрагивающие «его» операции.

Этот механизм иллюстрируется следующим примером реакции руководителя на кажущееся вмешательство:

«Однажды во второй половине дня этот руководитель обнаружил, что его подразделение должно вложить в общие исследовательские работы известную сумму денег, установленную руководителем исследовательского отдела компании. Не без удовольствия он рассказывал: «Я прочистил свою трубку и потребовал созвать совещание, начавшееся в десять часов вечера. В три часа» утра я позвонил руководителю исследовательского отдела, разбудил его и сказал: «Идите к черту вместе с вашим бюджетом исследований! Мы не выложим ни цента». На следующее утро президент компании пригласил меня в свой кабинет. Я протянул ему руку и сказал: «Что же, наказывайте меня. Но ведь без моего согласия никто не может тратить деньги моего подразделения. Если может, то избавьте меня от ответственности за прибыли и убытки». Он согласился со мной, но заметил: «Вы могли бы быть дипломатичнее в разговоре с Питером» (главой исследовательского отдела). Я предполагал, что смогу получить такие результаты, но получил их легче и быстрее» 139.

Когда срабатывает механизм неприятия реальности, руководитель среднего уровня игнорирует общие процедуры и правила и следует собственному курсу действий. Один руководитель низшего уровня поступал таким образом:

«Мы выбросили свод процедур, введённый в компании руководством высшего уровня, в окно. У нас не было времени объясняться и оправдываться перед святым Людовиком… Но впоследствии мы потратили свои собственные 2 миллиона долларов и заполнили все формы документов. Было чертовски трудно оплатить это, но пришлось. Если бы это оказалось невыгодным, меня наверняка бы уволили» 140.

Руководитель может также считать, что он волен делать все, кроме того, что строго запрещено. Там, где неясно, какова политика компании, или неизвестно, существует ли такая политика вообще, руководитель предпочитает развивать свои собственные решения, истолковывая инструкции, действующие в компании, с позиций, обеспечивающих ему максимальную личную свободу действий, а не пытаться найти решения вместе с вышестоящим руководителем. При обсуждении решений с другими руководителями он будет настаивать на своей точке зрения, последовательно отказываться принимать советы административного персонала, а иногда и сопротивляться попыткам изменить содержание его работы. Его сопротивление может выразиться в грубой форме, в отказе принимать участие в совещаниях или в слабой поддержке проведения в жизнь процедур, разработанных административным персоналом.

Бескомпромиссное стремление к индивидуализму, по всей вероятности, приведёт руководителя к потере работы. Чтобы этого не произошло, руководитель среднего уровня может попытаться сохранить свою систему ценностей, прибегнув к проецированию действительности (второму защитному механизму), которое принимает форму ритуала. С одной стороны, руководитель добивается при этом определённого положения в организации и экономического благополучия, с другой — в обстоятельствах, которые не сказываются отрицательно на его благополучии, без чрезмерного риска сохраняет в своём сознании образ самого себя как непреклонного индивидуалиста.

Но именно в таком сохранении воображаемого образа заключается традиционная функция ритуала. Когда вследствие происходящих изменений система объединённых поведением ценностей становится недейственной и, когда без значительного уменьшения личных выгод эти ценности не могут использоваться, индивидуумы изыскивают пути их сохранения, прибегая к «игре». Игры, пьесы, литература часто дают возможность пережить предпринимательскую ситуацию.

Одна из форм отображения ритуала (роман) помогает индивидууму вообразить себя героем или вождем. Более того, многие пособия по руководству при описании неконфликтных ситуаций изображают руководителя среднего уровня так, как будто он в действительности является предпринимателем: ему говорят, как следует руководить нанятыми работниками, как правильно рассуждать, как рисковать. Чаще всего в этой литературе заключена идея, состоящая в том, что руководитель среднего уровня свободен делать всё, что он соблаговолит для максимизации прибылей организации. Можно предположить, что действительной целью такой литературы является не предоставление реалистического пособия по методам управления, а выражение системы узколичных ценностей 141. Вдобавок в последнее время в литературе возникло отрицательное отношение к идеям «человеческих отношений», «участия в управлении» и создания комитетов при администрации. Некоторые из авторов провозглашают, что именно сильный независимый руководитель среднего уровня (благодаря своей мудрости, инициативе и напористости) приносит и будет приносить успех организации.

Ритуал совершается также на собраниях обществ руководителей и разнообразных встречах. Руководители встречаются с коллегами и рассказывают случаи из своей практики урегулирования инцидентов или управления работами. Таким образом, они коллективно увеличивают свои самооценки. В своих повседневных контактах они предполагают подобное же отношение к работе их подразделений. Руководитель среднего уровня привычно говорит о «моем» отделе, «моих» подчинённых и «моих» сооружениях, как если бы действительно владел этими звеньями организации. Он может противиться предложениям, если даже они хороши для организации в целом, потому что чувствует, что «его» подчинённые найдут их неудовлетворительными.

Этих мифических представлений придерживаются и на конференциях по методам управления и на курсах подготовки руководителей. В программах усовершенствования руководителей часто используется метод обучения, основанный на рассмотрении таких практических случаев, в которых руководители среднего уровня выступают в роли, присущей руководству высшего уровня. (Что следует делать руководителю высшего уровня в таких-то условиях, какие решения он должен принять, если бы руководил компанией «Дженерал Моторс?»). Эта игра поддерживается даже в выступлениях высших должностных лиц многих организаций, которые могут подчеркнуть желательность проявления индивидуумами в своей работе свободы действий и инициативы. Однако все понимают, что в значительной мере это пожелание нельзя принимать всерьёз.

Ещё одной формой проецирования реальности является перенос эмоционального возбуждения, вызванного ограничениями свободы действий руководителя со стороны организации, на объект, который не может «дать сдачи». Попав в созданный им самим конфликт с самим собой, руководитель среднего уровня должен подавлять свою враждебность к ограничениям и особенно к высшим должностным лицам; «козел отпущения» поможет ему облегчить его собственное положение. Любимым объектом критики является правительство, и недовольный руководитель вступает в различные политические группировки, критикующие правительственные постановления и методы руководства. Он может быть «сторонником свободы». Подавляемая агрессивность к высшему руководству, высшим должностным лицам или к другим «вмешивающимся» может быть обращена на любого из этих призраков. Но проецирование реальности не вполне удовлетворительный механизм, так как основной конфликт всегда существует и реальная жизнь организации постоянно напоминает о нём. Бегство от действительности даёт лишь временное утешение.

Третьим защитным психологическим механизмом, «разрешающим» противоречие между мифом и реальностью, является сублимация 142. Если человек не имеет возможности выразить свою индивидуальность в работе, он отыскивает области, в которых он в общественно приемлемой форме в состоянии выразить свои неосуществлённые устремления. Он может направить свои побуждения на свою собственность: двор, автомобиль, дом и так далее. Его двор может быть «наилучшим» в округе или его мебель может считаться «самой оригинальной». Он может стать «боссом» в своей церкви или купить акцию и рассуждать о прогрессе «своей» компании. Наконец, с увеличением свободного времени он может заняться садоводством, лодочным спортом, рыбной ловлей или живописью, где выразит себя, как пожелает и совершенно свободно.

Четвёртый защитный механизм руководителя среднего уровня заключается в принятии реальности своего положения: своего статуса работающего по найму и условий своей организации. Если он принимает идеологию приспособления к организации, которую Вилльям Г. Байт назвал «общественным характером», он становится человеком организации. Он будет принимать все указания и сосредоточит все своё умение на стремлении к «преуспеванию». Он станет восприимчив к пожеланиям своего руководства и к принятой у руководства организации моде в одежде, манерам и речи. Итак, очевидно, таким принятием действительности конфликт между реальностью и взглядами разрешается, но выход при этом заключается в том, что руководитель должен отказаться от своей индивидуальности и подчиниться организации.

Сам по себе индивидуализм — желательная черта, но может ли она быть сохранена в организации? Впоследствии мы увидим, что при планируемой выработке решений индивидуальность руководителя среднего уровня не только сохраняется, но ей придаётся ещё большее значение. Более того, спроектированная система управления уничтожает вымысел о предпринимательской роли руководителя среднего уровня в организации, веру в который бюрократическая структура воспитывает, позволяя действовать нереалистическим защитным психологическим механизмам. Планируемая система управления выдвигает противоречия между иллюзиями и реальностью на передний план и заставляет индивидуума понять истинную суть конфликта. От мифа нужно отказаться, хотя многие сделают это неохотно.

Сохранение иллюзий

Может появиться искушение прийти к выводу, что приспособление к организационной действительности (четвёртый защитный механизм) — разумное или правильное решение, основа которого состоит в том, что, если руководитель среднего уровня действительно хочет разрешить свою дилемму, он просто должен принять реальность своего положения. Однако ни один из четырёх рассмотренных нами психологических механизмов не разрешает конфликт удовлетворительным образом; каждый механизм может привести к негативным сторонним эффектам.

Зная природу конфликта, можно только удивляться, почему руководитель среднего уровня с таким упорством в реальности или в созданном им мифе пытается сохранить идеологию экономического индивидуализма. Причина, конечно, связана с присущими роли предпринимателя ценностями, особенно когда они контрастируют с соответствующими ценностями роли работающего по найму. Предприниматель рассматривается как автономная, самостоятельная, свободная и действующая по собственному усмотрению личность; работающий по найму как человек подчинённый, зависимый, руководимый, часто как недостаточно зрелый и безответственный. Руководитель среднего уровня (с необходимостью) имитирует предпринимателя, так как он восстает против давления, ведущего к зависимости, и собственного ощущения незрелости. Кроме того, роль предпринимателя представляется желаемым идеалом, образцом, к которому, скорее, следует стремиться, чем надеяться его достичь. Люди же нуждаются в идеалах, в нормативных образцах поведения.

Как мы уже отмечали, подчинённость и зависимость неприемлемы для идеологии индивидуализма, а руководитель среднего уровня цепко держится за свой образец индивидуальности, который представляет собой совокупность весьма желательных атрибутов. В самом деле, личность, желающая вырасти или использовать свои возможности, будет стремиться к независимости. Итак, проблема создания эффективной или оптимальной структуры организации, которая включала бы все наиболее желательные характеристики, остаётся неразрешённой. Как мы видели, бюрократическая организация не в состоянии породить такую оптимальную структуру или объединить эти желаемые характеристики.

К индивидуализму руководителей через планирование процесса управления

В некоторых отношениях планируемый процесс выработки решений может рассматриваться как «конституция» организации, гарантирующая те права, которые, как полагают, являются наиболее важными, и делающая их частью каждого процесса формирования решения. Наш анализ показывает, что это может быть сделано во всех случаях, когда указанные характеристики совместимы с эффективной работой организации или дополняют её.

Участие индивидуума в процессе формирования решений обеспечивается регулирующим механизмом обратной связи, который реализуется в форме представительства при голосовании за поступающие предложения. Этот механизм позволяет индивидуумам выражать свою точку зрения на поступающие предложения. Кроме того, индивидуумы могут высказывать свои обиды, используя механизм выявления проблем. Обязанности индивидуума распространяются лишь на те решения, которые, как это определено самим процессом выработки решений, только и должны быть осуществлены. Наконец, планируемая система управления никогда не должна рассматриваться как нечто завершённое, фактически её можно непрерывно перестраивать и улучшать.

Использование механизма формирования решений приводит к объединению процедур двойственных процессов, и будет защищать индивидуума от произвольного увольнения или лишения выгод, вытекающих из участия в организации. Этот механизм может также гарантировать, что дискриминирующие наказания не будут применяться. (Логично поместить такое устройство на этапе проверки эффективности решения, где могла бы быть создана независимая организационная единица типа инспектора генерального штаба в армии, чтобы защищать права индивидуумов.)

При планируемой выработке решений руководитель среднего уровня может пользоваться некоторой экономической автономией, которая проявляется в том, что к закреплённым за ним проблемам организации он в состоянии подходить с позиций собственника. Он хочет найти своё собственное решение, и существенно, что если его решения действительно того заслуживают, они будут приняты и использованы в данной планируемой процедуре.

В рамках бюрократической системы руководитель не пользуется правами, сравнимыми с описанными. У него ограниченная свобода слова на совещаниях, проводимых компанией, и он будет чрезмерно осмотрителен и осторожен при личных взаимоотношениях с руководством, так как искреннее выражение своего мнения может привести его к серьёзным трудностям в организации. Конечно, он не может быть свободным, если должен чрезмерно следить за своим поведением из-за боязни быть неприятным руководству. Ему часто мешают выявлять проблемы, его вклад в деятельность организации часто определяется размерами угощения для руководства. Как правило, руководитель среднего уровня не в состоянии выявить критерии награждения или наказания, от которых зависит его благосостояние. Кроме того, не существует организационного механизма, который бы защищал его права и выгоды.

В бюрократической системе обязанности руководителя совершенно не лимитируются. Косвенно его могут вынудить даже принять обязанности из политической или социальной сферы, которые не связаны с содержанием его работы. На власть его начальника в организации не накладывается никаких ограничений, за исключением того, что он не может запретить руководителю уволиться. Фактически бюрократическая система служит источником столь многих злоупотреблений и принуждения, что часто превращается в настоящие джунгли, свободные от всяких норм поведения 143. Так как эта система не защищает индивидуума от произвола власти, она имеет тенденцию создавать робких руководителей среднего уровня, заискивающих перед руководством.

Индивидуальная свобода и автономия могут проявиться, только когда социальный процесс упорядочен. Только когда процедуры выработки решения точно установлены, права определены и поддерживаются, а на личное использование власти наложены ограничения, индивидуум может быть гарантирован от эксцессов со стороны руководства, его права будут защищены и он сможет пользоваться индивидуальной автономией.

Предприниматель остаётся экономически свободным, так как свод законов неукоснительно служит этой цели. Организации же управляются людьми, что (в отличие от закона) всегда предполагает некоторый произвол, а почти диктаторская власть ограничивается только личной сознательностью. Основное преимущество планируемой выработки решений состоит в том, что оно представляет собой систему законов или правил, заменяющую традиционную «систему» свободного или произвольного управления. Это во многом ограничивает власть политиканов в организации, что с необходимостью гарантирует руководителю среднего уровня возможность пользоваться своими правами в организации. Дополнительное преимущество планируемой системы состоит в том, что она предусматривает (и требует) измерения эффективности работы, выраженной стоимостью отдачи решения. Руководство высшего уровня без очевидного нарушения функционирования системы формирования решений и производственной системы уже не может пытаться запугивать руководителей среднего уровня. В этом состоит ещё одно ограничение чрезмерного пользования властью в организации.

Планируемая выработка решений поддерживает индивидуализм, так как такая система, прежде всего, реалистически подходит к сущности организации и сущности роли руководителя среднего уровня. Для сохранения своей индивидуальности руководитель среднего уровня больше не вынужден полагаться на миф или бессодержательный ритуал, а это разрешает психологический конфликт. Чтобы повысить своё благосостояние, руководитель среднего уровня должен принять реальность своего организационного и личного положения. Если же он постоянно стремится к неосуществимой цели, он теряет возможность разработки методов, позволяющих ставить достижимые цели в процессе решения. Планируемая выработка решений отводит руководителю более важную роль, аналогичную роли истинного законодателя, могущей привести к развитию личности.

Планируемая система управления позволяет объединить насущные потребности членов организации, но так как сущность и цели организаций переменчивы, их системы и их потребности также могут меняться. Организации должны экспериментировать и перестраивать свои системы выработки решений так, чтобы они наилучшим образом увеличивали чистый доход каждого и чтобы потребности формулировались в духе, отвечающем общей цели повышения дохода всей организации. Проектирование выработки решений является основным средством, с помощью которого руководство высшего уровня может открывать, испытывать и пересматривать состояние организации, чтобы обеспечить всем её членам непрерывное повышение благосостояния.

Резюме

Критика планируемой системы выработки решений за её пагубное воздействие на индивидуальность руководителя среднего уровня абсолютно несправедлива. В действительности представление об индивидуализме основано на ошибочном предположении, что роль руководителя среднего уровня совпадает с ролью предпринимателя. Однако на самом деле и юридически и экономически руководитель среднего звена — работающий по найму.

Двойственность положения руководителя среднего уровня основана на этой ошибочной концепции и смешении ролей, а поэтому устремления руководителя не отвечают его положению в организации. Этот конфликт он пытается разрешить:

  • отвергая свою роль в организации;
  • выдумывая свою систему ценностей;
  • сублимируя
  • принимая действительность.

Но только в рамках планируемой системы формирования решений проявление индивидуальности может быть совмещено с повседневной деятельностью организации.

Контрольные вопросы

  1. Почему многим нравится считать, что руководитель среднего уровня — «капитан своего корабля?».
  2. Иногда утверждают, что рядовые сотрудники предпочитают заниматься рутинной работой и хотят, чтобы ими руководили, не желая участвовать в процессе выработки решения. Оцените это заявление.
  3. Эффективное использование современной технологии требует больших, взаимообусловленных и точно контролируемых систем поведений. Как при использовании современной техники можно сохранить традиционные достоинства экономического индивидуализма?
  4. В чём смысл ритуалов?
  5. В чём различие образа руководителя среднего уровня в экономической и военной организациях?
  6. Почему индивидуальная свобода возможна только при наличии закона? Может ли свобода проявляться в случаях отсутствия упорядоченного законом процесса? Объясните.
  7. Верно ли, что так как организации управляются людьми, то (в отличие от закона) всегда предполагается некоторый произвол? Объясните.
  8. Почему индивидуумы сопротивляются отказу от некоторых представлений, даже если знают, что они ложны? Почему для нас восприятие нас самими обычно предпочтительнее восприятия нас другими?
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Библио­графия:
  1. Argyris, Chris. Personality and Organization, New York, Harper and Row., 1957.
  2. Dalton, Melville. Men Who Manage: Fusions of Feeling and Theory in Administration. New York. John Wiley and Sons, Inc., 1959.
  3. Harrington, Alan. Life in the Crystal Palace, New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1959.
  4. Metron, Robert K., et al. (eds). Reader in Bureaucracy. New York: Free Press of Glencoe, Inc. 1952.
  5. Sayles, Leonard R. Individualism and Big Business. New York: McGraw-Hill Book Company, 1963.
  6. Whyte, William F. Men at Work. Homewood, III: Richard D. Irwin, Inc., 1961.
  7. Whyte, William H., Jr. The Organization Man. New York: Simon and Schuster. Inc., 1956.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения